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簡介
美國卡夫食品國際公司(Kraft Foods Inc.)成立於1852年，是美國最大的食品和飲料企業，世界第二大食品公司，北美
美國卡夫公司卡夫戰略
卡夫：尋找失落的世界
權力設定存在先天缺陷，對市場的反應麻木，羅傑·德羅梅迪如何把卡夫帶出困惑?
在不到一年的時間裡，卡夫食品公司CEO羅傑·德羅梅迪（Roger Deromedi）遇到不少“意外”。先是去年年底“意外”地獨掌卡夫大權；接著在今年年初剛公布“施政綱領”後沒多長時間，又因病毒感染住進了醫院，一住就是一個半月，並一度引起了人們的揣測。最近，又有傳聞說目前持有卡夫84%股份的奧馳亞集團（前稱菲利浦·莫里斯）可能會將卡夫分拆出去。更有甚者，有人還猜測，年底就有可能宣布分拆，並在2005年完成。如果傳聞成真，那又將是一個“意外”。
麻木的跟隨者
不意外的是，這家全球第二大食品公司利潤已連續4個季度下滑。今年1月27日卡夫宣布2003年第4季度盈利下降7%，同時表示2004年盈利可能會低於預期。由於農產品價格上升，加上重組造成費用增加，今年第1季度卡夫盈利下降幅
美國卡夫公司統計數據顯示，關心食品熱量值的消費者已占美國人口的30%。卡夫的主要競爭對手抓住機會，推出了眾多適合市場需求的新食品。據了解，截止去年年底，通用磨坊和凱洛格食品公司共推出了136種新的低熱量食品。面對著市場的風起雲湧，擁有卡夫、麥斯威爾等知名品牌的卡夫卻麻木地扮演著跟隨者的角色。從去年開始，它才進入所謂的健康食品領域，降低了在北美市場出售的200種產品的脂肪含量，並停止在學校進行點心的行銷，想以此樹立起健康食品公司的形象。2003年全年，卡夫沒有推出任何一種低熱量新食品。
德羅梅迪已感受到這股力量的強大。今年8月份，卡夫邀請部分分析師和媒體在該公司總部舉行了一天的介紹會。會上，德羅梅迪坦率地表示，受競爭對手產品及低熱量產品的影響，該公司的四大業務——穀類食品、餅乾、冷凍比薩餅和糖果——受到了打擊。
他的應對手段有二。一是加大對現有品牌如奧斯卡·梅爾培根熟食和 Planter's 堅果中的低熱量產品的行銷，二是推出幾種新產品。今年3月，卡夫收購了生產水果味無熱量瓶裝水的Veryfine 公司，進入所謂的健康飲料市場。
大西洋彼岸的雀巢正在努力重新定位為一家健康食品公司，將“食品、營養和健康”作為其重要目標之一。雀巢已設立一個營養業務部，開發臨床營養、運動營養等食品。過去兩年，雀巢已在歐洲市場推出了一批相關新產品。相比之下，卡夫的動作要慢得多。一些分析師並不看好卡夫的追趕能力。他們指出，卡夫可能已經錯過了低熱量食品迅速增長的大好時機。卡夫的後發劣勢根源於對既得市場地位的依賴。
多年來，卡夫奉行的路線是將現有產品打入新市場，或者是最低限度地實行品牌延伸。結果，成功的新產品寥寥無幾。過去10年，儘管卡夫也推出過一些贏得讚譽的產品，如Lunchables 快餐和DiGiorno比薩餅，但總體而言，其產品種類還是相對較少。反映在業績上則是增長的緩慢。2003年卡夫利潤僅增長2.4%。
不少業內專家認為，卡夫恢復生機的最大挑戰仍是新產品。今年2月18日，卡夫推出了1990年代中期以來最重要的新產品——一種低壓咖啡機。這也是德羅梅迪由聯合CEO變成CEO後首次推出的新產品。這種咖啡機是卡夫和一家家庭用品製造公司聯合開發的。據說，它能使消費者在家裡煮出具有咖啡館質量的咖啡。
對於該產品對卡夫未來的影響，人們的看法並不一致。樂觀的認為它有可能改變家庭咖啡製作市場，並創造出一個利潤率很高的新業務。審慎的分析師卻指出，卡夫的低壓咖啡機並不是最先推出的，其對手如薩拉李（Sara Lee）和寶潔均已先於卡夫推出類似產品。一名分析師甚至說，卡夫是最後一個進入該市場的。如何擺脫跟隨者的角色，重新領跑，這是德羅梅迪不得不直面的。
