評估目的
知識管理評估雖然知識管理本質上是一種管理思想，但實施知識管理也是組織的一項投資，任何投資都要對其投入效果進行評估和測量。所以在實施知識管理後，組織還需要建立知識管理實施效果跟蹤和評估措施。儘管知識管理的效果難以準確量化，組織仍有必要把握知識管理在組織經營及管理中所發揮的實際作用，並評判其效果。
進行知識管理的評估，目的是要明晰知識管理實施前後，組織各項指標的變化情況，雖然知識管理項目的最終目標更多的是在質上而不是在量上有所提高。評估知識管理的長期收益十分困難，但是，通過一些側面的數據以及員工的感受來評價項目價值，例如使用者的親身感受、參與者的熱情，也能夠很好地說明項目帶來的收益。通過反饋，可以幫助指導和調整實施過程，總結在知識管理項目中學習到的經驗，還可以開發出一個標準，作為其他組織學習和推廣知識管理的成功案例。
類型方法
1.整體知識管理評估
從外部結構(主要是顧客供應商)、內部結構(包括組織結構、信息系統、員工周轉率等)以及人員競爭力(包括教育、經歷、創造資產的能力等)三個角度對企業的知識管理進行了評估，並建立了知識管理綜合評價的數學模型，對某經濟特區四個企業的知識管理實施情況進行了評估。另外，也是從外部結構、內部結構和人員競爭力三個角度對企業知識管理進行了評估，只是本文作者在每一個二級指標下又分別設有更新/增長、效率和穩定作為三級指標，再將三級指標細分為各個分指標。
將企業知識管理的基本要素分為人力資本管理、組織結構管理、信息技術管理、企業文化營造和合作網路管理五個方面，每一個方面又分為15個三級指標和44個四級指標，可以說建立的指標體系比較合理科學比較全面。
知識管理評估除了對企業知識管理評估研究外還有研究人員對圖書館、醫院的知識管理進行了評估。如建立了一個具有三層指標體系的圖書館知識管理評價體系，指標分別為資源結構(資源的經費投入、成本核算、資源的標準化、整合能力、資源的加工能力、再組織能力、易用性、可獲得性和可持續發展能力等等)、組織結構(對知識管理戰略的制定、圖書館內部結構的投資、內部信息處理系統的投資、支持人員的比例等等)、圖書館文化(圖書館的外部網、與讀者溝通和協調能力、個性戶服務、讀者類型多樣性等等)、知識管理系統(數據管理能力、數據更新能力、通信協作能力、智慧型代理能力、可維護性、安全性等)、館員競爭力指標(知識館員工齡、知識館員比例等)。從外部結構指標、內部結構指標和人員競爭力指標三個方面作為主準則層建立了醫院知識管理實施的指標體系，在主準則層下還設有分準則層，分別為服務環境、人員風貌、候診和服務時間、服務態度、領導者意識等l7個指標。
2.與知識管理相關問題評估
(1)知識資本評估
知識資本是指能夠轉化為市場價值的知識，是企業所有能夠帶來利潤的知識和技能，其實質是知識企業全部資本的總和。
卡普蘭和諾頓提出了平衡記分卡模型(Balancd Score—Card)，分別從財務、顧客、企業內部運作、學習與成長四個主要方面對企業知識資本進行了評估，這標誌著美國知識資本評估理論研究的開始。
對知識資本具有影響力的評估模型當屬列夫·埃德文森在斯堪的亞公司主持設計的斯堪的亞導航器模型(Skandia模型)，它是從顧客、財務 流程、人力因素、更新與發展五個方面採用了111個指標對知識資本進行了分析和評估。
斯圖爾特提出了人力資本、結構資本和客戶資本三模式的知識資本評估體系。斯威比提出了無形資產監視器模型，這是對許多財務和非財務測量結果的報告，他認為公司的市場價值由可見的權益和外部結構、內部結構、個人能力三種無形資產組成。
安妮·布魯金提出了智力資本審計測量模型，這一模型分別從組織的市場資本、智慧財產權資本、基礎結構資本及人才資本對企業知識資本進行評估。維娜·艾莉提出了一種智力資產評估方法，該方法設有企業目標、員工知識工作、研發、客戶、智慧財產權、企業形象、管理程式和企業文化等指標，並且列舉了20個問題，讓專家根據被評估公司的實際情況選擇“是”和“否”，回答的“否”越多，表明被評估公司越需集中精力加強對智力資本的管理，該方法只能比較粗略地評價知識資產，存在著過度定性、沒有體現知識資本的存量和被評估企業相對同行業的知識水平等缺陷。
從人力資本、管理資本、市場資本和創新資本四個方面分析了每種資本對企業的貢獻程度，將指標體系中分為4個層次，共有4個二級指標、20個三級指標和54個四級指標。從人力資本、市場資本、技術資本、管理資本、顧客資本五個方面83項分指標對知識資本進行了測度研究。建立了由人力資本、結構資本、技術資本、市場資本和關係資本五個評價子系統構成的知識資本評價系統，其中每個子系統下又設有多個分指標。
