定義
最近的一項套用研究，針對工作與管理情景中的價值取向，提出了四維管理價值觀的框架，具有較好的套用前景：
成就取向：實幹，努力完成困難任務；
助人取向：關心和幫助他人；
誠實取向：說真話，做正事；關心和幫助他人
公平取向：不偏不倚，辦事公道。
劃分
在組織管理焦點上，管理價值觀又可分為內在取向與外在取向兩種傾向。其中，內在取向是一種人員導向，強調員工的福利和發展；外在取向則是一種組織導向，強調組織在變化環境中的整體競爭力。 在組織體制結構上，又可以分為控制與靈活兩種取向。其中，控制取向強調權威、結構化和管理活動的協調；靈活取向則強調管理多樣化、個體創造性和企業適應能力。
在組織目標距離上，可以分為目標與手段取向。其中，手段取向強調管理過程的重要性；而目標取向則強調目標的達成。
形成和功能
管理心理學對於管理者價值觀的形成和功能問題，開展過一系列研究。研究者把管理者價值觀的形成看成管理者過去經驗的積累或總結，是個體與社會環境進行信息交流和相互作用的產物。Schein（1985）則把價值觀對成功經營的功能歸結為促進外部適應和內部整合等兩個方面。在外部適應方面，重視使管理人員按照保證成功經營的方式行事；在內部整合方面，具有管理價值取向的管理者，容易就管理環境取得共識和理解，建立一種相互信任的溝通機制，從而降低或消除管理的不確定性和信息超載，提高任務協調性、工作滿意感和組織承諾感。從認知角度可以對管理價值觀加以進一步闡述，認為管理價值觀通過兩條不同的途徑對行為發生影響：一是通過對外來信息的選擇和理解，從而影響人們的認知結構；二是直接影響管理決策行為。管理價值觀以及認知與行為選擇之間的關係，還會受到社會規範和環境不確定性等重要因素的影響。 許多研究表明，管理人員的管理價值觀不同，其管理實踐活動也不同。例如，決策者在戰略決策、領導風格、人力資源管理模式等方面，都體現自己的價值取向。價值觀是員工理解工作性質、工作過程、期望得到的待遇等方面的中心成分和傾向。當工作活動與深層次的價值取向不一致時，就會感到不滿意、不舒服、缺乏歸屬感，進而產生衝突。
測量
價值觀的測量方法與對價值觀的概念界定有密切的關係。價值觀的界定隨研究目的不同，測量方法也不一樣。有關管理價值觀的許多測量，都以順序性層次偏好，即依其重要性不同作出選擇和記分；另一些測量則採用等距量表，直接對價值觀題目的重要性作出評定。管理價值觀測量的四種常用方法是排序法、點分法、迫選法和總加量表法。 採用排序或分值測量方法的研究者認為，價值觀有層次性，個體具有一個順序性的層次偏好價值體系，各層次及其成分依其重要性不同，而對行為選擇發生不同的影響。另一些人認為，應該允許對價值觀題目的重要性及個體價值觀總體得分的差異做出比較。例如，運用Likert量表就能方便地進行組間的比較。但是這種測量方法容易受到社會稱許性行為的影響而引起誤差。研究者對管理價值觀的四種常用測評方法進行了比較，即排序法、分值法、迫選法及Likert總加量表法。結果表明，排序法是預測管理價值觀與決策行為之間關係、控制社會稱許性的較好方法。
對管理價值觀測量的常用工具有兩種：一種是羅克奇價值觀量表（Rokeach Value Scale，RVS），另一種是England價值觀量表（England Value Questionnaire，EVQ）。羅克奇價值觀量表使用排序法測量兩類不同價值觀：工具性價值觀（18個題目）和目的性價值觀（18個題目），共36個題目。研究證明，使用Likert總加量表法，其信度、效度和排序法一樣，能夠區分許多不同類型群體的管理價值取向。但hofstede和Bond（1988）的研究卻表明，RVS對於測量西方社會主要的價值取向是一種有效的工具，但難以涵蓋東方文化的價值取向的一些重要方面。
