![設計管理[企業經營戰略的組成部分之一]](/img/2/eca/nBnauM3X2QDOxAzN2kDOyUTN1UTM1QDN5MjM5ADMwAjMwUzL5gzL2AzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmL0E2LvoDc0RHa.jpg "設計管理[企業經營戰略的組成部分之一]")
設計管理就是：“根據使用者的需求，有計畫有組織地進行研究與開發管理活動。有效地積極調動設計師的開發創造性思維，把市場與消費者的認識轉換在新產品中，以新的更合理、更科學的方式影響和改變人們的生活，並為企業獲得最大限度的利潤而進行的一系列設計策略與設計活動的管理。”
簡介
如果將設計與管理這兩個概念組合在一起，變成設計管理的時候，從不同的角度去理解，則會產生多種不同的字面意思。可以是對設計進行管理，也可以是對管理進行設計；可以是對產品的具體設計工作進行管理，也可以是對從企業經營角度的設計進行的管理。然而不管怎樣，設計管理已經發展為一個新的概念，一門新的學科，有著特定的內容與規律，並且作為企業提高效率、開發新品的一件利器，越來越多地受到企業界、設計界和經濟學界的研究和重視。日本學者認為，日本產品能具國際競爭力，在設計的套用與行銷上經常創新的重要因素是掌握“設計管理”，強調在設計部門所進行的管理，“圖謀設計部門活動的效率化，而將設計部門的業務體系化的整理，以組織化，制度化而進行管理”。出於使用者不同的職業背景，設計管理（design management）一詞帶有廣泛的含義。自一九六六年英國royal society of arts首度提供設計管理獎項以來，其定義已被爭論了近1/4世紀。因為該名詞結合設計和管理兩方面的複雜內容，所以其定義也是分別基於這兩方面為出發點而進行展開的。然而不管怎樣，這些定義卻由此可以大致分為兩類：一種基於設計師的層面上，即對具體設計工作的管理；而另一種則基於企業管理的層面，即對特定企業的新產品設計以及為推廣這些產品而進行的輔助性設計工作所做的戰略性管理與策劃。
設計管理的第一個定義由英國設計師Michael farry於1966年首先提出，“設計管理是在界定設計問題，尋找合適設計師，且儘可能地使設計師在既定的預算內及時解決設計問題”，他把設計管理視為解決設計問題的一項功能，側重於設計管理的導向，而非管理的導向。其後，Turner（1968年），Topahain（1984年）， Oakley（1984年），Lawrence（1987年），Chung，Gorb等學者都各自從設計和管理的角度提出了自己的觀點。
不難看出，Michael farry是站在設計師的角度提出定義的。而另一種理解———企業層面的的設計管理則指的是企業領導從企業經營角度對設計進行的管理，是以企業理念和經營方針為依據，使設計更好地為企業的戰略目標服務。主要包括：決定設計在企業內的地位與作用，確立設計戰略和設計目標、制定設計政策和策略，建立完善的企業設計管理體系、提供良好的設計環境和有效地利用設計部門的資源，協調設計部門與企業其他部門以及企業外部的關係等。其中，企業品牌形象cis戰略的運用，便是一個典型的例子。
在英國和美國的一些設計管理課程由此大概可以分為兩種類型：一種是把設計管理列入現行管理課程的一部分，偏重於設計，這是屬於管理系科的。另一種是將管理注入設計課程中，偏重於管理，這是設計學校開的，其目的讓學生了解和掌握：第一是影響創造和創新的要素；第二是產品與生產、設計之間的相關性；其三是設計程式，並對設計提供資源系統；另外還有工業創新與工業設計師所從事工作的性質，以及與設計相關的各種法律保護等。
因此，設計管理作為一門新學科的出現，既是設計的需要，也是管理的需要。設計管理的基本出發點是提高產品開發設計的效率。對設計師來說，設計不是藝術家的即興發揮，也不應是設計師的個性追求。在現代的經濟生活中，設計越來越成為一項有目的、有計畫、與各學科、各部門相互協作的組織行為：1、設計需要建立在企業的經濟基礎、工藝水平、生產條件的基礎之上；2、設計需要市場情報部門的支持；3、設計必須符合企業發展戰略的要求；4、設計必須符合社會化大生產、市場規律及相應的指導方針、設計準則的要求。5、另外，具體的設計工作，如設計方法、程式、理念等，都有必要結合企業自身的特點進行管理。所以，在這樣的背景下，缺乏系統、科學、有效的管理，必然造成盲目、低效的設計和沒有生命力的產品，從而浪費大量的時間和寶貴的資源，給企業帶來致命的打擊。同時設計師的思想意圖也不可能得到充分的貫徹實施；而另一方面，設計作為一門邊緣性學科，它有著自身的特點和科學規律，並且與科研、生產、行銷等行為的關係愈來愈緊密，在現代經濟生產中發揮著越來越重要的作用。因此，產品設計以及為推廣這些產品而進行的輔助性設計必然成為現代企業管理的重要內容之一。不了解設計規律和特點的管理，以及對設計管理的不力，都會造成企業其它各項管理工作的不力。
由此可見，在現代的企業行為中，不管是以設計為背景，還是以管理為背景去理解，設計管理的基本內涵已逐步走向一致。綜上所述，設計管理研究的是如何在各個層次整合、協調設計所需的資源和活動，並對一系列設計策略與設計活動進行管理，尋求最合適的解決方法，以達成企業的目標和創造出有效的產品（或溝通）。
內容
那么，設計管理的主要內容有哪些，又該如何進行設計管理呢?
