羅賓漢市場行銷:無論您是否有宏大的市場行銷計畫，本書都能幫助您將信息像離 -百科知識中文網

編輯推薦

使您的企業像羅賓漢那樣馳騁沙場，打劫優秀公司成功經驗為我所用！如何做到羅賓漢的驍勇善戰？本書將為您解析成功市場行銷活動的10大中心法則。

內容簡介

如何鼓動人們自然而然地把錢掏出來，激勵人們採取你所希望的某種行動，進一步發展自我的慈善機構呢?答案就是——市場行銷。本書能夠教會人們像美國大型企業里優秀的市場行銷專家那樣，成功地推銷自己的慈善機構。

本書作者是一位在市場行銷領域和非營利性行業經驗豐富的專業人士，她解密了成功的市場行銷活動應該遵循的步驟是什麼，並將其詳細地劃分為10箇中心法則。此外，她還通過生動有趣的案例歸納出了在各類行業中使用這些法則的簡單要領。

無論您是否有宏大的市場行銷計畫，本書都能幫助您將信息像離弦之箭一樣射入人們的心和頭腦中去。人們會被說服，繼而按照您所說的採取動——接下來，您就等著事業收穫前所未有的成功吧！

作者簡介

凱蒂亞·安德森慈善網站Network for Good的市場行銷副主管。她在美國、東歐和非洲的眾多地區的、國家的以及國際的慈善事業中提煉和發展了羅賓漢法則。曾經當過駐外記者的凱蒂亞在目睹了海外的巨大貧困和不幸後，如今她已把巨大的熱情都投入到了幫助些處於貧困和不幸中的人們的慈善事業上。

媒體評論

從第一頁開始，你就會被這本書深深吸引。如果書中有你關心的話題，你應該（不，必須）買上一本。如果書中有你認識的人關心的話題，你應該為他們也買上一本。書中可有重要的內容！ ——塞斯·高汀　《紫牛》的作者一本非常引人入勝並能讓人學習的書——理論與實踐的完美結合，每個人——無論在非營利性行業中工作的人，還是關心這一行業的人，都一定能看出這本書絕對值得一讀。 ——梅格·加林豪斯　雅虎董事安德森想要傳達的信息非常清晰：這不是關於“你”，而是關於你的擁護者。篩選出你的擁護者的渴望、願望和夢想，那么你就能移動山脈。 ——斯科特·凱斯　Network for Good與美國第一線上旅遊服務商主席任何想要掙錢的人，想要尋求支持者，或在值得一搏的事業上、日益擁擠的市場中改變公共策略的人，都應買本書看看。在這樣一個年代，非營利事業的增長比慈善基金還要快，但是風險也高得不能再高。但是。那些要旨最為鮮明、市場行銷戰略最為機智的非營利公司則最能獲得存活和發展的機會。本書就是那堂能為你的企業開啟更為堅實的行銷基礎的重要一課。 ——馬修·德·加蘭　美國美慈首席開發官

書摘插圖

第一章羅賓漢市場行銷的核心

JUST DOIT

僅僅三個字母也能成為市場行銷歷史上重複次數最多的廣告語之一。“Just do it”，這句廣告語使我們的大腦立即充滿關於耐克這一品牌的聯想，包括魅力無窮的麥可·喬丹，以及突破自我極限的勇氣與自豪感。我們的精神往往會為之一振——也許，我們不會立即去酣暢淋漓地運動一場，但一定會買上一雙耐克的鞋，因為它暗示著我們就是具有這種氣質和精神的人。在慢跑和健身熱的風潮過去之後，運動鞋悄然流行起來，這時，這場始於1988年的市場行銷活動，幫助耐克一舉擊敗了過去的競爭者銳步（Reebok），奠定了市場主導地位。這次行銷活動也在史密森學會（Smithsonian Institution，唯一由美國政府資助的半官方性質的博物館機構）中贏得一席之地，並被認定成市場行銷的黃金標準。

為什麼“Just do it”會有如此大的影響力，這場活動又為何能如此成功呢？這是因為“Just do it”傳達的信息很少涉及產品，相反，它更加關注於顧客本身。耐克經常引用創始人之一比爾·鮑爾曼（Bill Bowerman）的話：“如果你有身體，那你就是運動員。”如果你是運動員，那你就是耐克的潛在客戶了。從運動員到客戶其實就是“Just do it”這場行銷活動最重要的內涵。創造了這起市場行銷活動的廣告人丹·韋登（Dan Weiden），他從容而又優雅地將目光集中於我們顧客本身，也集中於耐克對顧客採取行動的期待上，那就是：希望顧客把自己看作是運動員，想擁有一個堅韌的形象，然後買一雙耐克的鞋。