提出了標桿瞄準評估法，這是用於企業知識資本評估的一種新方法，其基本思路是在對某企業知識資本作評估時，先選定一個夥伴企業，將該夥伴企業的知識資本作為參照標準，通過對比兩家企業之間的各項指標的情況來評價某企業知識資本的水平。
另外關於智力資本的評估還有市場和賬面價值法、托賓q值法、智力資本推算法、智力資本增值係數法等等。
(2)知識管理系統評估
黃立軍構建了共有四層的知識管理系統評價指標體系，第二層設有系統功能、系統維護和系統操作三個指標，第三層設有項目管理、通信與協作、智慧型代理、可維護性、安全性、維護簡便性、實用性、技術簡單性、文檔圖書館9個指標，第四層設有項目監督、對象追蹤、成員數據連結等22個指標。
在科學性和先進性、系統性、可測性、定性分析與定量分析結合、層次性五個原則的指導下建立了三層的指標體系，它們分別為目標層、準則層和方案層，其中準則層有五個指標，分別為系統功能、系統價值、系統性能、系統效益和系統操作，方案層所設的指標共有19個。
提出了基於語言符號運算的知識管理系統評價方法，論文作者認為要將知識管理系統定位於社會技術系統，而不是單純的技術系統，應考慮系統性能、系統功能、系統環境、人性化和系統成本五個方面，在其下又分為37個三級指標。
羅戎、孫文欽、劉凌在《對企業知識管理系統效能的量化評估體系》一文中設計了知識管理目標評價系統，這個系統共分為三個層次：第一層為總的知識管理目標；第二層分別為近期目標知識共享水平、中期目標競爭優勢和長期目標價值創造；第三層為9個制約因素，如近期目標包含有企業知識管理系統的基本狀況、員工對本企業知識管理系統的了解程度和具體交流方式作用情況分析三個制約因素。
評估工具
1.模糊綜合評判法的套用
所謂綜合評判，就是對受到多種因素制約的事物或對象作出一個總的評價，同時在對知識管理評估時要受多種複雜因素的制約，而且這種評價還帶有模糊性，模糊綜合評判的方法是一種比較適用的評估方法，目前有許多研究者對知識管理評估時採用了此種方法。模糊綜合評判的數學模型可分為一級模型或多級模型兩類，知識管理評估通常套用的數學模型是多級模型。
知識管理評估2.人工神經網路人工神經網路由大量簡單的基本元件——神經元相互聯結，模擬人的大腦神經處理信息的方式，進行信息並行處理和非線性轉換的複雜網路系統。人工神經網路處理信息是通過信息樣本對神經網路的訓練，使其具有人的大腦的記憶、辨識能力，完成各種信息處理功能。人工神經網路具有良好的自學習、自適應、聯想存儲和高速尋找最佳化解的能力，避免了複雜數學推導，在樣本缺損和參數漂移的情況下，仍能保證穩定的輸出。基於三層神經網路的知識管理評價原理是把用來描述評價對象特徵的信息作為神經網路的輸入向量，將代表相應綜合評價的向量作為神經網路的輸出；然後用足夠的樣本訓練這個網路，使不同的輸入向量得到相應的輸出量值；這樣神經網路所持有的那組權係數值、閾值，便是網路經過自適應學習所得到的正確內部表示；訓練好的神經網路可以作為一種有效工具，對樣本模式以外的對象作出相應的評價，這樣就可以模仿專家來對知識管理進行評價。
3.平衡記分卡(Balanced Scorecard,BSC)
平衡記分卡是哈佛大學教授卡普蘭與諾朗頓研究院教務長諾頓(David Norton)在1992年提出的業績評價系統。它是一種以信息為基礎，系統地考慮企業業績驅動因素，多維度地平衡指標評價因素的一種業績評價指標體系。BSC從財務、顧客、企業內部流程、學習與成長四個方面人手，為每一個方面設計適當的評價指標，賦予相應的權重，從而形成一套完整的業績評價指標體系。財務(Financia1)，可參考的評估指標有營業收入、資本運用報酬率、每月贏餘等。顧客，可參考的評估指標有市場占有率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度與顧客獲利率。
企業內部流程(Internal Business Processes)，可參考的評估指標為作業流程改善時間、項目質量提高度等。學習與成長(Leam—ing and Growth)，可參考的評估指標為培訓課程數、員工延續率、員工生產力、員工流動率等。BSC的核心思想主要體現在“平衡”上，表現為組織短期指標與長期指標的平衡；財務指標與非財務指標的平衡；內部指標與外部指標的平衡；滯後指標與前導指標的平衡。
4.知識受益指數(Knowledge Profit Index)