企業設計戰略管理
企業必須具備自己的設計戰略，並加以良好的管理。設計戰略是企業經營戰略的組成部分之一，是企業有效利用工業設計這一經營資源，提高產品開發能力，增強市場競爭力，提升企業形象的總體性規劃。設計戰略是企業根據自身情況作出的針對設計工作的長期規劃和方法策略，是對設計部門發展的規劃，是設計的準則和方向性要求。設計戰略一般包括產品設計戰略，企業形象戰略，還逐步滲透到企業的行銷設計、事業設計、組織設計、經營設計等方面，與經營戰略的關係更加密切。加以管理的目的是要使各層次的設計規劃相互統一、協調一致。
設計目標的管理
設計必須有明確的目標。設計目標是企業的設計部門根據設計戰略的要求組織各項設計活動預期取得的成果。企業的設計部門應根據企業的近期經營目標制定近期的設計目標。除戰略性的目標要求外，還包括具體的開發項目和設計的數量、質量目標、營利目標等。作為某項具體的設計活動或設計個案，也應制定相應的具體目標，明確設計定位、競爭目標、目標市場等。管理的目的是要使設計能吻合企業目標、吻合市場預測、以及確認產品能在正確的時間與場合設計與生產。
設計程式管理
設計程式管理也稱為設計流程管理，其目的是為了對設計實施過程進行有效的監督與控制，確保設計的進度，並協調產品開發與各方關係。由於企業性質和規模、產品性質和類型、所利用技術、目標市場、所需資金和時間要求等因素的不同，設計流程也隨之相異，有各種不同的提法，但都或多或少地歸納為若干個階段。如英國標準局的“bs7000：1989”手冊，將產品創新程式規定為動機需求（動機———產品企劃———可行性研究）、創造（設計———發展———生產）、操作（分銷———使用）、廢棄（廢棄與回收）四個階段；日本國際設計交流協會為亞洲地區製作的設計手冊將設計行為分為“調查”（調查、分析、綜合）、“構思”（戰略、企劃、構想）、“表現”（發想、效果圖、模型）、“製作”（工程設計、生產、管理）、“傳達”（廣告、銷售、評價）五個階段。然而不管如何劃分，都應該根據企業的實際情況作出詳細的說明，針對具體情況實施不同的設計程式管理。
企業設計系統的管理
設計創新為使企業的設計活動能正常進行、設計效率的最大發揮，必須對設計部門系統進行良好的管理。不僅指設計組織的設定管理，還包括協調各部門的關係。同樣，由於企業及其產品自身性質、特點的不同，設計系統的規模、組織、管理模式也存在相應的差別。從設計部門的設定情況來看，常見的有領導直屬型、矩陣型、分散融合型、直屬矩陣型、衛星型等形式。不同的設定形式反映了設計部門與企業領導的關係、與企業其他部門的關係以及在開發設計中不同的運作形態。不同的企業應根據自身的情況選擇合適的設計管理模式。
設計系統的管理還包括對企業不同機構人員的協調工作，以及對設計師的管理，如制定獎勵政策、競爭機制等，以此提高設計師的工作熱情和效率，保證他們在合作的基礎上競爭。只有在這樣的基礎上，設計師的創作靈感才能得到充分的發揮。
設計質量管理
設計質量管理是使提出的設計方案能達到預期的目標並在生產階段達到設計所要求的質量。在設計階段的質量管理需要依靠明確的設計程式並在設計過程的每一階段進行評價。各階段的檢查與評價不僅起到監督與控制的效果，其間的討論還能發揮集思廣益的作用，有利於設計質量的保證與提高。
設計成果轉入生產以後的管理對確保設計的實現至關重要。在生產過程中設計部門應當與生產部門密切合作，通過一定的方法對生產過程及最終產品實施監督。
智慧財產權的管理
