內容提要
績效管理體系的設計與實施 回答疑問：為什麼要做績效管理
講述歷史：績效管理方法的發展過程
提供方法：詳盡的實施步驟和表格支持
理清思路：如何設計和實施具體企業的績效管理體系
拓寬視野：原汁原味的中外著名企業績效管理案例和工具
編輯推薦
績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，組織、經理和員工全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。本書作者來自企業績效管理實施的一線，對GE、IBM、HP、華為等中外著名企業進行了歷時5年的案例研究，積累了20餘家企業的培訓經驗，總結數以千計不同行業職業經理的答問，毫無保留地為讀者提供最有價值的全面績效管理體系的解決方案。
績效管理為越來越多的企業所採用，人力資源管理者以及中高層管理人員最關注的莫過於如何設計出適合本企業的績效管理體系並成功實施。本書作者來自企業績效管理實施的一線，對GE、IBM、HP、華為、中化等中外著名企業進行了歷時5年的案例研究，積累了20餘家企業的培訓經驗，毫無保留地為讀者提供最有價值的全面績效管理體系的解決方案，其中包括詳盡的實施步驟和表格支持，以及原汁原味的中外著名企業績效管理案例和工具。
作者簡介
朴愚，管理學碩士，曾任某世界500強企業人力資源部組織發展部經理、某香港上市公司產品銷售經理、中國人民大學高級職業指導顧問、北京中外企業人力資源協會（HRA）薪酬委員會幹事等。從事績效管理、人力資源管理審計、銷售管理等工作。著有《好工作是這樣找到的！：職業生涯的自我規劃與實施》等。在新浪財經頻道、《中國人力資源開發》等媒體發表論文20餘篇。為中國人民大學、北京師範大學、對外經濟貿易大學、北京理工大學、《人力資源開發與管理》雜誌、HRA及多家企業提供人力資源戰略、職業發展、績效管理等課程和講座。目錄
導言第1章績效與績效管理的意義
1.1績效
1.2績效管理
1.3績效管理的意義
小結
案例S電子公司的績效管理官司
第2章績效管理方法簡介與評析
2.1基於職位要求的方法
2.2基於工作行為與結果的方法
2.3基於戰略的管理方法
2.4在員工之間進行比較的方法
2.5績效管理方法的發展趨勢
小結
案例F駕校的績校管理變革
第3章成功實施績效管理體系的前提條件
3.1高層領導的親自參與
3.2明確的責任主體
3.3明確可運行的戰略目標
3.4建立一致的責權利結構
3.5信息透明度
小結
案例N公司的績效管理模式
第4章影響績效管理體系設計的因素
4.1企業利益相關者
4.2企業生命周期與戰略目標
4.3行業與技術特點
4.4組織所處的地位——投資中心、利潤中心與成本中心
4.5員工所處的具體層級
小結
案例S公司如何設計績效目標體系
第5章績效目標設定
5.1績效目標與計畫設定的基本原則——簡單而有效
5.2kra與KPI的確定
5.3關注結果指標與實現過程的統一
5.4有關各類績效指標的平衡
5.5保持各項績效指標一致性
5.6KPI考核標準的選擇、權重設定與描述方法
5.7設定績效目標的程式：自上而下與自下而上
5.8避免設定無效的績效目標
5.9績效目標審核與溝通
小結
案例一些常見的績效管理表格
第6章績效跟進、考評與結果套用
6.1績效進展跟進
6.2績效溝通與輔導
6.3考評周期
6.4績效評價尺度
6.5績效信息收集渠道
6.6自我評價
6.7主管考評、剔除因素及其他問題的處理
6.8考評過程中的常見誤區
6.9績效強制分類管理與九宮格管理法
6.10績效面談與結果反饋
6.11績效考評結果套用
6.12申訴體系建設與員工申訴受理
6.13電子系統在績效管理中的套用
6.14績效改進與低績效員工管理
小結
案例1某員工的自評報告
案例2某多商品企業負責人計分卡
第7章績效管理體系的推進
7.1試點
7.2全面推廣
7.3績效管理體系推進過程中的常見問題
7.4績效管理體系推進失敗的常見原因
小結
案例H公司績效管理推進的歷程
附錄AGE公司績效管理簡介
附錄BHP公司的績效管理簡介
附錄CN公司的績效管理手冊
附錄DK公司的績效操作手冊
參考文獻
前言本書旨在用最少而最必須的語言向讀者介紹績效管理的發展簡史、基本方法、企業實踐，以便讀者通過更少的資料掌握更多的績效管理的理念和技術精髓，從而能夠正確地根據企業實際來選擇和實施合適的績效管理體系。.學者瑪麗·凱·阿什說：“一家公司的好壞取決於公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決於績效管理了。”績效管理得到了全球範圍內越來越多的公司的套用。著名市場調查研究公司Gartner曾經預測，2002年底，美國只有不到10%的企業實施了企業績效管理，但到2005年會有40%的企業採用這一管理手段。中國作為經濟最活躍的國家，在這一方面也不例外，甚至具有濃濃厚的論資排輩傳統的日本企業也開始轉換..
