背景
在經濟全球化進程加速和網際網路技術日新月異的背景下，來自行業內外的競爭壓力讓企業不得不謀求更開闊的視野、更獨特的創意，以及更高效的生產。企業創新能力的激發，需要儘可能打破企業創意來源的局限。通過網際網路，企業內部的創新機制能夠快捷地擴展到外部，在全球範圍內尋求創意支持。眾包模式正在挑戰甚至顛覆企業的傳統運作。介紹
眾包模式中企業價值的創造，有兩種主要途徑。一是提供一個供用戶交流分享創作內容的平台，並通過這些內容產生直接銷售或廣告收入。iStockphoto網站就為業餘攝影師提供照片分享和銷售。二是通過採納愛好者的產品設計和改進建議，直接將用戶貢獻轉化為產品價值的一部分。寶潔公司向社會徵集各種技術問題的解決方案就屬於此種。
當採用第一種方式時，企業同時為內容貢獻者提供了用戶價值，比如圖片、視頻的線上存儲和管理功能。此時，用戶並不苛求企業對自己創造的內容提供額外報酬。而第二種途徑中，雖然業餘愛好者提供解決方案的部分動機來自於自我價值實現的需要，但企業通常會為價值創造者提供一定的獎勵。
以美國InnoCentive和中國為代表的威客平台，是上述第二種途徑的典型代表。這類平台通常允許任何企業和個人發布任務，並設定獎勵。承包方在提交任務解決方案後，需要等待發包方審核。如果其解決方案能在若干候選方案中脫穎而出，被發包方選中，承包方就能獲得相應的獎金。
值得注意的是，當威客這樣的眾包模式過度強調參與者的物質回報時，其操作過程中就會產生一種“群體性失敗”的潛在風險：由於最終被選中的解決方案只能有一個，所有落選承包方的勞動實際上都是無效的。
從群體層面來看，一個發包項目越複雜，參與者數量越大，其浪費的社會勞動就越多。而從個體層面看，承包方越多，每個人獲得獎勵的機率就越低；而項目難度越高，承包方付出的機會成本就會越大。
雖然群體知識的多樣化能夠彌補企業內部專家的不足，但利用業餘時間參與企業價值創造的愛好者，也有自己的精力花費與預期回報底線。
當眾包模式建立在參與者興趣或是為用戶提供便利的基礎上時，它可以帶來公司與用戶雙贏的效果，而當企業希望通過眾包直接解決內部難題時，就需要格外小心。恰當的設定任務難度，以及把一項大任務拆解成若干操作性更強的小任務，可以避免眾包模式嚇跑業餘愛好者的情況發生。
社區型顧客關係
與外包這種實際上的購買行為不同，眾包模式帶給企業外部參與者的最大價值，在於心理需求上的滿足。通常，用戶在使用某種品牌的產品或服務時，不僅要獲得功能上的便利，還要通過它表達自己的價值主張，展示自己的生活方式。而採用眾包模式的企業品牌，更加容易拉近與身兼價值創造者角色的用戶之間的距離，建立品牌情感。眾包將普通用戶引入產品設計和服務平台構建的過程中，形成了用戶與企業之間的關係。通過類似“樂高工廠”這樣收集消費者智慧的眾包平台，企業可以將樂於提供創意的資深用戶聚集在一起，形成一個連線緊密的愛好者社區，並將影響力向外輻射到一般用戶和非用戶大眾。這樣的社區，可以為企業新產品帶來持續的關注和穩定的購買力，並具有足夠粘性來不斷擴大企業用戶群。
例如，Threadless的核心資產就是一個龐大的T恤衫愛好者社區，這些愛好者利用業餘時間設計各式T恤衫，上傳到社區的網上論壇，然後由社區其他成員投票選出最佳設計。勝出的設計由Threadless製作並限量發行，賣給網路社區的成員。整個Threadless的主要業務流程，包括產品的創意、設計、篩選、銷售、反饋，全部都發生在一個強關係社區內部，而這個社區還在不斷增加新的成員。
通常來說，企業獲取新顧客的成本，要遠高於促使老顧客再次購買的成本，這也就是企業需要進行顧客關係管理的原因。眾包模式的巧妙之處，就在於將需求挖掘、設計開發、產品評估等工作轉交給用戶來完成，從而在大幅降低企業內部成本的同時，準確把握了用戶需求，並根據用戶的主流意見篩選設計方案，確保最終開發出的新產品，會被大多數用戶喜歡。
