蘭德定律
世界上每1000家破產倒閉的大企業中，有85%是因為企業管理者決策不慎造成的。
提出者：美國蘭德公司
點評：一人一事繫於整體，每招每策關乎全局。
蘭德定律概述
現代決策理論認為，管理的重心在經營，經營的重心在決策。決策正確，企業的生產經營活動才能順利發展；決策失誤，企業的生產經營活動就會遇到挫折，甚至失敗。對此，在管理學理論方面成績顯著、獲取諾貝爾經濟學獎的唯一一個學者、西方決策理論學派的代表人物赫伯特·亞歷山大·西蒙提出“管理就是決策”的觀點。
西蒙認為，組織就是作為決策的個人所組成的系統。決策貫徹於管理的全過程，管理就是決策。
西蒙指出：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。”有些企業就是因為管理者的決策失誤而丟失了自己在行業中的地位，把市場拱手讓給了競爭對手。
蘭德定律示例
愛迪達決策
愛迪達公司成立於1949年，其運動設備（產品）目前在全球同類產品的市場占有率為12%，落後於1972年才成立的耐克公司30%的市場占有率達18個百分點。
然而，在耐克崛起之前，全世界的運動產品幾乎是愛迪達一家的天下。
1954年世界盃足球賽，愛迪達因其生產的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運動員提高運動速度，增加穩定性而一舉成名，當時世界上有85%以上的運動員穿的是愛迪達公司的產品，三葉標誌成了成功的象徵。
面對驕人的戰績，愛迪達公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個嚴重的事實。決策者們認為自己擁有85%的市場占有率，即便對手搶走一部分市場，仍有大半個天是屬於愛迪達公司的。因此，沒有採取切實有效的對策去扼制競爭對手對自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對手以18個百分點領先自己，並在運動服裝市場獨領風騷的殘酷現實。
這就是愛迪達管理層決策的失誤，由於過於輕視競爭對手而使自己丟掉了市場。這種決策對其運作有著深刻的影響。這種影響既包括公司的日常效率，也包括其業務上的成功與否。
摩托羅拉決策
全球著名手機企業摩托羅拉和諾基亞現在的市場份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營業虧損達4億多美元，而去年同期的營業額是盈利5300萬美元。
美國權威管理機構分析指出，摩托羅拉的現狀完全是自找的，在美國經濟衰退之前，許多消費者都希望能購買具有全新概念和全新形象的手機來替換現有的產品，最後，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研製出了各種不同類型的替代產品，從此贏得了廣大的消費者。
等到摩托羅拉意識到問題的嚴重性，研製出新款手機時，消費者在經濟衰退的影響下，已經放棄了更換手機的打算，摩托羅拉因此失去了市場的先機，造成了大規模的虧損。
IBM公司決策
無獨有偶，IT界另一昔日的老大，也是由於決策者的失誤，使自己錯過了很多發展的機會，還培養起了很強的競爭對手，並最終使對手超越了自己。
IBM公司，這個電腦行業的巨人，在1984年達到了利潤的最高點65.8億美元，但在1992年，IBM不得不宣告其虧損額高達54.6億美元，全年的利潤為-49.7億美元。伴隨而來的是瘋狂的裁員，在1992年至1993年短短的兩年時間內，IBM五度裁員，造成10萬人失業。IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的幾個月內就從100多美元降到11年來的最低點——48.375美元。
50年代，IBM開始進入電腦行業，隨後就勢不可當地超越了先行者雷明頓蘭頓公司，占領了工商界電子電腦市場。
60年代，IBM成功地開發出自我相容但與其他廠家及以往機器並不相容的360大型電腦，給電腦行業的其他競爭對手當頭一棒，並推動了美國和世界電腦市場的迅速擴張。
1969年，IBM以72億美元的營業收入和9億美元的淨收益，當之無愧地取得了龍頭老大的地位，並以70%的市場占有率壟斷了美國大型電腦市場。
1985年，IBM個人電腦占據了工商界市場80%的份額。
在IBM取得巨大成功的時候，IBM的高層決策者們沉迷於已經取得的成績，對新的富有巨大魅力的行業領域——個人電腦卻視而不見。
1965年，定位於科研電腦市場的資料設備公司改變矛頭，率先向市場投放了小型電腦。
而後起之秀蘋果公司也不甘落後，在1977年研製出記憶體少、沒有資料庫、速度慢、計算能力差但價格十分低廉的產品，達到了17年來的最低價。在資料設備公司、蘋果相繼進入個人電腦市場平分秋色的時候，IBM由於只重視短期的資金回收率和投資回報率，沒有看到如果打開了個人電腦市場並占領霸主地位，對公司的發展將有不可估量的好處這一點，只是一味地沉溺於大型電腦市場獲得的成功，對資料設備公司、蘋果公司進入個人電腦市場的個人電腦視而不見。