市場行銷的關鍵在於將關注點從機構和事業本身轉移到顧客層面。比如耐克之成功就在於其關注的是消費者，而不是鞋本身。我們關心的，必須是需要其採取行動的人，而不是我們的使命或機構本身。

但這並不意味著，顧客的地位就高於機構的使命了。每一家機構，包括耐克在內，都有一個自己的使命。我們的機構因為使命而存在，使命也指導著我們的工作。為了完成使命，我們需要市場行銷的參與。然而，要進行市場行銷，需要的可不僅僅是一句關於使命的宣言，而是一條關於為了完成使命，需要哪些人採取怎樣的實際行動的清晰思路。

羅賓漢法則1

超脫於使命之上的藍圖，將全神貫注地投入於促使人們採取特定行動。

舉例來說，耐克的使命在於為世界上所有的運動員（根據耐克的定義，每一個人都是運動員）帶去靈感和新思維。這一使命的宣言聽起來不錯，但是也許只能為耐克公司發展的大方向提供一些指導，卻不能幫助這場市場行銷走到根本性的終點：售出耐克鞋。耐克想要人們採取怎樣的行動，而且這些行動又能使人們感到備受鼓舞？答案是，耐克想要我們買它的鞋。我們“僅僅去做”（Just do it）就是了，因為耐克的行銷策略就是試圖告訴我們，買它的鞋就能讓我們備受鼓舞、感覺很酷，而且能夠就像運動員一樣，成為麥可·喬丹和老虎伍茲玩轉的那個體育世界中的一員。耐克正是在敦促我們去做一件特定的事，並且，這件事是具有可行性的。它並沒有讓我們去跑上10公里，而是告訴我們，去買上一雙別人跑10公里時穿的鞋，或者買一雙能激勵我們去跑上10公里的鞋。耐克並不是帶著使命來開展行銷的，它的行銷只是完成使命的一個手段而已。

我們還應當知道，與顧客產生共鳴和請求顧客採取某種行動之間也存在這樣的區別。就用跑步來比喻慈善事業吧！我們不能假設每一個人都如同我們一樣熱愛跑步（就像是熱愛我們的使命一樣），我們也不能因為跑10公里對顧客有好處，就立即讓他們跑上10公里。雖然使命不，司或缺，但是，並不需要顧客對使命的意義完全地理解或加以信奉，如此一來反而更有利於使命的達成。這條法則提醒我們，應當樹立長遠的目光，先說服人們圍繞街區走一圈，而不是立即勸說他們跑上10公里。

從相反的方向開始

市場行銷的設計者應當根據他們對顧客的行動的期待設定目標，然後再回過頭來考慮如何實現這一目標。這一過程恰好同我們大多數人的工作過程相反。傳統的慈善機構在著手解決某一社會問題時，總是以設定一個目標或宗旨為開端，再據此設計其行銷藍圖，且把注意力主要集中在機構本身。而市場行銷的計畫正好相反——特定的客戶群體才是起始點。

按照傳統的做法，為了在宣傳其慈善使命上達成一致，非營利性機構或志願者團體的工作人員會一起討論、分析各種選擇，他們或爭論，或做出讓步。最後依據大家的共同理解，一起設計出“戰略計畫”。這一過程聽起來很熟悉吧？這樣的活動重視集體的論證和決定以及團隊的共同意見。這樣的團隊要求每個人都方向一致，並要求這一方向是集體智慧的結晶。按照傳統模式，市場行銷計畫只是這一討論過程的副產品。

雖然這個過程對慈善機構來說很重要，但是，該過程在根本上是呈內向性的。大家知道，市場行銷應當是外向性的。因為市場行銷的起點和終點應當都是特定的顧客群，這也給我們帶來一個新的挑戰：怎樣才能進入顧客的世界，並同他們一起進行有效的交流？我們還應當知道，我們的想法不重要，顧客的行動才應被視為市場行銷的中心，為了制定行銷計畫，我們必須暫別看似遙不可及的慈善使命（比如幫助人們脫離貧困或為人們提供更多消費得起的保健中心等等），然後瞄準特定客戶的行動。請注意，這些行動應當是切實可行，並可監測的。然後，我們的計畫就從這裡開始反向運作。我們捫心自問，需要再補充點兒什麼人使顧客的行動人使更進一步？我們如何說服他們採取行動呢？這就是市場行銷所作的事，在本書中，我們就是要解決這些問題。

