![藍海戰略[商業策略]](/img/8/c90/nBnauM3X4UTNxYDM0QzN1QDM1UTM1QDN5MjM5ADMwAjMwUzL0czLyMzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLyE2LvoDc0RHa.jpg "藍海戰略[商業策略]")
舉例對比
藍海戰略行動（Blue Ocean Strategy）作為分析單位，戰略行動包含開闢市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新（Value Innovation）是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關係，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定遊戲規則；不是瞄準現有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合併細分市場整合需求。
2003年台灣策劃人黃泰元曾提出不與競爭者競爭三部曲，較早闡述了類似的思想。從系統科學理論基礎上來說，在2000年大陸學者蔡文的《可拓行銷》一書更早指明了其數學理論，套用該方法建模後，甚至可以將行銷策略管理延伸到計算機化的運用。
一個典型的藍海戰略例子是太陽馬戲團，在傳統馬戲團受制於“動物保護”、“馬戲明星供方侃價”和“家庭娛樂競爭買方侃價”而萎縮的馬戲業中，從傳統馬戲的兒童觀眾轉向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達戲劇的情節，吸引人們以高於傳統馬戲數倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。
讓我們想像下,我們把整個市場想像成海洋,這個海洋由紅色海洋和藍色海洋組成,紅海代表現今存在的所有產業,這是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業,這就是未知的市場空間。那么所謂的藍海戰略就不難理解了,藍海戰略其實就是企業超越傳統產業競爭、開創全新的市場的企業戰略。如今這個新的經濟理念,正得到全球工商企業界的關注,有人甚至說,接下來的幾年注定會成為“藍海戰略”年。既然已經進入藍海戰略年，那么相關匹配的機構也就會應運而生。在專家先進的理念引導下，一些相關機構也就產生了，譬如藍海艦隊、海藍艦隊、藍海戰隊、聯合艦隊、藍海團隊等相關機構就是應運藍海戰略思維而產生的。
“紅海”是競爭極端激烈的市場，但“藍海”也不是一個沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域。在這裡，企業憑藉其創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。
藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的，通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰略考慮的是如何創造需求，突破競爭。我們的目標是在當前的已知市場空間的"紅海"競爭之外，構築系統性，可操作的藍海戰略，並加以執行。只有這樣，企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域，同時實現機會的最大化和風險的最小化。任何一家企業,無論其規模大小，是已有的行業企業，還是新進入該行業的企業，都不應，也不能過度冒險。
藍海戰略在中國被企業界、學術界和社團廣泛關注。著名的職業經理人蘇奇陽先生就藍海戰略結合實際套用出版了《藍海戰略書簡》，中國網際網路協會還專門開辦了定期舉辦的“藍海沙龍”。
用簡單的話來解釋：紅海就是紅色的大海，防鯊網的範圍之內，水質混濁，營養貧乏，但是人很多，在這個小圈圍之內不能出圍，人人都競爭激烈；而相對藍海就是藍色的大海，防鯊網之外海之深處，水質和營養物都很好很豐富，範圍也相當廣泛，競爭的人也少，藍海競爭勝者將得到比紅海多得多的利益。
如果說黑海戰略是一個完全沒有規律的殘酷競爭你死我活的世界，那么紅海戰略就是一個具有一定規律有著一定共同準則被管理但仍是弱肉強食在黑海上取得一定進步的世界。是需要膽識和強大的競爭力才能充當領頭者。而藍海更多的是創新與創意。是一場差異戰。當今社會，紅海戰略仍占市場大部分份額，而以創意為特色的藍海正在不斷成長。並不排除在創新型社會中藍海在未來占有優勢的可能性。
構思
構思藍海的戰略布局需要回答四個問題：
哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除
這個問題剔除產業中企業競爭攀比的元素，這些元素經常被認為理所當然，雖然他們不再具有價值。