隨著知識經濟時代的到來，智慧財產權的價值對企業經營有著特殊的意義。在信息化、全球化的進程中，一方面對智慧財產權的保護意識越來越強，制度的制定與運用也日漸完善。但另一方面在現實生活中有意無意的侵占和模仿十分嚴重。因此，企業應該有專人負責智慧財產權管理工作。對設計工作者來說，則首先要保證設計的創造性，避免出現模仿、類似甚至侵犯他人專利的現象。應有專人負責信息資料的收集工作，並在設計的某一階段進行審查。設計完成後應及時申請專利，對設計專利權進行保護。
隨著科學技術的日新月異，面對激烈的全球競爭，設計概念的內涵和外延都在不斷發生變化。設計實際上不僅與產品融為一體，也日益與管理自然地融合在一起。設計管理作為一門新的研究領域，一種應對激烈競爭的最具潛力的工具，也正在飛速的發展，並且受到愈來愈多人的關注和討論。設計管理的內容還有許多，對它的研究運用將會成為企業發展的突破口，並將在今後的社會生產行為中發揮重要的作用。——曾山，胡天璇，江建民
期待
戰略層次圖我一直以來就堅信，中國從來不缺世界一流的設計師。當我們稚嫩的手在潔白的紙上寫下第一個漢字的時候，實際上是完成了一件絕妙的設計。漢字的圖形特質成就了一個偉大的語言系統。但是，也正是因為這樣的語言系統，造成了我們同世界的隔閡，原因只在於我們從不同的方向去理解圖形，理解設計。為此，王受之、尹定邦、王明旨、林家陽等一批的先行者通過不懈的努力，溝通西方與中國的設計。我們欣喜的看到，AGI有了中國人的身影，中國的設計也頻頻在重要賽事上獲獎。但是，冷靜地想一想，衝破藩籬獲得承認並不是我們的終極目標。只有擁有通融於世界但屬於本民族的設計系統（風格），我們才能不是一味等待西方的接納與承認。如何利用，整合現有的設計資源，形成整體的合力，進而形成系統（風格）就成了設計界的當務之急。
上面的論述有些巨觀，再來看看具體的設計。回顧過去20年的設計，有沒有幾件可以成為經典的設計？有沒有一把椅子被複製超過200萬把？有沒有一家設計公司資產超過2000萬元？有沒有做到上市公司？有哪個企業有專門的設計副總裁，又把設計當成了企業的核心資源？又有哪個企業像Alessi一樣依靠簡陋的設備，幾百個員工卻創造年銷售額超過6億美元的業績（數據來自Ron Newman先生的課程講授）？類似的問題可以繼續問許多。只是提得越多，我越感到身在其中的自己也岌岌可危。
設計管理也許不是靈丹妙藥，拿到中國就可以解決所有的問題。但我們可以嘗試，利用這樣一套方法系統來進行設計管理在中國的實踐。實際上，我們可以認為中國早就有了設計管理的實踐，因為我們有設計，就必然涉及到管理的問題，包括何人可、劉觀慶教授等人在理論層面的研究。但是，面臨全球一體化的趨勢，一方面，我們需要了解全球規則，補充新的管理理念。另一方面，我們也需要上升我們的“土辦法”到指導未來設計的理論高度，借鑑先進的設計管理理念正是一個好的時機。
設計管理不是一個全新的學科，對於現在面臨全新形勢的中國設計來說卻是一個全新的課題。在期待變成現實的時候，讓我們一起努力。
定義
“Design management is the effective deployment by project managers of design resources available to an organization in the pursuance of its corporate objectives.”----Peter Gorb.