需要做什麼

按照傳統的方式，當我們試圖說服顧客採取某種行動的時候，我們通常傾向於做兩件事：勸說他們信賴我們的慈善事業，然後向他們灌輸大量的相關信息。現在，既然我們的計畫過程要反向運作，這兩種方式也就不能發揮作用了，因而我們可以將其淘汰掉。

要從顧客的角度進行思考，不要一味地試圖令他們投入我們的慈善事業。對於顧客來說，擁有共同的世界觀並不是可以鼓動他們採取行動的前提。

讓人們有所行動（市場行銷的全部重點）——並不需要一支複製了我們思想的隊伍或是皈依慈善的真正信徒。雖然我們可能的確想培養一批對慈善了解透徹的籌款人、健康生活的狂熱支持者或熱衷於環境保護的改革者，但是，對於完成慈善使命來說，這樣做沒有必要，而且幾乎也是不可能的。我們真正需要的，僅僅只是希望人們採取一些具體行動：在網上捐助50美元、每天吃5份蔬菜水果或是勸告市鎮理事會成員對會造成環境破壞的城市發展規劃投一張反對票。人們可能不像專家那樣了解我們的問題，但這沒關係；人們採取這些行動的原因也可能與我們完全不同，這也沒關係。唯一有關係的是，他們最終採取了行動。他們只需要在街區漫步時，順便能幫助我們的工作有一小步進展就可以了，他們是否完全理解我們正在做什麼並不重要。

我們也不需要向顧客灌輸大量的信息，即使這信息可能非常具有誘惑力。舉個例子來說，我買計算機時，會詢問計算機內部是否有英特爾配置。雖然我完全不知道奔騰處理器是怎么工作的，事實上我也並不想知道，因為一天的時間總是有限的。我“只需要做”（Just do it）就行了——只是買有奔騰處理器的計算機——而不需要成為計算機專家或知曉英特爾公司的任務宗旨。同樣道理，在勸說人們做某事之前，也不應當讓他們背上成為慈善專家的壓力。

少而精的信息可以傳播得很遠，而太多的信息則會有負面效果，況且也不能為人信服。社會心理學家埃利奧特·阿倫森（Elliot Aronson）曾經寫過一本關於這種“沖淡效果”的著作，描述了中立或不相關的信息如何削弱了人們舊有的印象或想法。著作中引用了亨利·朱克（Henry Zukier）的試驗，在這次試驗中，享利向受實驗者描述了兩個學生，說這二人每個星期要花31個小時的課外時間學習。在介紹第一個學生時，他僅僅提到了這一條信息。而在介紹第二個學生時，他加入了一些不相關的信息，比如這個學生有幾個兄弟姐妹，一周拜訪祖父母幾次等等。研究組發現，人們都認為第一個學生更加聰明。那些附加的信息似乎沖淡了要點：那就是學生花費在學習上的時間。如果我們有很吸引人的信息點的話，提供多餘的信息只會使其失去效果。

人們不需要知道所有的事，他們想立即知道的只是與自己相關的信息。

有一個關於慈善的故事就很好地證明了以上觀點。在2001年“9.11”的那場悲劇發生後的幾周，又發生了炭疽病毒的侵襲；當時，公共衛生專家們聚集到一起，商討如何重建崩潰了的美國公共健康系統。多年以來，雖然在這個領域中，人們一直想對公共健康系統的基設施和作業系統進行現代化更新，但是總是很難獲取公眾的注意度和投資意向。在2001年9月以前，很少有人會關注這些。但是現在，一場不可預測的恐怖攻擊、包裹了炭疽病毒的郵件改變了這一切。突然之間，保衛美國人民的健康變成了重中之重的工作。沒有哪一個電視頻道，也沒有哪一份報紙不在介紹關於生物恐怖活動的知識——或是關於公共健康系統由於資金不足、長期被人忽視，因而提供的保護異常脆弱的訊息。美國開始關心公共健康了，而美國人民也願意洗耳恭聽了。人們希望得到安全的保護，希望知道需要做點兒什麼才能重建公共健康的保護系統。

……

羅賓漢市場行銷

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