簡介
1994.7－1999.3年任浙江立馬集團公司董事長兼總經理、支部書記；1999.3—現在任立馬控股集團股份有限公司董事長兼總經理、黨委書記。期間，參加了浙大、農業部水泥專業培訓、省鄉鎮企業主管部門大專經濟管理培訓、中央黨校鄉鎮企業家經濟管理大專培訓班學習。曾獲“全國優秀鄉鎮企業家”、“全國建材行業優秀企業家”、“浙江省跨世紀改革家”、“浙江省優秀企業經營者”、“省優秀共產黨員”等榮譽，並參加了中央黨校學習培訓。是浙江省十屆、十一屆人大代表。同時任：金華市企業聯合會、企業家協會副會長，金華市工商聯副會長、蘭谿市紡織協會會長，蘭谿市勞模協會會長等社會職務。 立馬控股集團股份有限公司是一家經國家工商行政管理總局批准設立的非公有制大型民營企業集團。公司前身是蘭谿市靈洞水泥總廠，始建於1985年，當時是由我帶領198位農民每人出資1千元創建的一家名為鄉辦企業的小廠。經過近20年的發展，集團公司現有八家全資、控股子公司，擁有水泥、紡織、房地產三大產業，從業人員達3000人，擁有總資產18億元，一躍成為浙江省“五個一批”重點培育骨幹企業和金華市50強民營企業之一。公司生產的主導產品“立馬牌”水泥是農業部、浙江省名牌產品，也是國家質量技術監督檢驗檢疫總局命名為“國家免檢”產品，“立馬”牌商標是浙江省著名商標，中國馳名商標。公司還被評為浙江省“首批誠信示範企業”、全國第三批“守契約重信用”先進企業、省建行“AAA”企業和重點客戶等。2008年在全球金融危機的不利條件下，全公司實現銷售總收入14.2億元，實現利稅總額1.58億元。
貢獻
著力機制創新，提高企業活力
為了適應現代社會的大生產要求，我們著力轉變企業經營機制，不斷增強企業活力，從而做大企業規模，形成產業集聚優勢。1994年，以蘭谿市靈洞水泥總廠為核心，組建了浙江立馬集團公司，形成了較大規模的聯合體，實現了建材、金屬加工、機械等三大行業六個主導產品多元經營的新局面，企業總資產達到了1.5億元，當年實現利稅3000萬元。1995年，集團公司被農業部列為全國500強鄉鎮企業集團之一。1998年，兼併了蘭谿市諸葛水泥廠，組建了蘭谿市龍馬建材有限公司。在此基礎上，根據《公司法》規定，進行了規範的股份制改造，組建了浙江立馬股份有限公司，完善了公司法人治理結構，初步建立了適應社會主義市場經濟和社會化大生產要求的產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。1999年通過了農業部全國鄉鎮企業現代企業制度試點驗收。2002年，立馬股份有限公司和雲山紡織印染有限公司實行強強聯合，組建了立馬雲山紡織有限公司，走出了一條符合蘭溪實際的資本、機制和人才技術緊密結合的新路子，最大限度地發揮了立馬股份資金優勢和雲山紡織專業技術優勢的聯合。2003年，組建了立馬控股集團股份有限公司。新體制的建立，改變了“一個廠、一條線、一種產品”“小而全”生產模式。 2007年，公司為了區域經濟的良好快速發展，又與大型央企中國建材加盟合作，以浙江立馬水泥有限公司5000t/d生產線加盟南方水泥。加強了專業化協作，實現了生產要素的最佳化組合，創新了企業發展機制，極大地推動了企業規模經濟的發展。
著力科技創新，提高企業發展優勢
“科學技術是第一生產力”，是企業發展的原動力，企業要發展，必須要不斷生產新產品，開發新市場。為此，我們利用機制和管理優勢，有計畫、有步驟、有重點地運用先進適用技術改造傳統產業，用高新技術提升傳統產業，推進產業和產品結構調整。以大項目、大投入，促進大調整，實現大發展。近幾年來，我們共淘汰了落後的機立窯8台，對現有的生產工藝進行了技術改造，並實施了5大科技創新項目，其中水泥項目3隻，紡織項目2隻，總投資達到了8億元。先後進行了蘭溪立馬1500t/d、北京立馬2500 t/d、浙江立馬5000t/d（該生產線與中國建材南方水泥加盟合作）等新型乾法迴轉窯水泥生產線技改項目；引進900台（套）國際20世紀90年代先進水平噴氣織機技改的浙江立馬雲山紡織項目、還引進了80台（套）世界頂端比利時畢佳樂劍桿織機上馬了浙江騰馬牛仔布項目。這一批項目的建成投產，形成了新型乾法迴轉窯42.5水泥、高檔紡織面料等一批新產品，並將市場逐步由本省市場向北京、福建等地市場延伸，部分高檔棉布、牛仔布還走上了國際市場。擴大了市場覆蓋面，增強了企業的發展優勢。北京“立馬”水泥不僅參與了2008北京奧運工程建設，更伴隨著北京奧運走向世界。與此同時，我們在人才引進和培訓方面努力營造奮力拚搏、創新創業的良好氛圍。幾年來，共引進各類人才260餘人，開展各種培訓投入500多萬元，為企業的進一步發展提供了人力資源保障。
