生產管理戰略的類型
低成本生產戰略
採用低成本生產戰略必定是在以成本領先為企業總戰略的條件下的相應策略。它主要是在成熟產品市場上採用的一種典型戰略，同時，該產品的價格彈性要高，易於進行標準化生產。通常是通過追求規模經濟、降低勞動力成本和獲取廉價原材料等來達到降低成本的目的。但值得注意的是低成本生產戰略的產品質量和性能或服務質量一定要與競爭對手處於同一水平或稍高，不能因追求低成本而忽視其他性能，致使顧客掉頭它顧。表1中列出了低成本生產戰略、產品創新和新產品引進戰略的對比關係，以及它們分別和企業總戰略等之間的關係。
表1
| 企業戰略 | 低成本戰略者 | 產品創新和引進戰略者 |
| 市場狀況 | 產品的價格彈性大；標準化成熟市場；大批量生產 | 產品特性敏感度高；新市場；小批量生產；顧客訂貨 |
| 生產任務 | 強調低成本同時保證可接受的質量和交貨速度 | 在保證合理的價格、質量和交貨速度條件下，強調柔性 |
| 生產方式 | 通過高生產技術和垂直一體化獲得低成本 | 通過生產小組和柔性製造工具獲得生產速度和接受新產品 |
| 生產政策 | 強凋過程(使成本降低)；採取統計抽樣進行過程控制集中生產；規模經濟；嚴格的庫存控制；高自動化；低技術要求的勞動力 | 強調產品(迅速製造出來)；柔性製造；對變化的快速反應能力；通過尋求機會獲取利潤；生產小組運用；低自動化；高技術員工 |
| 市場行銷戰略 | 大批量分銷系統；重複式銷售；擴大銷售機會；遍布銷售力量；低廣告成本 | 選擇式分銷；新市場開發；代理商銷售；高成本廣告 |
| 財務管理戰略 | 大量的資金需求；低風險；低邊際利潤 | 資金需求量較低；高風險；高邊際利潤 |
產品創新和新產品引進戰略
產品創新和新產品引進戰略通常是用在新出現的市場或處於成長期的產品市場上，企業通過產品創新和新產品引進可以在短時間內將高質量的產品推向市場，並因此而獲得先人市場者的優勢，企業也許還可通過這一戰略成為當地市場的領導者。在這種情況下，顧客對產品的價格敏感性不強。因而企業往往以高價銷售新產品，以期短時期內收回投資，這時它們對成本可能不會在意，這種戰略強調的是快速反應能力和生產柔性。這種戰略的實施政策中可能會包括成立新產品開發小組，採用高柔性的生產工具來生產新產品，招聘或培養一批具有多種技術的高技術員工，從外部購買一些關鍵的服務和材料以保證柔性等。這些政策在產品市場的早期是有效的，但隨著時間的推移，當該產品已進入成熟期時就得考慮向低成本生產戰略轉變或放棄該產品，再開發或引進另一種新產品，以防模仿者對本企業的攻擊。
通常來說，開發一個新產品需要投人大量資本，即使是引進新產品也會在掌握該產品的技術訣竅、管理方式、員工熟練程度上花費大量的資金。當產品進人成長期和成熟期時，生產員工的學習曲線也下降到很低的水平上，這個時期是大量獲取利潤的時期，因而一般企業都不願放棄，如果該企業具有市場領導者的地位，那么它就會有更多的優勢，它所關心的是迅速降低成本，提高性能，以防止新的競爭者進入市場，並力圖擴大自己的市場份額。當然也有一些市場中的競爭者專門從事新產品開發和引進，在獲取了足夠的利潤之後又轉向其他新產品，依靠不斷地走在市場前列的策略獲取競爭優勢。這說明各戰略之間是可以相互轉化或共存的。
優勢集中戰略
同企業總戰略在選擇通用戰略中的集中優勢相似，生產管理戰略也要在相似的環境中進行選擇。任何一個企業可支配的資源都是有限的，包括資本、勞動力、技術等，它只能在某二行業或某幾個行業里進行經營活動。作為市場領導者的企業也許能在各個細分市場中都進行覆蓋，但一般的企業只能選擇其中的某一個或某幾個細分市場進行經營。在這些選中的細分市場中也許沒有競爭對手或沒有強大的競爭對手，企業在這些細分市場中具備較競爭者更高的技術水平和更好的資源。即使對市場進行全面覆蓋的市場領導者也不可能在每一個細分市場中都具有完全的優勢，它不可能能控制全部細分市場，因而其他市場角逐者就具有了生存空間。
