個人經歷
石滋宜（Casper Shih, Dr.），台灣南投人，1937年生，東京大學工學博士。
1982年受趙耀東、李國鼎先生之邀，從通用電氣(GE)加拿大公司去職返台，導入變革工程（Reengineering）等先進觀念，並融合中國企業文化特色，取得注目成就。
20餘年，奔走於世界各地，被喻為“競爭力之師”、“台灣自動化之父”。其領導的台灣中國生產力中心被世界銀行命名為“開發中國家輔導機構典範”。僅在台灣，每年訓練人次85000，輔導企業400家。
1937年生於台灣省南投縣竹山，1972年獲日本東京大學工學博士，1973年任加拿大Dunham-Bush公司副廠長， 1978年就任加拿大通用電氣公司（GE）高級製造工程部經理、加拿大工商部CAD/CAM技術開發委員委員，加拿大標準局鋁合金焊接技術委員會主席，加拿大先進技術顧問公司總裁。有台灣“自動化之父”的雅譽，是因為在1982年返台省親之際，向當時台灣的行政院政務委員李國鼎先生簡報推動自動化之重要性，而於翌年受李國鼎先生及當時台灣的經濟部長趙耀東先生電邀，返台帶動台灣全面自動化。 1983年，任台灣經濟部工業自動化技術服務團團長，短短2年率領一批學經歷俱豐的工程師，進行487項廠商之輔導項目。從而使之能在1986年新台幣匯率大幅升值之下，克服經營危機。
1984年底，就任台灣中國生產力中心總經理，生產力中心是台灣地區最具規模的企業訓練、輔導機構，並配合台灣政府政策，接受委託執行大型項目計畫。14年來為台灣企業界培訓人才超過50萬人次，輔導廠商近4000家。並陸續推行生產自動化推行計畫、全面提高生產力運動、全面提升產品質量計畫、中小企業技術引進服務計畫等重要項目，對台灣企業轉型、升級貢獻良多。其中的鴻海、台積電、統一企業等已成為享譽世界的著名企業。
稟賦淵博的科技專業知識、加上良好的國際關係、豐富的工作經驗與精通英日文，因此，一再為國內外機構所肯定，世界銀行特別推薦為開發中國家協助中小企業升級之典範，邀請至哥倫比亞、菲律賓等國，協助該國建立類似機構。由於積極參與亞洲生產力組織之會務，並拓展亞洲各國之實質經貿交流，1990年當選為亞洲生產力組織理事會主席。 1995年受台灣省省長宋楚瑜先生又敦聘石氏為科技顧問，專責督導台灣省國營事業民營化工作，石氏提出以“企業化”創造省營事業之經營價值，來替代原先變賣資產的民營化方案，獲得事業員工及社會各界的支持。1995年年底，榮獲蔣氏科技成就獎，使得傑出華人在科技成就上獲得肯定與鼓舞。1996年，台灣行政院又成立“提升競爭力行動小組”，聘石氏為委員，並由民間成立國家競爭力策進會，邀石氏擔任顧問。
石氏素來胸懷中華民族的長遠發展，在生產力中心任內時，極力推動兩岸經貿整合互補,，積極推動台商赴大陸投資。90年以後經常往返於兩岸並多次應汪道涵先生、朱鎔基總理等政府及地方領導邀請，就大陸經濟改革及企業升級等議題提供建言。
1998年應企業邀請籌設全球華人競爭力基金會並出任董事長，系以現代化管理技術與智慧型協助全球華人企業家，強化其經營能力，迎向21世紀的挑戰。
社會職務
“亞洲生產力組織（APO）”主席 “亞洲區域訓練發展組織（ARTDO）”頒發之人力資源發展獎
台灣中國生產力中心總經理
清華大學經濟管理學院顧問教授，教授MBA“領導與變革”課程
人民大學商學院顧問教授，教授MBA“領導與變革”、“學習致富學”課程
全球華人競爭力基金會(Global Chinese Competitiveness Foundation，簡稱GCCF） 董事長
國會觀察基金會 董事長
現代企業經營學術基金會 董事長
全球華人競爭力基金會董事長
全球華人企業顧問中心（北京）董事長
成就貢獻
提升競爭力的方法
石滋宜提煉自己十年的經營管理與企業諮詢、輔導的經驗，廣泛吸納國際最新的經營管理理念與管理方法，融會貫通，提出了一整套打造和提升競爭力的切實有效的方法：
個人競爭力——領導有方：通過“內向修煉”建立強大的新型競爭力；企業競爭力——管理到位：建立“以顧客為導向”的管理機制，奠定紮實的競爭基礎；產業競爭力——創新制勝：“新鮮就是利潤”，能“創造感動消費的價值”；國家競爭力——跨越式發展：打破各種“藩籬”，吸納極具競爭力的“全於淪人才”。
激發團隊智慧