知識管理評估，也可以使用知識受益指數來做具體衡量。知識受益指數指的是組織實施知識管理後的有形收益與無形收益的總和，與導入知識管理的總成本的比值。可以用如下的公式表示：
KPI=（有形收益+W*無形收益）/知識管理導入成本
這裡的有形收益，指在實施知識管理後，組織受益中可以直接看得見的收益，比如營業額、毛利率、每月贏利、客戶滿意度、新客戶開發數等實質性的收益值，無形收益則是指在知識管理實施後，組織領導對知識分享、工作效率、作業流程改善、項目質量提高度、員工提案數等方面的滿意程度。該滿意度事先由組織領導設定評估項目，再由內部高層主管共同評分。W指的是無形收益的加權值，也是由組織領導設定，一般情況下值的範圍在20%－100%。
如何考核個人對企業知識管理活動的貢獻
在知識管理的過程中，有效的激勵措施可以很好的調動大家的積極性，促進知識管理活動的進行！西軟KM知識管理系統提供個人知識貢獻排名體系，處處體現了員工參與，每一篇文檔、部落格、問答等（有許可權控制）都可以進行回復，而文檔數量、瀏覽數量、回複次數等多種統計功能為知識貢獻評價提供了基礎數據，引入積分機制，系統可以對個人的知識貢獻進行排名、管理員可以實施獎懲措施，大大激勵了個人對企業知識的貢獻，對知識的管理落到實處而不流於形式。
考察不同知識管理實施階段情況的評估方法
知識管理的評估不是一件容易的事，判斷知識管理的普及水平及對組織的影響就如同評估行銷，員工發展或其他的管理活動對組織的貢獻這些問題一樣複雜，然而，要想使知識管理真正能產生作用，知識管理的評估就是必須的。
APQC（美國知識管理研究會）通過對許多實施知識管理的客戶的基準研究，確認出一些基本的評估方法，以及這些評估方法對組織的影響。結果發現，對知識管理評估的需求在公司的業務發展周期過程中遵循著鐘形曲線的發展模式。比如在早期的知識管理實施階段，並不需要正式的評估方法。隨著知識管理的工作越來越系統化和更廣泛，對知識管理的評估需求將穩步增加。但後來，隨著知識管理工作日益成為一種制度，對某項知識管理的評估需求將減少，公司將需要一種新的評估知識密集型業務流程運作是否有效的方法。 下面，將通過對一些領先公司實施知識管理階段的研究來說明一個長期困擾著企業的問題：“究竟如何評估知識管理的價值”。
第一階段：進入知識管理
知識管理的第一把火來源於靈感的閃爍，也就是說，組織中的某些人對於知識管理異常的興奮，他們尤其對組織成功地建立了知識獲取，轉移，使用的機制後的前景充滿了憧憬。於是，他們開始尋找機會與他人共享這種憧憬，並試圖利用機會來證明知識管理對於組織的價值。他們的任務則在於創立一個遠景，來激勵其他的員工也行動起來共同探索如何利用知識管理來為組織和員工創造價值。
適用這一階段的評估方法：
公司管理層的所有成員必須懂得從事知識管理的價值——但對於這個階段來說，可能更多的理解在於理論上的，而不是具體數字上的。其中，最有效的說服管理層實施知識管理的方法是找到組織內部面臨的最大問題。比如說發現組織記憶體在過多的重複勞動，在某些業務領域知識流失問題嚴重。總之，要暴露出知識管理能迫切解決的問題，發現知識管理的需求，比如可以通過對公司重要相關利益人的訪談發現組織因為存在知識管理問題而導致的時間，精力，金錢浪費現象。對於那些對於知識管理表示懷疑的人來說，還可以通過與相關行業中實施知識管理比較好的公司的對比來說明，知識管理的力量是如何推動公司生產力的提高和運營成本的降低的。總之，第一階段主要是大力宣揚知識管理的潛力，一旦讓所有的人都投身其中，就有必要建立具體的評估措施。
第二階段：探索和試驗
在知識管理的第二階段實施過程中，必須考慮在組織內制定一個實際的知識管理定義，並考慮它的套用。這個行動可以從幾個相互獨立的基層知識賦能活動開始，發展成為公司範圍內的戰略與遠景。這些基層知識賦能活動的發展將成為吸引高層經理注意力的催化劑。而且，它將使組織中知識管理的贊助者認識並支持跨部門小組知識管理活動的開展。
在這一過程中，從公司經費中爭取更多的資源使十分必要的。知識管理試驗小組活動為了顯示出知識管理的概念和功效，還應開始專注於知識管理原則的發展。
適應第二階段的評估方法：
隨著知識管理活動在組織內多個方面的不斷升級，對它的評估需求也隨之出現。這些評估方法主要出現在三個領域：軼事（成功的故事），定量（增長），定性（主要是從軼事中得的推斷）。開始這些評估方法時還必須確認那些因素不應在第二階段評估。由於大多數的管理活動都是由財務業績驅動的。所以本能上是以可以能夠衡量的財務指標為主，如生產力的提高