“共和”之傷
在更深層次上，卡夫業績下滑的重要原因之一則是長達3年的領導權割據。2001年，為了上市，在控股母公司——當
美國卡夫公司在此之前，卡夫的兩個部分——卡夫北美公司和卡夫國際公司與兩家獨立公司無異。2001年，霍爾登負責的卡夫北美共有員工6.35萬人，銷售收入超過250億美元，幾乎相當於卡夫銷售收入總額的四分之三。德羅梅迪負責的卡夫國際有員工5.53萬人，銷售收入90億美元。
至於為什麼會採取這樣類似周召共和式的權力結構設計，卡夫諱莫如深。最普遍的看法是：這是一種妥協或者平衡力量的做法。
在卡夫，霍爾登和德羅梅迪都是順著公司的權力階梯一步步升上去的，而且兩人有著類似的職業經歷。霍爾登一開始在通用食品公司工作，1984年進入卡夫。德羅梅迪1977年進入通用食品公司，1988年通用食品公司和卡夫合併後留了下來。所不同的是，霍爾登在卡夫的經歷主要在美國，而德羅梅迪則在海外工作了多年。據分析，設立聯合CEO還有可能正是考慮到發揮兩人在不同市場的長處，起到互補的作用。兩人雖同為CEO，但仍按原來的責任分工。
美世諮詢公司曾對6000多家美國公眾公司的領導結構進行研究。該公司表示，2001年設立聯合CEO的公眾公司不足1%。在家族企業以及由兩人以上共同創建的公司中，聯合CEO的情況比較多，而像卡夫這樣的則相當罕見。
當時就有人預測，這只是權宜之計，最終將有一人會以某種方式退出權力二人轉，而最有可能下台的是德羅梅迪。因為從對公司的貢獻來說，卡夫北美公司的比例要重得多。然而，或許是造化弄人，其結果卻出乎許多人的意料。
2003年12月，看似把著重兵的霍爾登被“廢黜”。為時3年的公司“周召共和”時代就此結束。這樣的結局，就連德羅梅迪也始料未及。德羅梅迪曾說，他從未想過會當上卡夫這樣的大公司的CEO。卡夫不少高級經理也感到驚訝。多數人此前曾預期高層調整最早也要到2004年第1季度才會進行。
卡夫業績的差強人意是直接的導火索。上市之初，該公司曾預測，淨收入年增長有望達到15%。實際結果卻相差十萬八千里。
正如前文所言，由於未能把握市場趨勢，卡夫的北美業務遇到了困難，霍爾登也因此受到很大壓力。保誠資產集團一名分析師指出，卡夫2003年的問題大多出在美國國內市場，而這恰好是霍爾登的職責所在。2003年，卡夫的所有核心業務在美國市場的份額都有不同程度的下降。當年，卡夫的國際市場業務銷售收入增長10.5%，而北美業務僅增長2%。
雪上加霜的是，2002年和2003年，多名重量級經理相繼離開，其中包括北美業務總裁伊雷內·羅森菲爾德，以及負責餅乾和點心業務的麥可·波爾克。在一系列的失誤後，董事長路易斯·卡米勒里（Louis Camilleri）終於失去了耐心。
然而，不可諱言的是，卡夫的問題與權力設定的缺陷不無關係。公司治理專家表示，這種設定常會導致公司議程的衝突，以及對公司資源的爭奪。一家機構股東服務公司的副總裁派屈克·麥古恩說：“這是一種功能失常的領導結構。領導意味著要朝一個方向走，這就需要有人指明方向。”
美國卡夫公司2001年，德羅梅迪說：“我們的高層有一個團隊，它非常成功。在它運作良好的情況下為什麼要改變呢？”2年後，德羅梅迪還表示，這種權力結構能夠在卡夫實行，因為他和霍爾登“在相同的文化中成長，有共同的公司價值觀。”但緊接著他又說：“存在的主要問題是溝通、溝通和溝通！”
另一方面，儘管兩人所承擔的責任輕重不一，其薪酬和獎勵卻是平等的。據了解，2001年兩人的年薪均為74萬美元。他們的獎金和其他股票獎勵均是根據整個公司的業績評定，包括公司的淨收入和股東回報率。一些公司治理專家認為，這樣的薪酬安排會挫傷積極性。