直到1986年即將退休的董事長福蘭克·卡里組成一支富有創新精神的個人電腦專家研究小組，IBM才開始進入個人電腦領域，一年後推出記憶體、性能遠勝於蘋果機的IBM-PC機電腦，但為時已晚，無論IBM怎樣挽回，也只能屈居第三，“IBM永遠是第一”的神話因此破滅。
如果說1987年IBM推出的最優質的IBM-PC機為IBM公司挽回了很大一部分個人電腦市場，那么，1986年IBM為了彌補自己長期以來坐視個人電腦發展的失誤，決定短期內推出優質領先的個人電腦，而將中央處理器晶片CPU交給了Intel公司，將DOS作業系統交給了Microsoft，則是培養了自己未來的敵人，在不知不覺中培養壯大了Intel和Microsoft，並為其發展壯大提供了廣闊的空間。
Intel和Microsoft激進而富有創造力的年輕人深信個人電腦將成為主宰未來的產品，作為主人的IBM卻根本沒將他們放在眼裡，依然我行我素。Intel和Microsoft則不斷加緊進攻，逐漸代替了IBM在個人電腦世界的主導地位。與此同時，康柏公司首先採用Intel公司發明的奔騰386機晶片開發出攜帶型電腦。接著，戴爾公司以其獨特的直銷方式使個人電腦售價大幅降低，使IBM受到了前所未有的巨大挑戰。
1982年，Intel和Microsoft的股票價值合起來才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他們聯合起來的股票價值就超過了IBM。到1992年底，已經高於IBM市場價值的50%。而1991年IBM虧損28.6億美元，1992年繼續惡化，釀成了美國歷史上最高的公司虧損紀錄——49.7億美元。
可見，正如現代決策理論所認為的那樣，管理的重心在經營，經營的重心在決策。決策正確，企業的生產經營活動才能順利發展；決策失誤，企業的生產經營活動就會遇到挫折，甚至失敗。
人生十大定律之:蘭德定律
美國蘭德公司有一項調查:"世界上每1000家破產倒閉的大企業中，就有85%是因為企業管理者決策不慎造成的。"看過上面這段文字，我們第一能想到的是，現如今的企業常常把業績不好的狀況怪罪到員工頭上，所以我們看到強調勞動紀律就成為多數企業管理員工的辦法，甚至不惜動一切高科技手段對員工進行全方位監控，仿佛這件事做得越好，企業的效益以及管理才會上去一樣，那么我們如果把這個現象切入上面的這條定律，可以說對於一個企業的興衰起決定作用的恰恰是決策者，而在這個大前提下如果說制度，說管理，我們或許可以這樣說，員工如果對企業的未來有信心，對個人的前途有信心，那么才會有好好工作的願望，這還同時說明企業的效益只有和員工的利益直接掛鈎，那么員工才會增加幹勁兒。
如果把道理縮小，老一代的革命者為什麼願意追隨著毛澤東幹革命?道理很簡單，大家不僅對毛澤東的智慧有信心，也同時對前途有一個光明的信念，那么一個企業想調動員工積極性就應該在這樣的大前提下，而如何設定合理的獎懲制度就是管理好企業另外的一個必要條件，對此我們說，中國的封建社會為什麼那樣漫長頑固?這當然因為我們有科舉制度，在這個制度下，無論是思想者還是讀書人都能看到光明的前途，所以社會再不公平合理，人們也願意用正常的途徑去實現人生的抱負，對此我們不能不說中國的統治階級聰明。
企業其實也是同樣的道理，正所謂人盡其才，物盡其用，只有每個人都能找到施展才華的機會，或者公平競爭的機會，人們才會有工作的動力，但是我們今天的企業是這樣么?可以說不僅領導者多數人是無能之輩，用人制度上更是任人唯親，搞關係網，不僅不能達到人盡其才，更不會有制度上的公平性。
有一天一所職業學校的老師急急忙忙地來到我這裡，求我用最快的速度幫她做好一張報名用的證件照，而之所以這樣著急是因為，她所在的學校八小時內請假是要扣分的，接著她還憤憤不平地告訴我，像她這樣的都是沒本事的，因為學校里不僅有關係的人各方面不受限制，就是漂亮點的也不用上課，最大的任務也不過是陪領導出去應酬應酬，聽了這話我覺得很詫異，因為這樣的社會現雖然見怪不怪，只是沒想到連學校能這樣令人大跌眼鏡!由此可見整個社會的風氣到了怎樣的程度，而在這樣的前因下，去管理員工的難度可想而知，並且我們還要說，今天的領導大多數都是"業餘領導"，正事全無，扯皮有術，所以和這樣的人談決策，今本上對牛彈琴，所以我們看到很多領導雖然年薪掙著，但是為企業為員工能夠謀劃一個美好遠景者可謂鳳毛麟角。
文章寫到這兒，回看前面的內容以及這條定律，自然從聯繫自己身邊見聞落筆，可能對於這條定律來說，美國社會並不會存在管理者的腐化問題，所以這條定律的不補充材料說:一個企業一人一事繫於整體，每招每策關乎全局，可見國外的資本家已經把企業的治亂興衰做了細緻的研究，並且這條定律下更有很多關於提高員工工作積極性的心理學方面研究，對此想說，一個企業尚需如此，一個國家呢?……
