![袁利群[美的高級副總裁]](/img/8/f77/nBnauM3XxgDOzcDNyEDMwADO1UTM1QDN5MjM5ADMwAjMwUzLxAzL1EzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLwE2LvoDc0RHa.jpg "袁利群[美的高級副總裁]")
工作經歷：
1992年加入美的集團。1992年12月-2001年11月 任美的集團電機事業部財務部長、副總經理等職務。
2001年12月至今 任美的集團董事、副總裁、財務總監，主要負責美的集團財務管理、風險管控及資金管理，並分管集團IT管理和審計監察。現任美的集團董事、高級副總裁，兼任美的電器董事。
同時還擔任美的集團旗下廣東美的電器(11.05,0.05,0.45%)股份有限公司(SZ000527)董事、威靈控股有限公司(HK0382)董事、美的集團財務有限公司董事長等職務。
2013年1月31日在廣東省十二屆人大一次會議主席團舉行第四次會議上當選第十二屆全國人大代表。
主要業績：
一、創建集團化財務管理體系，有效支持集團發展
在美的集團分權經營的管理模式下，根據企業的運行特點和實際管理需要，袁利群女士主導創建了“分層管理、統分結合”的財務組織體系。在縱向管理 上，建立了“集團財務——產業集團財務——事業部/經營單位財務——產品公司財務”四級財務管理體制，統一建立會計管理、資金管理、預算管理、風險管理、 財務信息管理體系，強化專業化和體系化管理；在橫向管理上，清晰各層級的職責定位，積極發揮各級財務對所在單位的支持服務和管控作用，創造經營增值和資本 增值。“分層管理、統分結合”的財務組織體系有效地適應了美的集團分權經營的管理特點，有力推動了美的集團快速發展。
二、推動全面預算管理，完善績效考評體系，驅動企業發展
為促進年度經營目標的達成，集團財務積極推動建立責權利相結合的績效考評體系。2003年，袁利群女士主張引入 EVA(Economic Value Added)績效計提方式，並實行EVA（經濟利潤)和BSC(平衡計分卡)指標相結合的考評模式。一方面，將股 東資本成本納入考核，引導管理層最佳化資源配置；另一方面，讓管理層與股東一起分享公司經營成果，鼓勵管理層積極創造價值，實現年度經營目標。為規避管理層 短期經營行為，保障企業中長期戰略目標實現，集團財務不斷創新績效考評模式，根據企業不同階段發展要求，最佳化調整考評指標，逐步引入戰略管理指標，並於 2010年開始實施三年戰略目標考評，建立起年度考評與戰略目標考評相結合的長短期績效考評體系。
三、推進資產重組和資本運作，支持產業發展
2009—2010年相繼完成冰櫃業務和洗衣機業務的整合，徹底解決“美的電器”與“小天鵝”同業競爭問題，打造專業化冰洗平台。
四、強化資金集中管理，創新資金管理模式
美的集團一直堅持資金業務的創新，並取得較好成效，具體表現：
1、創新資金管理體系：按國內和海外兩個市場分別建立國內和海外資金管理，並在國內重要基地建立區域資金分部，為成員單位提供專業化金融服務。
2、創新融資品種，拓寬融資渠道：通過加深與金融機構的業務合作，全面實施產業鏈融資，整合金融資源；開拓融資渠道，增加中長期融資品種，最佳化 融資結構；大力開展債券市場融資，08 -10年成功發行4期短期融資券，累計總額48億元，發行2期中期票據，累計總額35億元。
3、創新結算業務，大力推廣電子票據，積極開展人民幣跨境結算。
4、創新資金信息管理系統。
五、積極應對金融危機，推動財務管理向價值管理轉型
2009年，美的實現逆市增長，實現主營業務收入同比增長7%，“盈利”、“現金流”、“存貨周轉率”和“應收賬款周轉率”等主要指標均達到美的歷史最好水平。同時，產品結構不斷最佳化，美的高能效、高技術、高附加值的戰略性產品銷售比例大幅提升。
2009年，美的實施了重大事業部制最佳化調整，在原來產品事業部的基礎上搭建起橫向協同的區域事業部，實現“研、產、銷”無縫對接；2010 年，在對內外銷市場進行整合的基礎上，積極推動內銷公司實體化和海外國家公司化。為有效支持集團行銷體制變革，集團財務系統以促進內部價值鏈協同為原則， 對集團內外銷財務職能進行了有效整合，重構內外銷財務管理流程，並從預算管理、績效考評、成本管理等方面實行多維度價值管理，促進內部有效協同，充分挖潛 產業鏈價值。行銷變革的成功實施，使近兩年的行銷費用總額降幅達10%，而且2010年實主營業務收入同比增長超過45%。
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袁利群[美的高級副總裁]