企業在選擇了優勢集中戰略之後，就會將市場行銷、財務管理和生產管理的全部力量投入到這些細分市場中，以贏得局部的優勢。在其他職能配套的基礎之上，生產管理可以針對細分市場的消費者需求進行生產。例如，追求高質量，追求良好的服務，追求產品多樣化或為消費者提供特別的產品或服務。這些需求對於大企業來說也許因市場份額太小而不願進人，也許和它們的企業戰略相衝突而放棄，這正好為具有提供這些產品和服務的企業提供了機會。
根據所追求的企業任務不同，優勢集中戰略也會有不同的目標和生產政策。例如，汽車行業就有這樣一個典型的案例。勞斯萊斯(Royes Rolles)這個晶牌本身就意味著高質量和良好的售後服務。它的產品有許多零部件都是由高技術的工人手工完成最後一道研配工藝，在整車裝配時也採用了許多手工裝飾，以滿足顧客的不同需求。它從不大批量生產以擴大市場份額，而是以高質量、高價格來贏得優勢。當然，它有許多配套的戰略政策，在此不可能一一列舉，僅以此例說明集中優勢戰略也是一種為企業贏得優勢的好的選擇。
生產管理戰略的最佳化組合
一個企業的資源是有限的，它採取一種什麼樣的企業總戰略，就相應地要求生產管理戰略、市場行銷、財務管理、人力資源管理作出協調一致的選擇。這似乎意味著企業的生產戰略只能採取一種，而不能同時選擇幾種，尤其是其特徵有衝突的戰略不能在同一企業記憶體在。但隨著市場的發展，多樣化經營成為一種防範市場風險的有效手段，因而，生產管理戰略可供選擇的範圍擴大了。
一個企業在選擇生產管理戰略時必須注意它的時效性和範圍，才能達到其目的。當一個企業進行多種經營時，必須劃分清楚業務單位，每一個業務單位要有自己的特點，所選擇的生產戰略可能相異，但必須注意將不同業務單位的生產管理分開，否則將是混亂狀態。這種情況不宜按策略單位(SBU)來劃分組織的部門，而適宜按職能來劃分；另一種情況是前面已談到的，當一個策略單位的產品處在不同的生命周期時，所採用的生產戰略就不一樣，應當及時調整，而不能食古不化，死抱著一種模式不變。
在明確了戰略選擇的時效性和範圍後，我們進一步探討同一時段里在同一戰略單位內能否尋求一種集幾種戰略的優點於一身，而避免各種戰略的缺點的組合戰略。我們認為在某種場合下，同時採取低成本生產戰略和優勢集中戰略，同時採用產品創新和新產品引進戰略和優勢集中是有可能的。日本在這方面為其他國家的生產管理作出了榜樣，在家用電器、微型汽車、複印機等行業，日本產品性能優良、服務良好，得到了優勢集中的好處；同時，日本儘可能地利用自動化、柔性都很好的生產線，減少人力使用，獲得了低成本的好處，使得日本產品在低檔消費品中具有了絕對優勢。美國在被日本一個一個吞噬了它們的細分市場之後，才發現問題是它們的企業沒有一個持久的、最佳化組合的戰略。同樣，日本企業從不四面出擊，而是認準一個市場，全力以赴地進行產品創新和新產品引進戰略，使許多原來由美國獨霸世界的市場歸於日本。
企業在任何時候都要明確自己的實力和競爭者的威脅，選擇一個能發揮自己最大長處而避免弱點的生產戰略來為企業總戰略奠定基礎。當然，在某些細分市場中，當你無論採取哪種戰略都能擊敗競爭者時，應該從一種長遠的角度來看待它，儘可能預測到將來可能出現的情況。比如，在某細分市場中，一個企業通過產品創新獲得了高額的邊際利潤，雖然在現階段競爭對手沒有力量，但過高的邊際利潤會吸引新的競爭者加入，如果加入的新競爭者具有更高的技術實力和更雄厚的資金實力，總有一天該企業會被新競爭者擊敗。考慮到這一點，該企業應該從開始就制定出計畫，何時開始實行低成本戰略，那么，低邊際利潤率，就能夠成為新競爭者進入本行業的自然障礙。
生產管理戰略的一般模型
圖1中生產管理戰略主要由任務(mission)、目標(objective)、特殊優勢(Distinc—tive Competence)和政策(policy)組成，其他因素則是在作出生產管理戰略決策時需要考慮的輔助因素，但有時在某種場合下，某種特殊的輔助因素會變為對生產管理戰略至關重要的決定性因素。