--“設計管理是由項目經理組織在其企業目標的依據設計資源的有效部署。”----彼得Gorb。
“項目經理為了實現共同目標，對現有的可資利用的設計資源進行有效的調用”
這是Ron Newman先生較為推崇的一個關於設計管理的觀點。當然，Ron Newman先生還介紹了其它的17種觀點。限於篇幅，在此不作一一陳列。我援引DMJ（Design Managenment Journal）編輯Thomas Walton對這18種看法的歸納如下：
※ 設計就是想像力----有策略的管理設計，把設計管理當作實現夢想的具有遠見性的領導者。
※ 一般來說，組織本身就有平衡幻想與事實的功能。
※ 超越價值管理的界限，設計管理其實是態度管理。它描述了公司的特徵和現象----好的設計管理能了解組織的特性並傳達看法。
※ 設計管理是核心策略，創辦人幫助最後的使用者了解公司。
※ 設計管理從對公司有利的建議入手，它與實際相聯繫，如想像、任務、目標、戰略和行為計畫。
這樣的表述似乎不太符合我們的習慣。在學習期間就有學員強烈的希望得到一個確切的關於設計管理的定義，以便於傳達。但實際上這很難。我覺得這裡有一個觀念轉換的問題。不是所有的事物都可以給一個明確的定義的，很多時候，我們會發現描述比界定簡單得多。設計管理也屬於這一類。但仍然有勉為其難而且不錯的定義，比如：
※ 設計管理是完成設計合作計畫的核心部分，它是運轉設計資源的一套知識體系，包括設計計畫、組織系統、設計人員、評估機構等等。
---- Kono Noboru（日本合作策略學家）
※ 設計管理是一個正式程式設計活動的完成，在公司內通過長期合作項目的溝通來調節設計資源，以使所有合作活動達到一定水準。
----Robert Blaich（前Herman Miller、Philips設計主管）
※ 設計管理是一個研究領域，它把設計管理作為一個管理的戰略工具，研究管理者、設計師和專家的知識結構，用以實現組織目標並創造有生命力的產品。設計管理旨在有組織地聯合創造性及合理性去完成組織戰略，並最終為促進環境文化做出貢獻。
----鄭慶源（韓國產業設計振興院院長）
Ron Newman先生的一個圖示也很有意思。在這個圖示中，設計師處於設計管理的核心位置，我們可以理解為內部核心資源。在設計師的四周排布的是設計、客戶、文化和市場，代表設計管理的外圍資源。我認為可以作這樣理解：設計管理實際上就是以設計師為核心並協調其與設計、客戶、文化和市場關係的行為系統。但值得注意的是，即使是同時作為外圍資源的設計、客戶、文化與市場，其扮演的角色地位是不一樣的。設計處在最上面，適當的表明了設計在整個管理過程中的重要性。這讓我想起課程中的一個公式：
Good Design = Good process = Art
設計管理是對設計過程的控制，好的設計是產生好的過程的前提，而當過程控制達到“美妙”的境界，設計管理就成了一個藝術行為。不管是站在設計師的角度，還是客戶的角度，對好的設計品質似乎沒有爭議。作為核心的“人”是設計師，作為中心的“事”是設計，這就是設計管理；文化被作為基礎的東西放在了整個系統的最下方，其用意似乎不言而喻。應該說，正是不同的文化影響著不同的市場和客戶，進而影響與之相適應的設計，包括設計師本身。文化成了系統中最頑固的形態，其特徵還表現在它的隱藏性（更多的以一種含蓄的方式被體驗）、廣泛性（幾乎涉及行為的每個部分）、基礎性（積澱特徵決定的作用體現）。這也成為設計管理指導實踐需要完成的最為困難的一個環節----與本土文化的融合；市場和客戶位居左右，大概是因為二者也一定程度上“左右”設計管理的緣故吧。然後全面的看一看，圖示已經清晰而完整的展示了設計管理的資源結構。
很多的學員都認為在定義的問題上糾纏太多沒有必要，筆者也有同感。又花如此的筆墨討論定義是因為想藉此論述擴大對設計管理的接觸面，為後面的闡述鋪墊。也許需要理解的就是那么幾點：
目標：完成既定的設計計畫，使設計價值最大化。
方式：計畫（項目）、組織（結構）、協調（資源）、控制（進程）、評估（績效）。
內容：管—管人，協調設計資源，主要是設計師。理—理財，管理設計過程的財務。
標準：設計管理的最高境界就是讓所有的問題在當時的環境下圓滿解決。
問題：容易與品牌管理、商業管理混淆。
三、 設計管理培養的能力
我比較現實的去考慮這門課程帶給我的體驗與收穫，這就是可以概念化的能力清單。但事實上，當我這么想的時候，就注定要承受失望。但不至於絕望的是我看到了鄧成連先生的《設計管理課程與教學探索》一文關於設計管理能力的論述：
