內容簡介
"創新者"和"顛覆性創新者"之間差別巨大。顛覆者改變的是市場競爭的基礎，而且最終會控制市場份額--一般在他們所創建的類別內擁有40%~80%的總收入和至少50%的總利潤。不過，雖然許多市場機會是有顛覆性潛力的，但只有少量機會能成功顛覆市場，而且在很多時候，那些顛覆純屬偶然。
然而，顛覆並非如此。本書傳授的經驗來自成功的顛覆者和許多本應實現顛覆但最終失敗的公司。書中首先快速介紹顛覆性創新理論和顛覆性創新模式的關鍵要素，然後講解如何識別有顛覆性潛力的想法，之後指導讀者跟隨成功顛覆者的腳步依次完成設計、構建和推出市場等步驟。
目錄
譯者序
前言
致謝
第一部分 基礎知識
第1章 顛覆性創新 …… 2
關鍵定義 …… 4
顛覆性創新模型 …… 7
什麼創造了顛覆機會 …… 11
市場顛覆是什麼樣的 …… 23
顛覆性創新的金融影響力 …… 26
小結 …… 31
重點收穫 …… 32
第2章 顛覆的關鍵概念 …… 33
顛覆潛力還是顛覆性 …… 34
持續性創新與顛覆性創新的比較 …… 35
顛覆的生命周期 …… 36
待完成的工作 …… 38
"剛好" …… 40
與不消費競爭 …… 41
低端顛覆與新市場顛覆的比較 …… 42
實用創新 …… 42
超出市場需求 …… 43
可持續的成本優勢 …… 44
抗擊同質化 …… 44
小結 …… 45
重點收穫 …… 45
第3章 你的想法是否有顛覆潛力 …… 46
為什麼要預測顛覆 …… 47
預測顛覆的方法論 …… 49
評估顛覆優劣勢 …… 56
小結 …… 59
重點收穫 …… 59
第二部分 締造顛覆
第4章 產品應具備哪些功能 …… 62
傳統流程錯在哪裡 …… 63
工作候選者 …… 65
待完成的工作 …… 66
找一份待完成的工作 …… 79
找出顛覆潛力 …… 85
客戶會買什麼 …… 88
在進入市場前和設計產品前能否知道待完成的工作 …… 89
小結 …… 91
重點收穫 …… 92
第5章 市場區隔 …… 93
為什麼要細分市場 …… 94
找到最利於顛覆的細分市場 …… 99
小結 …… 106
重點收穫 …… 106
第6章 市場定位 …… 108
感知即現實 …… 109
顛覆性定位的規則 …… 135
定位不是什麼…… 137
小結 …… 138
重點收穫 …… 138
第7章 定價策略 …… 140
參考價和價格錨定 …… 142
基於成本定價與基於價值定價的比較 …… 146
免費 …… 148
市場規模 …… 151
產品/市場特徵 …… 152
網路效應 …… 156
定價模型 …… 157
評估一段時間內的價格曲線 …… 158
你能降價出售嗎 …… 159
蘋果公司又怎么說 …… 160
小結 …… 162
重點收穫 …… 162
第8章 宣傳 …… 164
記住待完成的工作 …… 165
好處、功能和優勢 …… 167
站在目標客戶的角度考慮 …… 168
客戶不想被顛覆 …… 168
簡要指南-如何做好有力的宣傳 …… 169
小結 …… 170
重點收穫 …… 171
第9章 顛覆性商業模型 …… 172
"締造顛覆畫布"的簡介和原理 …… 175
小結 …… 181
第三部分 最後一碼 …… 183
第10章 最終階段 …… 184
建立思想領導力 …… 184
CEO即CSO …… 188
競爭力分析 …… 190
市場教育 …… 191
指標 …… 193
行銷策略 …… 200
小結 …… 203
重點收穫 …… 204
第11章 保持領先 …… 205
克里斯滕森與《創新者的窘境》 …… 206
企業理論 …… 207
以客戶為核心 …… 208
可持續性 …… 209
小結 …… 213
重點收穫 …… 213
前言