哪些元素的含量應該被減少到產業標準之下
這個問題促使作出決定，看看現有產品或服務是否在功能上設計過頭，只為競比和打敗競爭對手，企業所給超過顧客所需並徒然增加成本。
哪些元素的含量應該被增加到產業標準之上
這個問題促使去發掘產業中消費者不得不作出的妥協。
哪些產業從未有過的元素需要創造
這個問題幫助發現買方價值的全新源泉，以創造新需求改變產業戰略定價標準。
原則
藍海戰略共提出六項原則，四項戰略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序，和兩項戰略執行原則：克服關鍵組織障礙、將戰略執行建成戰略的一部分。
藍海戰略原則之一
重建市場邊界
從硬碰硬的競爭到開創藍海，使用六條路徑重建市場邊界。
1、產業：跨越他擇產業看市場
紅海思維：人云亦云為產業定界，並一心成為其中最優。
藍海觀點：一家企業不僅與自身產業對手競爭，而且與他擇（Alternatives）產品或服務的產業對手競爭。
實例：日本電信運營商NTT DoCoMo於1999年推出i-mode手機一鍵上網，將只使用語音服務的顧客變為使用語音和數據服務（音樂、圖片、資訊）的顧客。
2、戰略集團：跨越產業內不同的戰略集團看市場
紅海思維：受制廣為接受的戰略集團概念（例如豪華車、經濟型車、家庭車），並努力在集團中技壓群雄。
藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什麼因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。
實例：曲線美健身俱樂部專為女性服務，剔除奢華設施，小型化社區布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。
3、買方群體：重新界定產業的買方群體
紅海思維：只關注單一買方，不關注最終用戶。
藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。
實例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創造出NovoLet注射裝置，便於病人隨身攜帶使用。
4、產品或服務範圍：跨越互補性產品和服務看市場
紅海思維：雷同方式為產品服務的範圍定界。
藍海觀點：互補性產品或服務蘊含著未經發掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產品之前、之中、之後都有哪些需要。
實例：北客公司發現市政府並非關注公車本身價格而是維護費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護成本，創造了與市政府的雙贏。
5、功能情感導向：跨越針對賣方的產業功能與情感導向
紅海思維：接受現有產業固化的功能情感導向。
藍海觀點：市場調查反饋的往往是產業教育的結果，企業挑戰現有功能與情感導向能發現新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
實例：快美髮屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專注剪髮，使理髮時間減到10分鐘，費用從3000降到1000日元。
6、時間：跨越時間參與塑造外部潮流
紅海思維：制定戰略只關注現階段的競爭威脅。
藍海觀點：從商業角度洞悉技術與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業模式。
實例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務，提高海量音樂庫、高音質、單曲下載及低費用（0.99美元/首）。
藍海戰略原則之二
注重全局而非數字
一個企業永遠不應將其眼睛外包給別人，偉大的戰略洞察力是走入基層、挑戰競爭邊界的結果。藍海戰略建議繪製戰略布局圖將一家企業在市場中現有戰略定位以視覺形式表現出來，開啟企業組織各類人員的創造性，把視線引向藍海。
藍海戰略原則之三
超越現有需求
通常，企業為增加自己的市場份額努力保留和拓展現有顧客，常常導致更精微的市場區隔，然而，為使藍海規模最大化，企業需要反其道而行，不應只把視線集中於顧客，還需要關注非顧客。不要一味通過個性化和細分市場來滿足顧客差異，應尋找買方共同點，將非顧客置於顧客之前，將共同點置於差異點之前，將合併細分市場置於多層次細分市場之前。
非顧客可以分為三個層次。
第一層次：徘徊在企業的市場邊界，隨時準備換船而走的“準非顧客”。
這些“準非顧客”，在找到更好的選擇前，只是最低限度地使用現有產品和服務，一旦有更好選擇就會換船而走。例如針對上班族無所適從的午餐，英國Prêt A Manger快餐廳關註上班族午餐的共同需求：快速、新鮮、健康，提供新鮮美味的成品三明治，免除餐位，將購買行為縮短為90秒，每年在英國得以售出2500萬隻三明治。