情境式組織學習的方法，正是讓參與者能夠透過真誠對話，而相互的互動而感知。分成三個階段來講，第一個學習如何學習，學習是如何學習的呢，是培養，因為怎么樣學習，假如用以前的方法來學習，比如背，是不行的。第一是傾聽，第二的懂得表達，第三個懂得要問，如果問才能把問題問得清晰，這些都在這裡面。然後要有回饋，培育、培育情境，使得參與者以第三者角度來傾聽不同的意見，並有勇氣表達出自己的想法，這是第一關。第二階段是信賴關係的建立，假如一個組織沒有信賴關係，沒有人敢講真話，就是企業能夠建立起互信的企業文化，互相相信，你有什麼我都可以講出來。第三階段，就是實踐的學習，就是以兩個階段為基礎的，藉由真誠的對話，達到解決問題的共識，是引用過去的事件，或者是情境、模擬，或者是故事性的東西，講故事，並以角色扮演，或者在電腦上模擬，都可以。這樣的話，這個故事是什麼，就是領導者把過去他在遇到什麼樣困難的時候，遇到那個困難那種情境是什麼樣的心情，都把它講出來使參與的人都感覺到情境，所以覺得本來應該是這樣做的，所以變換成為這樣的決定，但是現在提出來了大家更聰明了，團體的智慧，當時應該是用另外一個方法來做的話，會做得更好，這就是所謂的實踐學習。
留住人才的關鍵
每個企業都會說要重視“人財”（human capital），要積極爭取優秀人才，甚或不惜重金禮聘好的人才，但對於如何留住人才與“人財”？石滋宜指出：留住人才的關鍵就在企業文化，這看不見的東西卻足以幫我們留住“人財”。如何塑造一個激勵創新的環境比建立一個命令他怎么做的環境更重要，這是一個領導者的格局，格局越大，最後將會得到最多，如果看的只是眼前，把人才限制於所設定的框框，他們便不會想留下，而若是如此，領導者的智識優勢將得不到延續。
石滋宜舉例說明：美國《聖荷西水星報》（San Jose Mercury）就報導：軟體公司昇陽（Sun）名為Looking Glass的3D Java套用軟體會為其帶來光明（NEW 3D effect could be bright spot for sun）。就是一個啟示。發明該技術的是日本人─川原英哉，現年34歲，他運用免費的LINUX程式開發這個創新的技術，不僅得到上司與業界肯定，也被媒體譽為“IT界的鈴木一郎”(日本職棒打擊王，現在美國打職棒，第一年即獲最佳新人王)。創造不同正是他的特質，而這正是企業所亟需。他說：“我不要跟隨視窗系統，而要做的比他們好 （I did not just want to follow Windows and do a better job chasing them.）。”“不要喜於追隨，我們應該夢想新的世界（It is not as interesting to follow. We should dream some new world.）。”實上，他在進昇陽前，是在一家日本某大公司待著，但是日本公司的官僚主義的文化，讓他的創意得不到上司的認同，反而一再質疑他做這個乾什麼，浪費時間，所以，讓他覺得沒有發展空間。1997年，他有一個機會得以寄履歷表到昇陽，他把握這個機會（還特別到書店買如何寫英文履歷表的書），結果得以進入到跟日本企業文化不一樣的昇陽。在鼓勵創新的企業文化中，兩年不到，職位就從程式撰寫者到資深工程師，因為那裡的文化讓他可以發揮他的天份。所以留住人才的關鍵就在企業文化，而這看不見的東西卻足以幫我們留住“人財”。
主要作品
《石滋宜短打》（1989，時報文化出版）
《爆炸性的變動》（1992年，中國生產力中心）
《有話石說》（1994年，中國生產力中心）
《學習革命》（1997，天下文化），
《世紀變革》（中國生產力中心）
《世紀變革與學習革命》（簡體，三聯書局）
《é流企業》（2000年，未來書城）
《總裁的六大學習》（2002年，希代書城）
《總裁學苑系列叢書-智》（2002年簡體華章出版）
《利基策略》（簡體2002年三聯書局）
《石滋宜談企業出路》（簡體2002年，中國紡織）
《總裁學》（2003年，未來書城）
《石滋宜談競爭力》（2004年，台灣商務）
《經營的DNA》（簡體2005年，中國社會科學出版社）
《總裁的智慧》（簡體2005年北京大學出版社）
《變革》（簡體2005年北京大學出版社）
《新經營，心滿意》（簡體2005年北京大學出版社）
《邁向世界的競爭力—石滋宜之我見我思我言》（2011，商周出版）
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