企業家只是懂得障礙與機會之間差別甚微，且能發揮兩者優勢的人。
-Victor Kiam
顛覆性創新的出現，需要四個充分必要條件：
具備切入點的市場稀缺性（第1章）。
針對關鍵工作的獨特解決方案，用戶利用這些解決方案可以彌補該稀缺性（第4章）。
相比於可完成工作的其他替代方案，該方案的價格-價值比明顯更低，通常只有其他方案的一半或更小（第7章）。
執行（第4～10章）。
這四大槓桿與顛覆性創新模式之間的因果關係是本書的主要洞見之一。這些重要的經驗來自於我多年來作為一名顛覆性顧問，對那些有顛覆性潛力但未能實現的軟體公司進行的深刻剖析。
提起顛覆性理論，以及任何有顛覆性創新的市場格局（第1～3章），就像石頭扔進池塘里產生的波紋效應一樣。水波是石頭扔過的證據，也是其創造的現象。但若你不知道是石頭導致的波紋，就不能通過研究波紋反向推導，並通過其他方式重新構建波紋。這就是我寫本書的原因。
克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）在《創新者的窘境》（The Innovator抯 Dilemma）中觀察和記錄的模式，是顛覆發生過（或可能正在發生）的指標，但那些是可見的顛覆性表現，而並非顛覆的起因（是波紋，並非石頭）。這四個充分必要條件是創造波紋的石頭，儘管很簡單，但對創造變革和經濟成長的影響之大卻是令人極其驚訝的。
了解這些因素之間的相互聯繫，賦予顛覆性理論真正的預測價值，使得你能夠親自締造市場顛覆。我希望本書能成功傳達這個發生機制，成為創新者規劃各自產品、市場策略和商業模式的主要工具之一。
我對顛覆性理論的研究和套用受職業生涯早期經歷的挫折驅使。作為一名軟體銷售商、產品經理和銷售經理，令我感觸頗深的是，成功在我們這個行當里難以預料。你可以遵照商學院裡教的一切所謂正確的產品行銷方法，可仍舊以失敗告終。相反，你可以用劣質的產品和行銷手段打入市場，但在正確的地點和時間出現，加上一點運氣，便大獲成功。我看到技術產品輪番交替，越了解它們，似乎就越不能預測成功。
我第一次接觸克里斯滕森的著作《創新者的窘境》大約是在15年前，那時我覺得這本書挺有意思，但還沒有準備好吸收其中的深意。我那時完全忙於改變創新型軟體產品的行銷世界，因此忽略了它。這是技術史-尤其是軟體史-中一個有趣的篇章，因為在20世紀90年代末，主要由於千年蟲的驅動，我們剛剛經歷了技術基礎設施資本支出最大的十年。
許多人錯誤地將此次消費繁榮歸因於第一波網際網路和網路公司的熱潮。網際網路並不是繁榮的原因-它只是主要受益方之一。毫無疑問，網景領航員（Netscape Navigator）瀏覽器的推出創造了不小的反響，也激起了大眾對網際網路的興趣，後浪一浪接著一浪。然而，不那么令人興奮的是用於整治千年蟲問題的資本預算開支。
如果你曾經歷過，那的確是個令人興奮的時期。水漲船高，如果你在高科技企業，你就會賺（或籌集）到很多錢，無論主意多棒或多糟。儘管pets.com的襪子木偶廣告以及Webvan和Herman Miller標誌性的艾龍（Aeron）辦公椅投入的大量資金打了水漂，但我們都認為那是在改變世界。
當然，有證據表明，在1999年大約最後3個月，幾乎所有支出都戛然而止，因為害怕千禧年鐘聲響起的時候系統會出現什麼故障。沒有人能確定電網是否會崩潰，衛星是否會從天上掉下來，我們是否會立即回到沒有暖氣和自來水的石器時代，這都是因為20世紀50年代的程式設計師為了節省幾個位元組的寶貴記憶體，只用了2位數而不是4位數來記錄年份。
20世紀90年代最後的幾年中，新技術產生如此多開支的原因是，公司認為，與其花費1000萬美元修復有30年歷史的大型機系統，也許不如多花一點錢換台新機器。因此，在大約五六年間，我們要么修復要么更換了在過去30年使用的所有系統技術。企業軟硬體支出是第一個破滅的泡沫。網際網路泡沫花了稍長時間完全殆盡-直到9·11才徹底破滅-但到2000年年初，顯然"派對"已結束，"大屠殺"開始了。