第二層次：有意迴避市場的“拒絕型非顧客”。
因為市場現有產品或服務不可接受或者超過他們的經濟承受能力而不使用。1964年德高廣告創造了“街道家具（Street Furniture）”概念，此前戶外廣告為公路廣告牌和運輸工具廣告，廣告呈現時間很短，德高意識到缺乏市中心固定廣告放置點是產業不受歡迎的原因，為此，德高通過向市政府免費提供街道家具及其維修保養，出售廣告空間獲得高達40%的利潤率。
第三層次：處於遠離市場的“未探知型非顧客”。
產業內的企業通常從未把這些“未探知型非顧客”定為目標顧客，這些人的需求常常被想當然認為屬於其他市場，如果企業知道他們丟棄的此類顧客數量之大肯定大吃一驚。例如牙齒增白從來被認為是牙醫的事兒，當口腔護理廠商著眼於這種需求時，市場隨之爆炸般膨脹。
藍海戰略原則之四
遵循合理的戰略順序
遵循合理的戰略順序，建立強勁的商業模式，確保將藍海創意變為戰略執行，從而獲得藍海利潤，合理的戰略順序可以買方效用、價格、成本、接受分為四步驟。
藍海戰略原則之五
克服關鍵組織障礙
企業經理們證明執行藍海戰略的挑戰是嚴峻的，他們面對四重障礙：一是認知障礙，沉迷於現狀的組織；二是有限的資源，執行戰略需要大量資源；三是動力障礙，缺乏有幹勁的員工；四是組織政治障礙，來自強大既得利益者的反對，“在公司中還沒有站起來就被人掠倒了”。
藍海戰略根據威廉·布拉頓領導的紐約警察局20世紀90年代變革，提出了引爆點領導法（Tipping Point Leadership），其理論是在任何組織中，當數量達到臨界規模的人們以信心和能量感染了整個組織而行動起來去實現一個創意時，根本性變化就會發生。與組織變革理論轉變大眾為基點不同，引爆點領導法認為轉變大眾就要把力量集中於極端，也就是對組織業績有超凡影響力的人、行為和活動之上。
藍海戰略原則六
將戰略執行建成戰略一部分
執行藍海戰略，企業最終需要求助於最根本的行動基礎，即組織基層員工的態度和行為，必須創造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們認同戰略。當人們被要求走出習慣範圍改變工作方式時，恐慌情緒便會增長，他們會猜測這種變化背後真正理由是什麼。
員工距離高層越遠就越不容易參與戰略創建，也就越惴惴不安，不考慮基層思想和感受，將新戰略硬塞就會引起反感情緒。要想在基層建立信任與忠誠，鼓舞資源合作，企業需要將戰略執行建成戰略的一部分，需要藉助“公平過程”來制定和執行戰略。
“公平過程”來源於社會科學家對心理學的研究，他們研究確認，人們不僅在意結果本身，也在意產生結果的過程公正，當程式公正得以實施，人們對結果的滿意度和支持度就上升。
有三個因素為公平過程定義，這就是三E原則：邀請參與（Engagement）解釋原委（Explanation）明確期望（Clarity of Expectation），邀請參與表達允許發表意見和反駁，表達管理層的尊重；解釋原委讓所有的相關人等了解最終的戰略決策為何如此制定；明確期望是清晰講述新的遊戲規則，如何評價業績和懲罰不佳。
實現公平過程的關鍵不在於新的目標、期望和責任，而在於人們是否清楚地理解了它們。圍繞公平過程的原則組織藍海戰略的制定，一開始就將戰略執行建成戰略創建的一部分，就能夠將政治遊說和偏袒減少到最低，使人們集中精力執行戰略。
戰略發展
1.競爭戰略
從上世紀九十年代末以來，在美國著名戰略學家麥可·波特提出在成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略的三種基本競爭戰略指引下，企業幾乎都採取了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰來建立自己的競爭優勢，以此來打敗競爭對手。然而，良好的願望並未轉換成美好的現實，過度的打擊對手並未使自己變得更好，而是所在領域的企業家族們面臨普通低利潤或者虧損的局面，大家都陷入了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰的困境，大家越是想打敗競爭對手，大家越是變得更差，最後出現雙敗、多敗的格局。如果用形象的比喻，競爭戰略是一場“血”的戰鬥！
2.藍海戰略
針對競爭戰略理論的缺陷，韓國戰略學家W·錢·金教授和美國戰略學家勒妮·莫博涅教授2005年提出了藍海戰略理念。“藍海”是相對“紅海”而言。傳統的競爭極端激烈的市場是“紅海”，而“藍海”是一個未知的市場空間，沒有競爭的領域。企業可以通過價值創新手段得到嶄新的市場領域，獲得更快的增長和更高的利潤。經過七八年實踐，藍海戰略並不能有效建立競爭對手的進入壁壘，所謂的“藍海”，只能在競爭對手未進入的一刻出現，但很快競爭對手進入，“藍海”快速地變成了“紅海”。藍海戰略只能短期改善企業遇到的競爭狀況，但並沒有解決競爭戰略理論的缺陷。而且，如果遇到競爭就想用藍海戰略思想來迴避競爭，這無異於是一種逃跑戰略，這樣的戰略思維不可能使企業實現長期發展。如果用形象的比喻，藍海戰略是一個“夢”的幻想！