設計管理課程旨在讓學生了解：影響創造與創新的要素；產品與生產、設計間之相關性；設計程式並對設計提供支援系統；工業創新者與工業設計師所從事工作之性質，以及與設計相關的各種法律保護。
進一步培養學生具有下列之能力：
※ 擬定設計策略之能力；
※ 決定設計政策之能力；
※ 撰寫設計專案規範之能力；
※ 監督與控制設計專案進度之能力；
※ 界定、分析設計問題，評估設計資訊及評價研究方法之能力；
※ 選擇設計師之能力等。總體而言，設計管理課程之目標在培養學生的設計企劃、設計控制與設計執行管理等管理設計的能力，其中未涵蓋設計組織，且並非在培養學生的設計執行能力。
實際上，由此能力的陳列可以指引設計管理的另一方面的內容—設計管理的過程。因為我發現，每一種能力的培養正好對應了設計管理的一個方面。Ron Newman先生的課程十分感性，因此很難找到明晰的設計管理程式的闡述。現實的設計管理項目也的確無法斷然地分為若干個部分。但是，即使如此，從理想的層面對整個過程的任務進行“塊化”也決非完全不可能。許多的管理人在這方面作了努力，比較公認的方案是：設計計畫，設計組織，設計監督，設計控制。（關於具體的程式後面有專門章節討論）
設計計畫為整個項目確立最終目標和項目過程設計（擬定設計策略之能力/撰寫設計專案規範之能力）；
設計組織為項目確定行為主體（選擇設計師之能力）；
設計監督應該包含評價和敦促兩個方面（界定、分析設計問題，評估設計資訊及評價研究方法之能力）；
設計控制注重整個設計活動的進程以及是否和項目的目標保持一致（決定設計政策之能力/監督與控制設計專案進度之能力）。
在現實執行中，這四個部分總是互相交織，互動相生。設計計畫在最早被提出，但它的作用將貫穿項目始終。設計組織在計畫中需要被提出，然後實施，一般來說需要具有一定的穩定性，以保證項目的一致性。設計監督和控制從項目確立的時候就同步開始，類似船長的角色保證項目不偏離既定的航線。四者總是互相聯繫，不可分割。
四、 好的設計
在好的設計管理被認識以前，討論一下什麼是好的設計實屬必要，因為無論對於設計師或者單純管理背景的管理者來說都是介入設計管理的一個重要前提。其實在不同的人的心中，對好的設計都有自己的衡量標準。筆者的希望是能在獲得公認的好的設計品質方面進行探索。
首先是什麼是設計？這也是Ron Newman先生課程的討論課題，下面是一些典型的看法。
我注意到上述表達中所使用的關鍵語彙：服務、生活方式、合適、解決方案、策略、計畫等對設計特徵的描繪，基本都能為大眾所理解。筆者在上課的過程中也多次被學生問起同樣的問題，我的解釋是“構想（idea）與計畫（plan）”，包含靜態與動態的表達兩個方面。這裡有一個需要注意的問題，沒有必要把設計的範疇作無所不包的泛化。設計就是設計，它是一種意念，一種方法。在我們研究設計管理的時候也是如此，正如曾輝先生所言設計管理也不是一個無所不能的形態，主觀地泛化概念只能帶來理解和實踐上的混亂。
承接上面的描述，“好設計”就是好的構想與好的計畫。但是關於“好”的界定是什麼呢？Ron Newman先生呈現了一個圖示（見左圖）。很明顯這是一套關於好的設計的價值評判指標。基本點是“利益”，分別是在領域內設計事務所的利益，客戶的利益，社會整體的利益。交匯的地方代表影響設計師工作的因素----設計師本身的熱情，客戶的信任，對社會的責任。在這裡，好的設計就是平衡了設計師、客戶與社會的利益的設計。這樣的說法很完美，離實踐卻很遠。
相對“利益說”的認為，我比較接受能ALESSI的闡述。ALESSI相信人們與生俱來的擁有對藝術、詩歌的潛在的需求。但是他認為現在的很多的大批量生產工業並沒有考慮這一點。設計在這樣的工業中被看成是市場和科技的工具。設計的作用被無情的降低，企業熱衷於生產低成本的，更實用的，大批量的產品。在這些產品中，設計只是一種美化產品外觀，吸引消費者的手段，“調味品”。ALESSI和許多的義大利的工廠不同意這種方式，而是把設計預想為“藝術與詩歌”，這幾乎成了這些工廠的核心理念和策略。因為ALESSI相信當人們從保守的限制中走出來的時候，必然意識到自己對藝術與詩歌的渴望。而我們整個工業系統正在冒險地生產大量平凡，沒有感情的產品。我們要慶幸ALESSI和許多的義大利的工廠長期相信並保有對設計尊重，所以今天我們才能看到那么多的堪稱經典動人心魄的義大利設計。
不久前，筆者進行了一個關於“好設計”的調研，被調查對象包括設計師，企業管理者，學生，消費者等等。經過整理，一些“好設計”的特質被提煉出來，如下：
為誰設計
良好的利益
感動
設計以外的東西
導向，新的生活方式
民族性與世界性
溝通 交流
滿足隱藏的內心的需求
環保