我在軟體領域的職業生涯將近20年前就已經開始了，那是恐龍般大型機仍霸占地球的年代，但小型機正在進化時間軸上迅速確立自己的位置。那時，雖然會計人員已經開始在蘋果II代電腦上使用一款奇怪的名為VisiCalc的新電子表格軟體，有些人甚至已經開始購買個人計算機供家庭使用，但技術主要屬於企業（B2B）領域。
我工作過的一家公司，幾乎可以保證你從沒聽說過。我們有一項很酷的技術，用於自動化軟體構建模組的復用，以加快COBOL軟體的組裝。它可以運行一些相當漂亮的功能，如利用共同規範來組合多種平台的本地代碼。
我還可以講述很多戰績，但只消說，我們認為每家公司只要看到我們的產品有多強大，就一定會需要它。一名程式設計師可以做5～50人的工作，這取決於生成一個應用程式有多少定製要求。
該軟體的復用引擎和"框架技術"賦予了其先進性。建立在此核心技術上的工具，使我們能夠一次性生成不同語言模組，將大型機或小型機上運行的 COBOL系統加上圖形界面，還能夠將大型機代碼開發轉移到個人計算機上。市場上存在這一軟體的替代品，這是可以肯定的，但對於有些事情，除了我們的軟體之外，真的沒有哪個軟體可以做到。經常有客戶在使用更強大競爭對手的工具遭遇失敗後找到我們，與其他公司不同的是，我們總能使軟體奏效，因為我們的架構幾乎是有無限彈性和延展性的。
我們為這些性能頗感自豪。我們的代碼更加有效，可以為最複雜的硬體和軟體環境定製系統。我們是第一個能在技術上做出一些重要變革的公司，並在某些領域上領先市場達18個月之久。其他企業最終加入了與我們類似的一些功能，雖然實施情況不盡如人意（從技術上說），但在銷售上卻獲得了更大的成功。"更好的捕鼠器理論"怎么失效了？
我們算是比較成功的，總有盈利。但是，我們眼中競爭對手的劣質產品卻賣出了10倍於我們的銷量。這讓我們百思不得其解。只是加入競爭對手所做的某個功能就能賣得更多？抑或僅僅是我們的銷售人員不過關？難道我們不知道如何推向市場？難道合作夥伴錯了？在產品開發和市場行銷上沒有足夠的投資？管理差勁？平庸遠比失敗更糟糕，因為你一直在想，也許只需要調整一件事，一切就都能解決。無休止的爭論接踵而至。
毫無疑問，我們團隊的水平絕對不是問題。坦白講，我從沒有與一群如此不拘一格、聰明絕頂的人一起工作過。他們每個人都高於平均水平，即使是接待員和管理人員，也比你在我們公司之外的"真實世界"中遇到的人更聰明有趣。這聽起來很像今天的谷歌、蘋果或Facebook。
為什麼上述這些故事與一本關於如何締造市場顛覆的書有關？我一直在想，為什麼一支如此出色的團隊設計出的質量絕佳的工具，最終卻落後於競爭對手？為什麼他們變得強大，往往還獲益頗豐，而我們卻一路艱辛，似乎從來沒有突破？當然，我們是賺了錢，報酬也可以接受-但我們是否在欺騙自己？我們認識的其他公司的人是否更聰明，比我們更好？我們做錯了什麼？
那些疑慮和問題都成為我的思想負擔，尤其是在20世紀90年代晚期，大家都如此生意興隆。然後經濟危機來了。爭取新銷售變得舉步維艱，無論你賣的是什麼，顧客都會儘可能延遲購買與升級。從繁榮到蕭條的過渡，幾乎是一夜之間的事，我們希望這僅僅是類似於1990～1991年和1980～1982年的經濟衰退期，因為那還只是商業環境糟糕。
我從未停止過思索前面的問題，為什麼厲害的人加上厲害的產品等於平庸的結果？這是我要解決的難題，我會把它弄清楚。在21世紀初，我創建了一家行銷服務公司，並且總算有空間和時間來閱讀與思考，由此展開了一次個人使命-試圖剖析我早先經驗中的好、壞、醜。
當我重讀《創新者的窘境》時，一氣呵成。模式吻合，而且雖然技術上我們沒被顛覆，但我也逐漸明白了為什麼我們沒能締造顛覆。2003年，《創新者的解答》（The Innovator抯 Solution）出版了，我在書中貼滿了筆記標籤，通篇都是高亮標記的段落。