3.發展戰略
我國著名戰略專家唐東方在2009年在其《戰略規劃三部曲》著作中提出了一種全新的戰略理論，即發展戰略理論，之後又在其《戰略選擇》著作中補充和完善了發展戰略理論體系。從發展戰略理論來看，企業首要關注應該是企業的發展，而不應是企業的競爭，競爭應該是企業發展的一種有效手段，當然還有合作戰略、避開競爭戰略等手段。
如何來實現企業發展呢？著名戰略專家唐東方從其“發展戰略四部曲”：《戰略對決》《戰略選擇》《戰略規劃三部曲》《戰略績效管理》一系列著作闡述發展戰略思想、理念及其方法論體系。發展戰略理論指出，企業應該從發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力四個方面入手，來系統地解決企業的發展問題，而這四個方面又構成了發展戰略的四個重要組成部分，即願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略。發展戰略理論使企業競爭的焦點由競爭轉向發展，企業可以通過競爭來實現發展，還可以通過合作來實現發展，也可以避開競爭，選擇更具前景的領域來發展。發展戰略理論是對傳統競爭戰略理論的一種顛覆，擺脫了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰的困擾，使企業更加良性的參與競爭，把主要精力投入到企業的發展問題的解決上，發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力的規劃與實施上，最終實現企業的快速、健康、持續發展。如果用形象的比喻發展戰略就是一季“金”的收穫！
總之，用形象比喻來說，競爭戰略是血，藍海戰略是夢，發展戰略是金！
內容
企業為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。它們為競爭優勢而戰，為市場份額而戰，為實現差異化而戰。
然而在過度擁擠的產業市場中，硬碰硬的競爭只能令企業陷入血腥的“紅海”，即競爭激烈的已知市場空間中，並與對手爭搶日益縮減的利潤額。在這本書中，作者對你所熟知的一切戰略成功的定律提出挑戰。他們認為，流連於紅海的競爭之中，將越來越難以創造未來的獲利性增長。
作者基於對跨度達100多年、涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動能夠為企業和買方都創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫競爭對手，並將新的需求釋放出來。
《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具，供企業成功地開創和奪取藍海。通過對各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙並把戰略的執行建成戰略的一部分。
本書自2005年2月由哈佛商學院出版社出版以來，在世界範圍內引起了極大的反響，先後獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今為止已經被譯成24種語言，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際著作權的記錄。
目錄
譯者序
前言
致謝
第一部分 藍海戰略
第一章 開創藍海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定藍海戰略
第三章 重建市場邊界
第四章 注重全局而非數字
第五章 超越現有需求
第六章 遵循合理的戰略順序
第三部分 執行藍海戰略
第七章 克服關鍵組織障礙
第八章 將戰略執行建成戰略的一部分
第九章 結論：藍海戰略的可持續性及更新
附錄一 開創藍海的歷史模式概覽
附錄二 重建主義的戰略觀點
附錄三 價值創新的市場動態
注釋
參考文獻
作者簡介
書摘
產品和服務很少會在"真空"中使用，在多數情況下，它們的價值也受到其他產品和服務的影響。但是在多數產業中，相互競爭的企業都不約而同地局限於產業自身的產品和服務項目。以電影院為例。對想看電影的夫婦來說，為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，到了電影院外停車是否方便，都影響到人們對外出看電影的主觀估價。然而，這些與看電影互補的服務超越了影院業的傳統邊界。很少有影院經營者會去考慮人們為孩子找臨時保姆有多難、多貴。實際上，他們應該考慮這一點，因為它影響到市場對他們生意的需求。想像一下，一家影院，附帶託兒服務，豈不更好?!