在宣布取消聯合CEO的訊息時，該公司發言人說：“我們經歷了上市以來公司歷史上最不尋常的時期……董事會認為，由一名CEO即羅傑負責，是卡夫提高其業績並充分發揮其增長潛力的最佳方式。”
2004年1月，德羅梅迪在一次電話會議上也說：“我們的組織需要發展。我們必須更加全球化，效率必須更高。” 然而，德羅梅迪還必須為告別“共和”的卡夫指明前進的方向。
四板斧
獨攬大權6個星期後，德羅梅迪開始採取行動。今年1月8日，卡夫公布一個名為“可持續發展”的重組計畫，其內容主要有四項：創建品牌價值、調整產品結構，擴大全球規模、削減成本和資產。
作為具體措施之一，3年內卡夫計畫在全球裁員6000人，約相當於員工總數的6%，並關閉20家工廠。該公司在全球約有200家工廠，其中一半在美國。卡夫預期，到2006年可節省成本4億美元。德羅梅迪說，裁員和關閉工廠是扭轉卡夫業績的關鍵舉措。截止今年9月，卡夫已關了12家工廠。
除了加強產品創新，德羅梅迪的另一個側重點是行銷，目的就是他所說的“創建品牌價值”。卡夫將把降低成本節省
美國卡夫公司公司也進一步加大了對零售商的支持力度。其措施包括為零售商直接送貨上門，開發針對新零售渠道商的特定產品，並為其促銷。今年9月，卡夫為其美國零售夥伴提供的客戶支持資金全部改為以銷量為基礎，即根據消費者在零售夥伴店內的購買數量，而不是根據零售商從卡夫那裡採購的數量提供客戶支持資金。這既可以降低供應鏈成本，也提高了客戶支持資金的有效性。另一方面，卡夫還改變了對銷售隊伍的獎勵措施，由過去那種側重銷量的激勵辦法改為側重營業收入，以改善公司的盈利狀況。
但是，分析師們仍然懷疑，增加行銷投入能否使卡夫達到預期的增長目標。以去年第4季度的情況為例，儘管卡夫增加了廣告和行銷費用，但卡夫的納貝斯克餅乾業務銷售收入仍下降了6%。他們認為，將節省下來的資金投入短期的行銷，這本身就表明該公司仍沒有看清楚現實方向。
摩根史坦利一名分析師表示並不看好卡夫的重組。他指出，卡夫難以迅速解決它所存在的問題。還有一些分析師則表示，卡夫應該剝離那些表現不佳的品牌，減少品牌數量。
公司的品牌中有61個年銷售收入超過1億美元，其中有6個品牌銷售收入超過10億美元。最大的兩個品牌是卡夫和納貝斯克，前者的銷售收入超過36億美元，後者超過35億美元。
德羅梅迪並非沒有意識到這一點。在成立了新的全球行銷組織後，卡夫正在調整其產品結構，並努力在全球範圍內進一步擴大其品牌影響力。他表示，卡夫正在對可能出售的業務進行評估。不過，他也強調卡夫50個最大的品牌占了該公司營業收入的75%，因此出售大品牌是不可能的。
美國卡夫公司保誠證券公司分析師約翰·麥克米倫說：“出售Breyers對於他們來說是有意義的。它幾乎已成為卡夫令人難堪的業務，因為它來自於牛奶。”他表示，卡夫在迅速增長的優酪乳酪業務中表現不佳。儘管優酪乳酪業務的營業收入增長高於其他包裝食品，但它卻無法成為優酪乳酪里的大品牌。這也許正是卡夫選擇賣掉的主要原因。實際上，卡夫早在1993年就已將Breyers冰淇淋業務賣給了聯合利華。
克勞森（Claussen）醃菜、Stove Top填陷和Milk Bone狗食都可能被列入出售名單，因為這些品牌太小，而且增長前景有限。還有人猜測卡夫會出售在美國銷量排名第三的波斯特（Post）穀類食品。
在剝離較小的品牌時，卡夫也會遇到一些麻煩。以Milk Bone為例。這是該公司唯一的寵物食品品牌，銷售收入1.25億美元，是卡夫2000年收購納貝斯克繼承下來的。但是，根據相關規定，其出售所得必須繳納巨額稅款。出售穀類食品業務遇到的潛在問題是，有可能會購買的天然買主如通用磨坊和凱洛格會遇到反壟斷的問題，因為這兩家公司本身已經很大，而對此感興趣的其他公司又不很多。