顧客社區的存在，也讓產品的銷售變成一件非常容易的事情，降低了企業的財務風險。此時，企業要做的事情，僅僅是保證社區用戶的新增速度大於用戶流失速度。只要社區的規模保持持續增長，企業的發展就不會有大麻煩。
社區型顧客關係管理還能為企業帶來獨特的差異化價值。
同樣生產積木玩具的公司，或是同樣提供圖片管理分享功能的網站，在產品層面上的差異化可能並不明顯。而當眾包模式下的用戶社區建立之後，社區內用戶之間的社會化關係和互動，以及長期積累下來的用戶個性化數據，將被自然轉化為企業獨一無二的核心資產，並與其他類似企業之間形成足夠的差異化。此時，就算有更出色的同類新產品在市場上出現，出於遷移成本的考慮，企業原有用戶也會放棄嘗試使用新產品的機會。
這就是眾包模式產生的用戶社區能夠為企業帶來的競爭壁壘。
全面行銷價值
市場行銷包含5個競爭力構成要素，分別為產品創新能力、質量管理能力、品牌管理與行銷傳播能力、銷售管理能力和顧客關係管理能力。迄今為止，眾包模式最為人忽視的一點，就是其在價值傳播過程中發揮的作用。讓我們重新審視一下維基百科這個眾包的典型例子，不難發現，早期維基百科獲得迅速成功的一個重要原因，就在於其價值傳播途徑的自我複製性。
不少百科全書詞條的貢獻者，都會與同事、朋友分享這個很酷的新網站，或是炫耀自己創建的詞條。通過把用戶提交內容直接、毫無刪節的吸收成為自身一部分，維基百科獲得了內容貢獻者的認同與歸屬感，而後者又自然成為了維基百科的代言人與傳播工具。
2005年樂高積木玩具公司推出虛擬的“樂高工廠”，允許用戶下載軟體設計自己的模型，再將設計圖上傳到樂高網站並進行購買。如果用戶提供的設計特別出色，樂高還會將其加入自身產品序列，提供給其他玩家選購。據統計，目前由樂高玩家設計的積木玩具，數量已經超過10萬個。這些樂高玩具的業餘設計者，構成了樂高顧客價值傳播鏈條上的中間環節，是樂高玩具口碑行銷的中堅力量。
同樣的情形，也出現在諸如Threadless這樣其他採用眾包模式的企業身上。
儘管用戶成為產品推廣者的例子並不鮮見，但在眾包模式中，當用戶以產品價值創造者的姿態出現時，其推廣產品的熱情與可信度，將不可同日而語。
在引爆流行的諸多要素中，能夠消除價值傳播“最後一公里”障礙的“推銷員”們，對一款產品的普及具有決定性作用。而樂於為企業產品貢獻智慧的業餘愛好者，無疑是扮演“推銷員”角色最合適的人選。將大量眾包參與者的個人社交網路納入企業價值傳播網路，從而以極低成本實現產品服務的推廣普及，是眾包模式為企業提供的又一大幫助。
然而，眾包模式能夠為不同企業帶來的幫助，也有差異。
對於Threadless這樣純粹的Web2.0輕公司來說，眾包是立身之本，其重要性已經超越了市場行銷範疇。而對於維基百科這樣的非營利性組織和YouTube這樣採用廣告模式的企業來說，眾包在銷售方面的貢獻就很有限。
有時，企業採用眾包的目的，並非在於提升創新能力或是創造產品價值。在K68和InnoCentive這樣的眾包項目平台上，一些企業發布任務，純粹是出於公關的需要。
例如InnoCentive上2009年11月發布的一項題為“實現物聯網”的任務描述中，發包公司介紹最多的是自身技術平台特點以及戰略合作情況，對於具體的任務目標則語焉不詳。而類似的“公關型”眾包行為，在積極塑造創新品牌形象的大公司身上也經常出現。
在這個網際網路已經如空氣般不可或缺的時代，繼續忽視眾包對商業實踐的影響，將會讓反應遲鈍的企業被競爭對手遠遠甩開。而僅僅希望通過眾包解決一些企業內部的技術問題，無疑也是對眾包模式所能帶來企業行銷變革的忽視。
如何結合自身情況，靈活的拆解運用眾包模式為企業提供的種種武器，是2010年一件值得每位CEO認真思考的事。