互補性的產品和服務中常常蘊藏著未經發掘的需求。關鍵在於搞清買方在選擇產品或服務時都在尋求些什麼，一個簡單的辦法就是考慮一下人們在使用你的產品之前、之中、之後都有哪些需要。人們去看電影前，先要給孩子找好臨時看護人，進影院前要找車位停車。作業系統和套用軟體要跟電腦硬體配合起來才能用。在航空業中，地面客運是航班抵達以後的事，但對旅客來說則是旅程的一部分。
再想想北美客車工業公司(NABI，以下簡稱北客)這家匈牙利的客車生產商吧。它把路徑四的原則運用到價值10億美元的公車業上。這個產業的主要顧客是產權屬於市政府的公交公司，這些公司在主要城鎮提供固定線路的公交服務。
按照已被人們接受的產業競爭規則，生產商們爭相提供最低購買價。設計過時，交貨延遲，質量低下，再要想給客車增加一些自選配置，價格就會高得令人咋舌，因為整個產業走的都是錙銖必較的低成本路線。而北客對這些做法都不以為然。市政府購買的客車，平均要運營12年，可是為什麼客車生產商只注重客車的初始購買價呢?當北客如此重新構想市場時，就獲得了整個產業都忽略了的啟示。
北客發現，對市政府來說，成本最高的元素不是整個產業一直竟比的、客車本身的價格，而是購買客車以後的花費，即客車在1 2年運營期內的保養維護。發生了交通事故要維修，燃油要消耗，因為客車重量大，很多部件磨損快，需要經常更換，還要對車身採取預防性保養措施以避免生鏽，等等，這些對市政府來說才是最高的成本因素。此外，隨著人們要求市政府保障空氣的清潔，延續非環保型公共運輸的代價也開始顯現出來。然而，雖然這些成本和代價遠遠超過客車的初始價格，產業仍然忽略這些補充性的保養維護活動及客車的壽命周期成本。
北客認識到，公車業並不一定是一個價格貨品化的產業。只不過是因為客車生產商競相以低價出售客車，才造成了產業的現狀。北客通過關注那些補充性活動，找出整體的解決方案，從而創造了產業前所未見的一種客車。客車一般來說是鋼製的，沉重，易生鏽，出了交通事故後也不易維修，因為操縱盤都要更換。北客採用玻璃纖維製造客車，這種做法可謂一石五鳥。玻璃纖維的車體不會生鏽，大大減少了預防性保養所需的成本。玻璃纖維製成的客車，遇到車體損壞或車禍，無需更換整個操縱盤，而只需把毀壞的部分切割下來，用新的玻璃纖維材料填充，這使車體維修更快、更便宜、也更容易。同時，玻璃纖維重量輕(比鋼材輕30%～35%)大大減少了油耗和尾氣排放，使得客車更符合環保要求。另外，轎車的重量輕還令北客可以使用馬力較低的引擎以及更少的車軸，從而降低了製造成本，也加大了車內的空間。
這樣，北客創造了一條與產業的平均曲線大相迥異的價值曲線。如圖3-3所示，通過用重量輕的玻璃纖維製造客車，北客剔除或顯著減少了與防鏽、保養、油耗有關的各項成本。結果是，儘管北客客車的初始售價要比產業平均價高，對市政府來說，其服役周期內的成本卻較其他廠家的客車低。尾氣排放減少許多，從而使北客客車的環保性大大高於產業平均環保標準。另外，北客客車的較高價格使得公司得以創造產業前所未有的元素，比如現代美學風格的設計以及方便乘客的措施，如降低車門處的台階，便於乘客上車；車上設更多的座位，使更多的乘客不必站在車上。這一切都增加了對公車服務的需求，為市政府帶來更多收入。北客改變了市政當局對有關公車服務的收入與成本的固有思維方式。它以客車整體壽命周期的低成本，為買方--在這個例子中包括市政府和作為終端用戶的乘客--創造了傑出的價值。
不出所料，市政府和乘客都喜歡這種新型客車。自1993年問世以來，北客已奪取了美國市場的20%，很快就成為有實力問鼎市場份額、增長率、利潤率冠軍的強勢企業。總部設在匈牙利的北客開創了一片藍海，將美國市場內的競爭甩在腦後，創造了自身、市政當局和市民的三贏。它收到的訂單累計達10億美元，並於2002年10月被《經濟學家情報組》(Economist Intelligence Unit)評為世界30大成功企業之一。