著力管理創新，提高企業整體素質
現代企業管理的重要課題是管理創新。要適應新體制、新機制和市場經濟要求，必須要創新管理理念，改變落後、粗放的管理模式。我們逐步建立了新的企業管理機制，以人為本，最大限度的調動職工的主動性、積極性和創造性。一是進一步調整和理順企業管理機制，逐步調整企業現行的組織機構和有關職能，建立了企業戰略決策層、經營層和生產層三種職能層次和責任中心，實行統一決策、統一資金、統一會計核算的管理模式；強化決策層和生產層力量，實行“扁平式”管理。二是建立各子公司經濟責任制，對子公司實行經營目標責任制考核，以確保集團公司中長期目標的實現。三是圍繞“優質、高產、低耗、安全、文明”，細化內部管理，量化考核指標，將管理責任具體化，把企業的目標分解落實到崗位、員工身上，真正做到橫向到邊，縱向到底，調動職工的主動性、積極性和創造性。四是建立利用信息技術進行設計、製造、管理、行銷的信息網路系統，以信息化帶動產業化，加快產業升級步伐。同時我們建立健全企業信用體系，誠實守信，加強信貸、契約、產品服務、財務會計、納稅、環保及勞動保障等方面的信用管理，從而贏得了社會各方面對企業的信任。
著力人才機制創新，提高人員素質
人是企業發展的第一要素，也是企業發展必須長期解決的永恆主題。科學發展觀就是要以人為本，全面實施人才戰略：一是繼續培養一批高素質人才，通過與大專院校、職業技術學校掛鈎合作的辦法，定向培養一批高素質人才、複合型人才和熟練操作工人；創建學習型企業，進行全方位、多渠道的全員培訓、崗位練兵、勞動競賽，提高員工的技術素質，同時引進一批高層次人才和技術工人。同時加強企業文化建設，推進可持續發展。圍繞公司中長期發展目標，突出時代特徵，弘揚中華民族優秀傳統文化和企業20年來所形成的“立馬”人所具有的艱苦創業、奮力拚搏的精神，培養一批開拓進取，與時俱進精神的職工隊伍，不斷提高職工的思想素質、文化素質、技術素質和管理素質，構建現代企業品質，提高企業知名度和美譽度。
富而思源，努力回報社會、回報員工
企業發展了，離不開我們國家改革開放的好政策，企業做到了致富不忘國家，積極努力地回報社會，樂助於社會公益事業，積極為三江治理、蘭一中辦學、蘭溪鐵路貨場搬遷建設、黃龍體育中心建設、村鄉道路建設、慈善事業捐款、資助貧困村等社會公益事業慷慨解囊，累計捐助資金超過二千萬元。每年為職工支付各種社會養老保險金和職工意外保險金上百萬元。
勞模是一種責任
1985年7月，章樹根帶領198位農民，集資20多萬元開始創辦立馬水泥廠(立馬控股集團前身)。經過近二十年拼搏，企業規模從當初年產水泥1.5萬噸、產值150萬元的小廠發展成為有近3000名職工、總產值13億元、擁有8個子公司，涉足水泥、紡織、房地產等產業的大型民營控股集團。
章樹根，成為一個蘭溪人民所熟知的名字。
因為是勞模而採訪章樹根，章樹根也用自己的行動詮釋勞模。
任勞任怨、拼搏奉獻的勞模精神是永恆的。白手起家談何容易，但章樹根20年來以身作則、身體力行，帶領廣大職工勤儉辦廠、艱苦奮鬥。從2002年開始，隨著國家巨觀調控政策的實施，水泥行業步入低谷，而立馬集團水泥生產工藝的落後更使得企業發展步履維艱。然而章樹根並沒有就此放棄，“立足水泥求提高”，他一方面立足蘭溪做優水泥，投資4億元引進一流的日產5000噸新型乾法窯生產線，拆除了機立窯；另一方面他“跳出蘭溪”到外地開辦水泥廠，而在北京上馬的日產2500噸水泥生產線正好抓住了奧運工程的建設機會，讓立馬集團成功立足於北京。同時，他“跳出水泥求發展”，揮師進入紡織行業，先後投入3.5億元，創辦立馬雲山紡織公司。到2005年，立馬雲山紡織公司成為有800多人就業、年銷售額超5個億、稅收1560萬元、利潤2000多萬元、產品60%出口的現代企業。但是，章樹根並沒有滿足。現在，他又準備投資1.8個億進行立馬雲山紡織公司第三期技改，爭取進入浙江省紡織行業前三強。
創新，是勞模精神的體現。章樹根認為，一個企業要做大做強，靠的是技術和人才，靠的是創新。作為一名新時代的勞模，創新是永遠追求的目標。他認為，蘭溪的水泥行業要想走出低谷，就要抱團出擊，成立水泥商會，整個行業加強自律，共同維護行業利益。而對於立馬雲山紡織公司，章樹根也有了新的構想。下一步他準備建立自己的紗廠，為自己的紡織廠提供優質的原材料，然後建立自己的印染廠、服裝廠，由自己的出口公司把產品銷往世界各地！ “勞模是一種責任，要在順利的時候第一個衝上去，困難的時候最後一個退下來！”
