公司介紹
Lennar公司是美國四大房地產：普爾特房屋（Pulte Homes）、桑達克斯（Centex）、霍頓（D.R. Horton）之一。
Lennar公司，創建於1954年，位於美國佛羅里達州邁阿密的Lennar公司，是美國四大頂級住屋建築開發商。公司於1971年在紐約上市，總資產逾67億美元，年營收逾89億美元，年銷售房屋3.2萬套，雇員超過一萬人，在東部、中部、西部的24個州開展業務。
Lennar公司是唯一一家三次被專業的建築商雜誌評為年度優秀建築商的公司，多次榮獲全國性的建築設計大獎，是全美最佳的前20名退休人口社區建築開發商。
Lennar公司的使命：為人們建造一個更好的家，讓人們能夠在這個家裡享受他們生命中最值得眷戀的時光。他們把建造出色的房屋看作運營一間出色的公司的基礎。今天的萊納有自己的多元化產品流水線，把客戶群體細分為初次購買者和再次購買者，以提供不同類型的房屋。
兩位領路人
Leonard Miller是一個學術味道很濃厚的企業家，他於1950年獲得哈佛大學藝術學士學位之後來到邁阿密投資一萬美元從事房地產建築行業，合資成立了F&R Builder公司，專門建造家居住宅。
Miller 一生都很熱衷教育和慈善事業，並作出了很大的貢獻。他長期從事學術活動，曾經在邁阿密大學教授建築藝術，並長期贊助邁阿密大學的學術研究。2001年時他被授予邁阿密大學的名譽校董稱號。Miller在政界和商界都是非常活躍的人。2002年Leonard Miller病逝，享年69歲。在他去世時，Lennar公司很大程度上還是一個家族企業，Miller家族控制著幾乎80%的股票。
Arnold P. Rosen 是Leonard Miller的親密夥伴，F&R Builder的合夥創始人，歷任Lennar的執行副總裁直到退休。從1997年以來一直擔任Lennar公司的董事會董事，對Lennar的發展做出了突出的貢獻。
Arnold Rosen的一生獻給了教育、社會福利事業和慈善事業，同時關注猶太人的社會生活。
他一直致力於發展社區建設，奠定了Lennar公司關注消費者、關注客戶和關注社會的楷模形象。他熱心於邁阿密的宗教和教育事業，同時為邁阿密的猶太人住房貢獻了巨大的力量，甚至把音樂和藝術帶給北加利福尼亞山區。
發展歷程
第一階段（1954年－1970年）：奠定發展宗旨。1954年， Leonard Miller 投資一萬美金建立F&R Builders ，在邁阿密開始進入建築行業，專建家居住宅。1969開始發展並管理商業建築和多單元住宅。1970年，公司正式更名為Lennar Corp。
在這一階段，公司奠定了發展宗旨：建造更好的房屋，讓Lennar的客戶可以珍愛終生；Lennar在建設更好的公司——因為Lennar關注“更加好”；Lennar不會混淆繁榮和活躍的差別，也不會混淆大小和品質的差別。
第二階段（1971年－1983年）：上市，地域擴張。1971年，Lennar公司在紐約證交所上市。1972年，進入亞利桑那州市場，開始成為全國性公司。
Lennar 公司在第一、第二階段的發展脈絡與Pulte Homes公司如出一轍。首先是抓住了1950年代美國戰後重建過程中房地產市場快速增長的機會；然後面對1960年代房地產過熱導致的市場低潮，開始跨地域發展；接著在1970年代上市，融入市場資金，開始進行新一輪的規模擴張之路。
第三階段（1984年-1995年）：從金融服務到 “有機多元化”。金融服務方面，1984年，Lennar公司借美國政府放寬房地產金融政策之機，建立Universal American Mortgage Company，提供住房抵押貸款服務。至今，Lennar公司已擁有6個房地產金融服務機構，負責不同的房地產金融服務業務：住房抵押貸款發放和管理；房地產金融保險服務；通信和保全監控技術服務，同時提供物業保全服務；房產和財產保險服務；在Pacific Northwest提供貸款；指定的證券中間商業務。