與之相似，讓我們看看英國的電熱茶壺產業。儘管它對於英國文化來說相當重要，但銷售額卻平平，利潤率縮減，直到飛利浦電子公司推出一款電熱壺，變紅海為藍海，這種情況才有了改變。通過考慮互補性產品和服務，飛利浦認識到英國人沏茶時最關鍵的因素不是電熱壺本身，而是壺裡煮的水這項補充性產品。問題是自來水中的水鹼。隨著熱水不斷地煮開，壺裡的水鹼越結越厚，並開始混入新沏的茶中。冷靜的英國人喝茶前通常拿起茶匙，撈魚一般去捕捉那些令人倒胃口的水鹼。而對茶壺業來說，水質問題與他們無關，這是另一個產業--公共供水業的問題。通過考慮該如何替顧客排憂解難，為其提供整體解決方案，飛利浦把水質問題看成自己的機會。結果是，飛利浦創製了一種茶壺，壺嘴處帶過濾裝置，倒水時能有效地截住水鹼，水鹼也就不會游弋在沏好的茶中了。隨著人們開始用新式過濾茶壺代替舊壺，整個產業重新走上了強勁增長的軌道。
像這樣通過遵循路徑四的原則開創藍海的企業案例還有許多。博得圖書音樂公司(Borders)和巴諾(Barnes&Noble)超級連鎖書店重新定義了他們所提供的服務範圍。他們把所售產品從書籍轉換為閱讀的樂趣、知識的探索，通過增加閱讀室、知識豐富的售書人員和咖啡吧，創造了一種適宜閱讀和學習的環境。在不到六年的時間裡，博得和巴諾成為美國兩家最大的連鎖書店，合計擁有1070家超級書店。維京娛樂集團(Virgin Entertainment)的超大型店把音樂唱片、錄像、電腦遊戲、立體聲音響設備匯合在一起，全方位滿足顧客的娛樂需求。戴森公司(Dyson)通過巧妙設計吸塵器，剔除了購買和更換吸塵袋的成本和麻煩。捷利康公司(Zeneca)的薩里克(Salick)癌症中心把癌症患者所需的治療匯總在一個屋檐下，這樣，病人就不用從一個專門治療中心走到另一個，無需為他們所需的每項服務分別預約。顧客使用你的產品或服務的前前後後，你都清楚嗎?在使用之前、之後、之中都是怎樣一種狀況?你能找出那些令顧客煩惱的難處嗎?你如何通過提供互補性的產品和服務來剔除這些難處?
代表人物
賴偉民
著名經濟學家，北京大學企業商學院研究中心主任、教授，北京大學《企業戰略》課題組組長，中國企業聯合會特聘專家，清華大學客座教授。一直致力於經濟管理領域的研究與實踐，主持和參與了《GSP系統開發》、《動態經濟模型研究》、《製藥版ERP的開發與研究》等多個省級、國家級項目。發表的《浦東機場怎么回事》、《當危機見底，我們如何布局》、《後危機時代的機遇與戰略選擇》等文在國內經濟學界有較大影響。
賴教授曾經在多家知名企業任高管，有豐富的企業管理實戰經驗。訪問調研了數千家企業，建立了大量的研究模型。並且擔任多家企業的管理顧問，實際操刀企業的戰略規劃、行銷策劃和制度建設。多年來，賴偉民教授一直擔任北京大學總裁班、清華大學總裁班主講教授，全國財務總監、人力資源總監、市場總監、職業經理人等職業資格認證培訓班的主講專家，並多次在國家銀河培訓工程、國家653培訓工程及各類大型論壇、研討會擔任主講嘉賓。賴教授在全國演講授課數千場，學識淵博，實戰經驗豐富。全國各地十萬餘名學員在現場接受過賴教授的思想，大量企業家因為參加了賴教授的課程，使自己的企業走出困境，實現財富倍增。賴教授善於把創新性理論思想與實際套用相結合，和大家一起完成把管理思想從抽象到具體，從理論到實踐的蛻變過程。
W．錢·金
專訪：藍海就是打破產業陳規
“打破遊戲規則”，這是《藍海戰略》作者 W．錢·金經常講的一句話。身為歐洲工商管理學院(INSEAD)波士頓諮詢集團布魯斯·D·亨德森戰略和國際管理教席教授，錢·金奔波於全球布道“藍海”。錢·金接受了《數字商業時代》的獨家專訪。
新商業、新挑戰
《數字商業時代》：你曾經在演講中提到，我們的商業環境發生了巨大的變化，哪些變化給企業領導者帶來了極大的挑戰和威脅？例如網際網路、全球化？