接下來依據被提及的次數多少作了一個排序，排在前三位的分別是：感動，導向與新的生活方式，良好的利益。最後的一個工作是進行歸納。“好設計”被界定為：
情感的（無論是設計師還是使用者都能感受到的情感）
未來的（提供新的生活方式的指引）
利益的（平衡企業，消費者，設計師利益的）
平等的（保有對人類的尊重，設計提供幫助，但不使我們淪為奴隸。）
社會的（關於設計的良心）
個性的（允許設計師和消費者保持的特質）
豐富的（物超所值。對設計本身而言，成為時代的烙印）
下面談談我的看法：
我以為一個好的設計首先是滿足設計師的愉悅感。這種愉悅來自設計本身對設計師的打動，即設計師認為好的意念得到了實現。之所以將設計師的感受作為第一個標準，因為我堅信，沒有打動設計師自己的設計不具備作為備選好的設計的資格。
其次，好的設計面對生活。在設計的過程中，我們時時能感受到這樣的矛盾：設計師的自由意念與限制在激烈鬥爭。但在確認限制來源的時候，我們往往只看到表層，多數時候我們把這種限制歸結於我們的客戶和市場，而客戶往往並不能給我們正確的建議。我更主張把設計限制延伸到生活的領域。從這個意義上來說，筆者更傾向於將設計定義為一種生活方式。這裡的生活又有兩個層面：現實的功能層面和理想的哲學層面，分別指向設計的實用性與未來性。好的設計，致力於生活品質的提升，生活方式的豐富與行為方式的合理化。
再次，好的設計等於好的生意（Good Design=Good Business）。這是來自Thomas Watson的妙論。好的設計必須經歷至少三個方面的考驗：設計師的感受，市場的接受與未來的變化。其中市場的考驗最為直接，依靠生產數量與銷售額等明確的數據來驗證設計的市場品質。這些數據影響著設計的生命，至關重要。
第四，好的設計面向未來。Charles Eames關於好的設計也有自己的看法，其中，我認為最重要的一點就是設計的未來（How is it going to look in ten years?）。Charles Eames認為時間是一個檢驗設計很好的手段，但我覺得他真正想表述的是關於設計面向未來的問題。十年以後，設計的環境會發生很大的變化。文化的，審美的，材料的，工藝的……好的設計賦予產品未來的品質，基於對未來的展望所確立的品質。
關於好的設計還有許多的闡述，難以盡言。真正賦予設計上述品質還是一個艱巨的工作，需要一份設計特有的執著。最後用Charles Eames的話結束關於好的設計的單元：
五、 設計管理的程式（Work program)
首先闡述一個非常矛盾的問題：管理的一個重要特徵就是解決非程式化問題，但是在這裡我們卻在談論設計管理的程式，多少顯得有些衝突。為了避免理解上的偏差，筆者有必要作一些解釋。此節探討的程式，指的是基於設計管理系統的結構程式。退一步說，如果沒有程式的建立，也談不上“非程式”的套用。
Ron Newman先生多次強調程式的重要性。通過闡述他的實際經驗，關於設計管理的程式問題。但實際結果是因為我們的急功近利使得他的闡述過於細節化，陷入了散亂而具體的糾纏，失去了對整體設計程式的把握。另外，在講授的過程中，程式的載體游離於設計公司與純粹的企業之間，也給設計管理程式帶來理解上的混沌，但也許這正是Ron Newman先生希望的。因為他一直強調質疑，混沌，希望觀點的碰撞。
我們需要先明白程式的作用。Trevor L Young的闡述是我比較推崇的：
One of the major contributors to success in all projects is for everyone involved to accept the discipline of using a common set of processes and procedures. This makes the sharing of information considerably easier,particularly when working across different sites and countries. Ideally this should extend also to using common computer software for data recording and scheduling. The combined result is the creation of a common,shared “language” in the team that saves much time with the improved communication this brings.