進入1990年代，Lennar公司進一步提出“有機多元化”發展戰略，力圖打造綜合服務能力，尤其是通過不斷地完善、拓展金融服務以支持公司的規模擴張。通過合資、併購、自建等形式，Lennar公司在貸款和不動產抵押的商業運營方面建立了競爭優勢。在1997年，Miller 成立了LNR不動產管理公司，管理超過90個生活社區、12個購物中心、大約25個辦公大樓、5個工業地產、9個賓館，以及超過2.2百萬平房英尺的工業區。
房地產金融和相關服務不僅降低了消費者購房的門檻，更重要的是，Lennar公司通過對業務結構的有機改造，逐步打造了所謂“一站式”購買服務能力，讓消費者獲得了更好更快的購買體驗。
第四階段（1996年-2000年）：併購、標準化改造和規模擴張。1990年代中期，Lennar公司開始展開頻繁的併購活動。從1996年到2003年，Lennar公司併購了19家公司，其中2000年併購US Home，讓公司的規模翻了一倍。
Lennar 公司的併購策略體現出管理驅動型的特徵。一方面通過經營模式的規模化複製，對併購對象進行標準化的改造。另一方面，也通過併購加強自身的管理能力。例如，在併購US Homes公司之後，該公司的CEO成為Lennar的COO，藉助該公司經驗，Lennar公司加強了生產運營管理能力。
2000 年以後，行業整合的市場趨勢進一步明朗，Lennar公司通過不斷打造自己的核心競爭能力，繼續實施以併購為核心的規模化擴張戰略。到2001年，公司建造的住房數超過50萬套。公司的銷售額從1992年的4.27億直線上升到2003年的89.08億美元。
企業文化
“關懷”和“溝通”的企業文化
公司建立之初，Leonard Miller和合伙人Arnold P. Rosen就奠定了公司的文化基調：對人的關懷。兩人把一生都獻給了社會公益事業。Leonard的繼承人、其子Stuart Miller繼承這一傳統，把關懷客戶和員工作為公司存在的首要基礎。
Lennar公司向客戶承諾：I Care。把質量、簡單、價值、創新、人性作為客戶關係的基石。Lennar把關注消費者的心靈體驗寫入公司的語言平台，讓所有的員工隨時把客戶當作朋友和親人。在內部，公司特彆強調“溝通”，向員工提供了寬鬆愉悅的環境，使得員工們樂於交流彼此的意見和心得。溝通提高了全公司的一致性，公司的項目和目標在公司內快速傳播，這對於公司的快速擴張起了非常關鍵的作用。
簡單而一致的管理系統
管理系統是Lennar公司在全國擴張並取得優秀業績的保證。Lennar公司優秀的內部管理能力突出地體現在流程管理和業務管理兩個方面。
在流程管理方面，Lennar公司建立了有序的分權組織和嚴密的運營管控體系。Lennar公司相信，各地分支機構比總部更能有效掌握當地市場的具體行情。Lennar公司將土地確認、社區開發、住房設計、住房建設、住房行銷和銷售等具體權力下放給各地分支機構。公司總部在以下決策方面保持總體的控制和把握：公司整體戰略、土地併購和獲取、風險控制、融資、現金流管理、信息系統。
在業務管理方面，Lennar公司通過各業務模組的資產負債表管理，加強各地分公司體系的有效運行。Lennar一直非常重視資產負債表的管理。就像一腳踩著加速油門一腳踩著剎車一樣。加速油門是目標，剎車是保守的平衡和流動性。Lennar認為，併購資產的價值在於良好的定位，資產的流動性根植於持續穩健的資產負債管理。
Lennar在融資管理上的政策：流動性、多元化、不斷努力。資產的流動性帶動了長期的增長，同時讓Lennar的收益保持增長；多樣化的長期負債給Lennar提供了長期的穩定性；不斷的努力保證了Lennar穩固的資產基礎。