湊巧的是，我的一位老朋友離開了瑞銀證券（UBS Securities），創立了一家小型尖端顧問公司-顛覆團隊（The Disruption Group），致力於提供顛覆性創新相關的服務與教育。（就是他利用顛覆性理論，在黑莓火爆面世之前做了買入捷訊移動科技（Research in Motion）的決定。）然後他說了句："嘿，你對這些顛覆性的東西挺了解，要不你加入我的顛覆團隊吧？"
我答應了，這給了我更多的時間來思索和剖析，並試圖解釋之前的經歷。我意識到，我們的軟體雖然強大，但過於複雜，只有火箭科學家與核物理學家才會覺得好用。我們從未設身處地地從客戶的工作角度來考慮產品、分類或定位。
產品定價對我們來說是合理的，但並不是對所有客戶皆如此。有些事我們能夠且應該免費提供，這對於建立良好的客戶關係大有裨益。然而，我們卻試圖保密以索取高佣金。一切可以賦予產品顛覆性的事，我們都選擇反其道而行之。在這些事情上，我們的競爭對手並不比我們好多少，但他們只要相較之下剛好，並使產品保持簡單（我們的誠實評價是"低端"），就能保證銷量。
十年來，我為顛覆者和想要締造顛覆的人提供諮詢，並從基本原理中學會了如何刻意締造顛覆。本書分享的是我走了不少彎路才學會的事。
一路走來，我意識到，顛覆性創新的本質甚至比克里斯滕森書中描述的還要簡單得多。事實上，克里斯滕森辨別的模式（我會在第1章中進行概括）是顛覆的一個指標，但不是起因，正如我在前言開頭時提到的。
換言之，如果你有一件低端產品想以低價位賣給讓多數公司望而卻步的市場，那便具備了顛覆性潛質。不過，也有可能你創造的是沒人想要的低劣產品。
這是潛在顛覆者面臨的挑戰：如何區別顛覆性與毫無顛覆潛力的低劣性？如何可靠預測顛覆機會的存在？如何創建和實施一項戰略，以最大限度增加顛覆可能性？如何一次次締造顛覆，甚至在必要時顛覆自己？如何有目的地做到這些，而不是以意外或附帶的方式？如何避免被訊息不靈的媒體或給每個新技術產品貼上顛覆性標籤的專家分心？甚至，為什麼要有顛覆性？
我立志在本書中回答這些問題，並為設計和執行顛覆性商業戰略提供指南。
致謝
本書的工作量最終遠遠超出了我的預期，而且不免有些時候我懷疑自己是否能完成。從第一稿大綱到終稿完成是個漫長的過程，我想感謝那些一直鼓勵我的人。
一些人在顛覆觀念和寫作方面與我分享了他們的想法，並幫我釐清了思路，從而使我能創作出更優秀的書-有些人甚至沒有意識到，當我們在談論顛覆機制或我的寫作時，他們已經給我提供了幫助。但如果你是其中之一，要知道我很感激你的傾聽、問題和見地，我從中獲益良多。
我要特別感謝Hubert Palan、Brian Dowling和Alex Cristescu的建議、評論和反饋。我想感謝Andre Edelbrock、Darryl reen和我在Ethoca的朋友允許我引用他們的部分故事。我要感謝Fred Wilson允許我引用他的一些想法，還有Carla Thompson對顛覆性創新所保有的積極性與熱情，以及Heather Wied和Dougal Cameron考慮做我的"小白鼠"。
我想特別鳴謝Mike Urlocker，他使我意識到，其實可以在顛覆上做出一番事業來，並邀請我加入他所在的顛覆團隊。Mike總是不時成為我的"回音板"，我們就黑莓的興衰展開過激烈討論，並曾探討為什麼我在事情還未成為公認的事實之前，就提出蘋果在2007年會顛覆黑莓。當Apress出版社首次聯繫我時，是他告訴我絕對該寫這本書。
我還要感謝Alex Kisin和Paul Bassett，是他們讓我進入了技術領域，並在很多次瘋狂的、持續到深夜的討論和爭辯中，使我開始走上這條道路。另外，我要大聲感謝Andy Staniewski，他那些帶有諷刺意味的稱讚始終不失尊重，而且讓我不斷思索他的真實想法。