序言
序言績效管理在全球範圍內為越來越多的企業所採用，近年來，西風東漸，很多關注中國企業發展，致力於研究中國企業管理的專家、學者、管理人員也開始關注、研究和運用績效管理，為績效管理在中國企業的推進發展傾注了很多心血，發揮了重要的先驅作用。毫無疑問，人力資源經理是這些關注績效管理的人群中非常熱心的群體——我們從來也沒有發現過比績效管理更能夠使人力資源部門為企業創造價值、成為企業戰略合作夥伴的機會了。大批的著作和課程湧向市場，績效管理成為當今中國人力資源管理領域中最熱門的課程。擅講績效管理的培訓師無疑比其他培訓師更具有市場號召力，一些連績效考評和績效管理都沒有..
書摘
本書旨在用最少而最必須的語言向讀者介紹績效管理的發展簡史、基本
方
法、企業實踐，以便讀者通過閱讀儘可能少的資料掌握更多的績效管理的理
念和技術精髓，從而能夠正確地根據企業實際來選擇和實施合適的績效管理
體系。
學者瑪麗·凱·阿什說：“一家公司的好壞取決於公司的人才，而人才
能
量釋放多少就要取決於績效管理了。”績效管理得到了全球範圍內越來越多
的
公司的套用。著名市場調查研究公司Gartner曾經預測，2002年底，美國只
有
不到10%的企業實施了企業績效管理，但到2005年會有40%的企業採用這一
管理手段。中國作為經濟最活躍的國家，在這一方面也不例外。甚至具有濃
厚
的論資排輩傳統的日本企業也開始轉換管理方式，目前約有20%的日本企業
開
始推行績效管理。
對於績效管理的含義與作用存在很多不同的理解，多倫多大學的一位學
者
風趣地把績效管理比作汽車座位上的安全帶——大家都認為很有必要，但都
不
喜歡去使用它。
如果績效管理真如佩戴安全帶這樣簡單，那么使用績效管理只是一個意
識
問題，只要駕駛員有安全意識，就不用擔心他不使用安全帶了。事情真的這
么
簡單嗎?在過去的幾年中，有很多企業的高層管理人員具有績效管理的意識
，
他們積極支持人力資源部門推行績效管理的運動，然而相當一部分企業收效
甚
微，甚至是歸於無形，難道能說這些失敗歸因於主管人員的不支持嗎?而有
很
多企業並沒有嚴格意義上的績效管理，或者只是形式上具有績效管理，可是
他
們的業績似乎不比那些正在推行績效管理運動的企業來得差。
很顯然，關於績效管理的意義遠比我們比喻的安全帶的意義要深刻得多
，
要使績效管理體系有效運作也遠比使人們正確使用安全帶要困難得多。績效
管
理工具究竟推動了什麼?績效管理是由人力資源部門主導的嗎?經理們只要
想用就會使用績效管理工具嗎?只要想用就能夠用好績效管理工具嗎?績效
管理在很多企業的失敗不能歸罪於績效管理工具本身，更多的時候要反思我
們
對績效管理的理解程度究竟有多深，真正了解是正確運用的前提條件——只
有
我們真正理解了管理工具，我們才能有用好的可能。
我們在本書中要回答如下問題：
·績效究竟是什麼?
·我們為什麼要進行績效管理?
·績效管理的方法究竟有哪些?
·績效管理取得成功的前提是什麼?
·究竟是誰對績效管理負責?
·績效管理體系的設計取決於企業的哪些因素?
·績效管理的一般程式是什麼?
·績效管理中有些什……
績效管理體系建設的必要性
1、企業高層緊張忙碌，基層員工感受不到企業的經營壓力，處於“三無”狀態——工作無目標，肩上無壓力，努力無方向，只對領導“分派”的工作負責，只對眼前任務負責
2、考核指標設立隨意性大，經常出現“窮了和尚富了廟”或“富了和尚窮了廟”員工考評結果良好而企業整體效益一般
3、績效管理只停留在“扣罰工資獎金”或“淘汰不合格員工”上，導致員工牴觸情緒
4、管理者管理重心偏離，“鬍子眉毛一把抓”，一放就亂、一抓就死
5、缺乏績效管理工具，提拔幹部完全憑“領導的印象”和“同事口碑”，偏差較大
6、員工目標和標準設定無關輕重，不能體現崗位價值
……