錢·金：貿易和生產的全球化、技術更新以及信息傳播的加快使得市場的地區界限不斷減少和消失，從而加劇了全球範圍內企業間的競爭。在很多產業中，供給的增長超過需求的增長的速度，企業普遍面臨產品同質化、價格戰、利潤率降低、市場萎縮等問題和挑戰。
《數字商業時代》：依你看，最能代表藍海戰略的是哪個公司的案例？
錢·金：請注意，藍海戰略的分析單元不是“公司”，而是“戰略行動”。我們的研究表明，沒有長盛不衰的產業，也沒有永葆卓越的企業，而新的利潤與增長空間，往往是由傑出的戰略行動開啟的。這些成功的戰略行動背後的規律，就是藍海戰略。在這方面，《藍海戰略》一書介紹了很多經典案例。
《數字商業時代》：分眾總裁江南春曾經說過，創新的動力來自於三個辭彙：第一個辭彙叫懷疑，第二個辭彙叫顛覆，第三個詞語叫做洞察。你是否同意？有什麼建議？
錢·金：創新可以分成兩類，一類就是熊彼德學派所描述的隨機的創新。這類創新在產業的更新和企業的成長上都會起到很大的作用，但是它的前提是天才和靈感，因此具有偶然性、隨機性、不可複製性。另一類創新就是我們所說的價值創新學派的創新方法，企業可以通過掌握開創藍海的規律，系統地進行創新。
《數字商業時代》：領導力也是一個很重要的辭彙，要想開創藍海市場，CEO需要什麼樣新的領導力素質？或者說，如何在領導力上跳出“紅海”思維？
錢·金：在《藍海戰略》一書中我們專門談到了領導力的問題。我們所說的“引爆點領導法”談的就是企業領袖應該如何有效地利用現有資源，克服企業組織在認知、員工動力、組織政治等方面的障礙，以實現戰略轉變。
發現中國藍海
《數字商業時代》：很多中國企業家提出，《藍海戰略》裡面沒有中國案例，你認為哪些中國公司可以稱得上藍海案例？
錢·金：我已經說過，藍海戰略所針對的是傑出的戰略行動，而不是哪家公司。《藍海戰略》一書的相關研究、撰寫與檢驗歷時15年，其間我們主要以歐美的案例為實證基礎。近幾年來，中國的經濟實力有了很大的提升，許多產業都有了長足的發展，國內市場蓬勃興起，很多企業也開始走上國際化的道路。觀察和分析中國企業在這一系列進程中的戰略行動，是我們在現期和今後的一項重要任務。我們在中國的發言人和負責人吉宓博士，已經開始著手進行這方面的工作。
《數字商業時代》：藍海戰略強調的是重建遊戲規則、打破常規，但是，亞洲企業在思維模式上似乎不擅長打破常規，對中國企業家，你有什麼建議？
錢·金：由於亞洲國家多屬後發展型國家，亞洲企業出於“趕超”心態，往往注重學習和模仿。但是以亞洲企業現有的資源和實力，按照既定的規則隨著西方企業起舞，很難脫穎而出。亞洲企業所要做的，首先是擺脫一味比照、模仿的思維定式。藍海戰略為企業提供了一套系統性的方法和工具，引導企業走出常規的思維方式，使得創新不僅僅是由奇思妙想促成的結果，而成為一個系統的、可執行的過程。
創新誤區
《數字商業時代》：“藍海戰略”現在也成為幾乎所有中國企業CEO最常講的辭彙，在你看來，對中國企業火熱的藍海實踐，你有什麼提醒的地方？
錢·金：企業首先需要認識到，藍海的開創是基於價值的創新，而不僅僅是技術的創新。同時，企業還應認識到，藍海戰略要求企業協調全系統的活動，價值創新不僅僅是在產品的層面上，而應該貫穿於產品、流程、人員等各個環節中。
《數字商業時代》：《藍海戰略》中有一個關鍵的工具，“剔除-減少-增加-創造”坐標格，但是，現實中很多人只注重於“增加和創造”，很難“剔除-減少”，對此，你有什麼提醒？
錢·金：藍海戰略要求企業打破“差異化”與“成本領先”之間的權衡取捨。要想以較低的成本提供更高的價值，企業必須從剔除和減少著手。那些企業競爭中所注重而並不為買方大眾提供傑出效用的元素，就應該剔除或減少投入，以大大降低成本。只有在此基礎上增加和創造，企業才能走上一條區別於傳統“差異化”戰略的藍海之路。
《數字商業時代》：在執行藍海戰略中，組織障礙可能是最難克服的，比如，三星電子的戰略很藍海，但它的組織能力卻很紅海，有點像等級森嚴的軍事組織，對此，你怎么看？