Trevor L Young強調程式產生了便於項目成員交流的“語言”，從而實現時間和資源的節省。設計項目最初的來源可能只是一個模糊的想法，是生活的啟示，或者其它不確定的意向。而這樣的想法可能很多，而真正能被確立的卻是少數，最終成功的可能更少，甚至沒有。這就需要對這些想法進行辨識審查，尋找好的設計項目。這也是設計管理第一個階段--設計項目確立的主要任務。PST（Programme & Project steering team程式與項目管理小組）決定項目的選擇，主要的依據有：是否能實現利潤的最大化；是否能保持、鞏固以及開拓新的市場份額；是否能盡用現有人力資源；是否能控制風險；是否符合公司的技能與經驗對應的承受能力等等。
在設計項目開始之前，還有一個重要的問題需要明晰，這就是審查項目小組現有的信息，確保項目從一開始就沿著正確的方向前進。這些信息包括：
誰是設計項目的發起者；
誰是客戶以及間接客戶；
誰將使用此設計的成果；
設計項目小組的初步候選人；
可能影響設計項目的其他人---利益共享者；
在項目得到確定以後，制定設計管理計畫是一個非常必要的工作。中國有句老話“凡事預則立，不預則廢”恰當地表達出計畫的重要性。以筆者曾經的一些制定設計計畫的實踐為例：首先明確列出整個設計管理的任務和時間；接下來的工作是細化（分化）任務，也就是將任務分解。分解的辦法有兩個，一是按照時間分解，大致確定某一時間段內的任務。這一點要考慮任務的前後結構關係；另外就是按照任務的構成分解，主要考慮合理利用人力資源；第三步是分析資源需求。明確項目過程中可能涉及到的資源，考慮解決辦法。第四步是風險預測，並且找到規避風險的途徑。第五步是明確職責所在，每一個組員的工作應該被寫進計畫。第六步是最佳化管理計畫，細化時間計畫。製作詳細的甘特圖日程表，設計管理計畫總表，工作細化以及職責分配表，監控程式圖等圖表。重大事件與交流計畫也應該被注意。
在制定計畫的過程中，應該聽取組員的意見，同時設計管理者也必須建立相對的管理權威，形成自己的管理風格。比制定計畫更重要事情就是讓你的組員理解並支持它。因此設計管理計畫的傳達也是一個不可忽視的環節。
發展趨勢
設計從上個世紀獨立成為一門學科，到現在一直都處於研究的邊緣狀態。現在隨著經濟文化的發展，人們物質生活水平的提高和精神文化需要的提升，設計的風格、功能、形式日新月異。表現在建築與商品上，就是時尚潮流的湧起。產品生命周期縮短。更新淘汰加速了對設計的需求，設計反過來又刺激了市場，形成循環往復。設計師的狀態從成立個體工作室到加盟連鎖經營的公司不一而足。現今社會，設計水準往往也成為一種競爭手段，大型的設計項目層出不窮，像影視美術設計、建築設計、工業設計、企業形象工程等等都需要幾十人、甚至上百人部門分工、團隊合作才能完成，社會對高度體系化、專業化的策劃設計製作公司的需求越來越大，要求也越來越高，對於設計項目的管理制度和意識油然而生。
設計專業的劃分到現在已經相當精細，一個設計師精通現代設計的每個環節已不可能，相反，除了設計專長，反而需要具備一定的市場、管理、行銷方面的知識，才能夠勝任分工合作過程中的定位和協作任務。設計師不再總以獨立的個體而存在，而是依照管理的要求，成為設計產業鏈條、設計生產流水線上的員工。這種改變，使得設計管理上升為一種使組織高效和管理最佳化的手段，被不斷提上歷史日程。
很多大公司、大企業都有自己的專職設計部門、策劃部門或設有顧問和總監。高等院校應該回響社會的需求，對設計專業學生開設相關的理論與實務課程，或針對設計管理者開發高端的設計管理深造培訓課程。