England價值觀量表有48個題目，包含五個因素：組織目標，人員作用，人際關係，個體目標，管理思想等。該量表使用Likert三點量表，具有較高的區分度。但用來測量管理人員價值觀對管理決策的影響（如，晉升，工作滿意感，領導能力，員工動機，員工績效等），還需要進一步的研究來驗證。
價值觀管理諮詢
首先，價值觀管理是一種“新”的戰略領導工具，不僅是管理公司的新方法，更是一種理解和運用知識的新手段，它是組織發展領域經典技術和理論套用的實踐結果，旨在將人或個體的因素引入管理思想中。在此基礎之上，價值觀管理諮詢就是指專業的諮詢機構致力於組織價值觀管理的研究和探索，和組織分享價值觀管理的最佳實施模式和解決方案，幫助組織提高價值觀管理水平，發揮價值觀在組織發展、文化轉型和組織變革中的推動作用，使高效的價值觀管理組織走向成功。
智匯藍圖價值觀管理模型
1、價值觀確定。
2、價值評估，即價值創新、變革和診斷；
3、價值體系形成，價值體系包括理想、信念、價值取向、價值目標和價值評價；
4、機制推動，包括戰略導向、計畫分解和制度保障；
5、行為引導，主要通過教育培訓和價值激勵等來實現；
6、行為轉化，既包含個人行為轉化，也包括組織行為轉化；
7、行為強化，通過價值激勵、傳播推廣、制度強化等來實現；
8、共同價值實現。
內容
1、 對企業全員價值觀進行客觀而充分的測評
即以社會人際交往動力場理論為基礎，建立一整套行之有效的科學方法，通過準確地測評和診斷，從而幫助企業及時掌握員工價值觀狀況，以便及時了解企業員工價值觀狀況，針對現有問題採取有效的措施，確保企業的最佳工作績效。
2、 構建鮮明而富有特色的實效價值觀體系
智匯藍圖管理諮詢建議，要構建出清晰的公司價值觀體系，首先要清晰公司的願景與使命。在價值觀管理的前期，可從關鍵成功要素、關鍵價值驅動要素、核心阻力（關鍵問題）要素、群體特異性、基本管理模式及文化類型、核心管理思想等方面定性、定量的解析，清晰組織的使命和願景。實效價值觀體系包括核心價值觀，以及在核心價值觀統領下形成覆蓋各職能板塊與各層級的系統、簡明扼要、實用實效的系列價值觀體系。
3、 開展價值觀落地工作
一是做好核心價值觀的傳播，讓核心價值觀所倡導的理念無所不在；第二是通過制度建設來保障核心價值觀所倡導理念的落實。將價值觀融入、滲透到企業經營管理活動的各方面與各環節，轉化為企業上下全體員工的自覺行為，並將價值觀融入到企業品牌形象中去。能否將企業價值觀融入到品牌形象中，科學地提煉品牌核心價值觀是企業品牌經營成功的關鍵。一個擁有清晰價值觀的品牌可以有效提高品牌認知度和忠誠度，提升品牌競爭力：對內為企業打造強勢品牌的各環節提供一種明確的規範，對外展示給消費者充滿個性特徵的文化理念，從而提升品牌認知度和消費者忠誠度，積累品牌價值。
4、 開展價值觀評估與變革
從三個注意問題入手：其一，企業價值觀是否是企業真正的價值觀；其二，企業核心價值觀是否符合企業大環境的需要；其三，企業核心價值觀有沒有自己的特色等。只有同時滿足三項要素的價值觀才更有利於企業文化的落實並對企業經營產生促進作用。並且，企業需要注意到，價值觀並不是一成不變的，隨著內外環境的變化，需由企業的最高領導者主導，鼓勵員工積極參與，按照創造企業文化願景、分析當前企業文化、找出弱點與不足、認清變革的文化支持因素與阻礙因素、找出具體途徑和步驟、找出改變價值觀的關鍵點、制定行動計畫的流程，完成價值觀的逐步發展和完善。
管理價值觀