錢·金：企業在執行戰略的過程中，會採用適合自己企業文化的方式。能否成功實現戰略轉變，企業的員工的態度和行為是很重要的一個因素。在《藍海戰略》一書中，我們談到的“公平過程”和“引爆點領導法”，都是藍海戰略的有機組成部分，它們為企業改進執行能力提供了可依據的方法和路徑。
《數字商業時代》：在你看來，什麼樣的戰略行為並不是真正的藍海創新？
錢·金：在開創藍海中存在的一個誤區是，有些人簡單地把一切新產品、新技術當成藍海。而實際上，新產品可能只是紅海產品的延伸，技術創新可能無法開啟市場。只有以價值創新為基石，跨越現有的市場邊界，將競爭元素重新篩選組合，才有可能開創穫利性增長的藍海空間。
媒體評論
價值創新——藍海戰略的基石
藍海戰略》一書是W.錢·金（韓）和勒妮·莫博涅（美）兩位作者歷時15年，收集跨度達百年以上的資料而得出的成果。該書的顛覆性思想在很大程度上反映了在當今的商業現實和競爭態勢下，全球的企業界對尋求新的戰略手段以實現獲利性增長的強烈渴望，為企業指出了一條通向未來增長與利潤的新路。“藍海戰略”要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注並比超競爭對手的所作所為，轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”，即已知市場空間的血腥競爭，開創“藍海”，即新的市場空間。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，並剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。如書中提到的快美髮屋，為迎合日本男性上班族的需要，把通常需要一小時的理髮時間縮短到十分鐘，並取消預約台、按摩、品茶等冗餘服務，同時增加氣流吸發系統，還為每個顧客提供一套新的毛巾和梳子以提高衛生程度。這樣人均理髮價格可從3000-5000日元降到1000日元，使得該髮屋在大幅度提高客流量的同時也將每個理髮員的收入提高了50%。
…… ----來源價值中國網王予
新的價值分析工具
一直以來都是用4P分析工具來分析行銷和經濟問題，甚至包括個人發展以及求職這類問題，感覺很好用，但是在我讀了《藍海戰略》之後突然有一種別有一番洞天的感覺：這是分析事物的更好的一種工具.
總體的感覺：堅持以價值創新為中心，對於企業經營、市場行銷乃至我們的生活進行對於每一個價值元素的“增加減少剔除創造”的價值再造，以在有限的資源下創造更大價值。
確實是很感謝這本書的，相信有人說的那句話：“有的時候，一本書，足以改變人的一生”，不知道這本書會不會改變我的一生，但他已經深深地影響了我的生活，還有一切，包括思想！ -----來源價值中國網劉迎彬
套用
買方效用
即產品和服務要有令人信服的理由促使買方購買。要創造傑出的買方效用，首先要了解買方體驗周期，這一周期涵蓋了從購買到處置的六個買方體驗環節：購買、陪送、使用、補充、維護、處置，然後用橫穿買方體驗各階段的效用槓桿（包括顧客生產率槓桿、簡單性槓桿、方便性槓桿、風險性槓桿、趣味和形象槓桿、環保型槓桿）來進行測試。
戰略價格
戰略定價的目標是創造新需求，不僅僅要贏得產業內部的顧客，還要將其他產業的顧客吸引過來，這就需要企業超越產業現有的定價規範，列出他擇性產品或服務找出大眾價格走廊，在價格走廊內考慮法律、資源保護、模仿程度確定價格走廊的上中下三段定價。
規劃成本目標
完成戰略定價之後，下一步是目標成本規劃。企業應該從戰略定價開始，從價格推演出所希望獲得的利潤率，以做出目標成本規劃，而不是由成本得出定價，要達到目標成本，需要運用簡化運營、尋找合作夥伴和改變產業定價模式這三個槓桿。
掃除接受障礙
首先要明確，自己的產品或服務要進入市場時可能會遇到哪些接受上的障礙，然後通過教育雇員、商業夥伴和廣大公眾，開誠布公討論為什麼要推出這樣的產品或服務，從而解決接受障礙。