還要感謝Apress出版社的編輯，尤其是Jeff Olson和Rita Fernando，在這個漫長的過程中，他們比我預想的更有耐心。我希望本書最終能證明他們對我的信任。
最後，我要格外感謝妻子Chris，感謝兒子Nicolas和Conrad。如果他們向你抱怨生活再無寧日，請給予諒解，因為他們忍受了很多個我在地下室里狂敲鍵盤的夜晚。
譯者序
本書作者保羅·佩茲（Paul Paetz）是位顛覆大師，他如今的成就充分印證了"失敗乃成功之母"這句話。他在青年時代曾創立過一家本應有顛覆性潛力的公司，但由於那時對顛覆不甚了解，因此最終導致機會溜走。過早的成功可能帶來自滿，而年輕時遇到的挫折反而可能帶來涅槃。對那次失敗的反覆思索令他痴迷上了顛覆，多年來執著探究，從顛覆理論到實踐中的每個步驟，最終造就了本書。
這是一本集大成之作，深入淺出，以詳實的案例剖析顛覆背後的原理。全書站在創業者的角度，首先做知識儲備，為讀者提供正確的顛覆思路，然後開始在實踐中著手締造顛覆。本書思路清晰，讀者只需按圖索驥，便可一步步朝顛覆邁進。讀完本書，你將知曉締造顛覆時應考慮的一切，加上不錯的想法，就能切實解決某項需求，幫助特定人群完成某項重要工作。學會從市場稀缺性中找到突破點，依據書中描述的步驟及注意事項逐步執行，便能創造市場上新的"必需品"，從而成功締造顛覆。本書最後討論締造顛覆的企業如何存續以繼續創造輝煌。創造一家成功的企業，就好像創造了一條生命，即使最初的創業者不在了，企業仍能繼續活下去，並永葆青春。本書將揭秘企業的"長生不老"之道-不斷締造顛覆，獲得永久新生。
同時，顛覆也為審視商業發展史提供了新的視角，為解釋許多企業的榮衰提供了新的維度。那些曾經忽略的細節，現在被重新挖掘出來，成為前車之鑑。這也是對商業規律的合理詮釋，書中暗藏的是對此規律提綱挈領式的總結。即使第一次嘗試顛覆性創業失敗，也要有愈挫愈勇的精神，就像作者本人一樣。他多年磨一劍，化作本書這一利器。有此利器在手，可劈斷通往成功道路上的荊棘，最終斬獲成功。
本書的翻譯能夠順利完成，得益於家人和朋友的鼎力支持，在此深表謝意。特別要感謝袁野的包容與耐心，幫我釐清了許多思緒。另外，在本書的翻譯出版過程中，還得到了機械工業出版社華章公司的大力相助，特此表示衷心感謝。
本書內容涉及創業和企業管理等多個方面，這為翻譯增加了不少難度。儘管譯者始終謹慎斟酌，仔細求證，但難免還會有疏漏之處，望廣大讀者批評指正。
譯者
2016年4月
作者簡介
保羅·佩茲（Paul Paetz）
Innovative Disruption 公司執行長。這是一家服務於創新者的專業諮詢公司，從辨識顛覆性潛力到提供全方位的實踐指導，包括市場區隔、定位、產品策略、商業模式、定價、行銷計畫、社交媒體宣傳等，最終幫助他們成功實現顛覆。這家公司既為具備顛覆潛力的初創公司提供建議，也為正在遭受市場顛覆的大企業提供分析。
早在20世紀80年代，佩茲於一家極具創新性的軟體公司開始了他的職業生涯，這家公司本可大有作為，但最終未能如願。多年來，他一直困惑於此：一些公司擁有卓越的技術卻鮮有突破，而另一些不那么起眼的產品卻功成名就。後來，克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）的《創新者的窘境》引起了佩茲的強烈共鳴。他在加入顛覆團隊（Disruption Group，致力於提供市場顛覆諮詢服務）後發現了自己的真正使命，2008年，他創立了創新性顛覆公司。
佩茲還創建了"顛覆評分表"（Disruption Report Card），這是一款為顛覆性潛力打分的工具。而且，他還是備受歡迎的部落格"顛覆這個"（Disrupt This）的博主