(一)企業總戰略
在圖1中最上面的一項因素是企業總戰略。企業總戰略決定了企業從事什麼樣的業務，即依靠提供什麼樣的產品和服務來贏得利潤，用流行的市場行銷的語言來描述就是：該企業為消費者提供了什麼樣使需求得到滿足的產品和服務。
3種通用戰略就是低成本戰略、特殊優勢戰略和市場集中戰略(MarketSegmentation)。一個企業要獲得競爭優勢，就需要在這3種通用戰略之間作出選擇，它必須確定自己應爭取哪一種競爭優勢以及在什麼範圍內爭取優勢。樣樣都想爭第一的企業，到頭來只會處於進退兩難的地步，什麼優勢也沒有。我們在後面還要談到，每一種通用戰略後面都有相關的生產管理戰略，所以，在生產管理戰略制定之前制定一個企業總戰略是十分重要的。
在一個正常運轉的企業里，還存在這樣一種情況：本企業的生產能力限定了企業戰略的選擇，所以生產管理戰略反過來又決定了企業總戰略，這就是圖2中企業總戰略和生產管理戰略之間標出了雙向箭頭的原因。
(二)環境分析(內/外)
現代企業最大的特點就是與環境的聯繫密切或者說它是個相對環境的開放系統。在構造企業總戰略時要密切注意環境，同樣，在決定生產管理戰略時也要密切注意與之相關聯的各種環境因素。
外部環境通常包括：競爭程度和狀態、消費者(包括本企業顧客)、經濟形勢、技術狀況和社會環境。外部環境對於企業和它的生產系統都具有決定性的影響，任何企業不可能遁世獨處，比如，在剛過去的幾年裡，通貨膨脹、競爭壓力、匯率變動、勞動觀念的改變等都使大中型國有企業的生產和經營面臨巨大的壓力。
同樣，內部環境也能通過可獲得或支配的資源等來影響生產管理戰略，其內部環境因素包括：企業文化、操作人員的技巧和能力、廠址的定位和企業的創建年限、控制的手段和類型等。通過內部環境的分析可以發現企業現存的優勢和劣勢(SWOT分析的一部分)，生產管理戰略的主要目的就是克服現存的劣勢並保持現存的優勢。
(三)生產任務
生產任務(或宗旨)是組成生產管理戰略的第一項，它是指本企業生產經營什麼，生產任務應該依照企業總戰略中的SWOT分析(Strengthes；Weaknesses；Opportunities：Threats)原則來分析生產任務，它是決定企業能否立足市場的基礎。雖然制定和完善一個生產管理戰略(Operation Strategy，以後為方便就以0S來代表它)是十分困難的，但如果有一個明確和清楚的生產任務，它就會變得比較容易完成。
生產任務應對以下3個問題有較為清晰的回答：
1．企業存在的原因是什麼?
2．為什麼社會願意將資源分配給本企業?
3．企業將為消費者提供什麼價值?
這3個問題簡單明了地從理性角度分析了企業存在的原因和目的。一旦生產任務明確了，OS的其他內容就相應比較容易確定了。
(四)目標
4種通用的生產管理目標是：成本、質量、交貨和靈活性，建立0S的目標就是要在上述4個方面用定量的、可測定的指標來為企業生產確定方向，它是生產任務的一種細化。
成本包括：勞動力成本、原材料和管理費用，它是企業產品在銷售時的主要成本，通常這種成本用產品價格的百分比來表示，成本不單單表現在自我成本年變化率上，更重要的是表現在與競爭對手的成本對比上。尤其是以低成本為競爭優勢基礎的企業，成本應當是最重要的，在所有競爭者中應該是最低的，否則只好徹底改變企業的總戰略。當然，成本是一個包括生產成本、儲存成本和其他發生在資源轉換過程中的成本的廣義概念。
質量是消費者在選擇產品和服務時的首要條件，也是構成特殊優勢的一種方式。比如，有的公司就以高質量、高價格的產品和服務來贏得競爭優勢。施樂(Xerox)公司的高檔複印機，勝利(Victory)公司的電器產品都是以高質量取勝的，它們的聲望便是建立在高質量基礎之上的。
交貨就是將產品或服務從生產商那裡傳送到需要它的消費者那裡。交貨速度有許多不同的衡量方法，當產品生產出來之後交付倉儲，則交貨就是指倉儲清單從提出訂貨到收到產品的時間(提前期)以及是否完全交貨。如果是零庫存生產，則交貨就是指用戶發出訂單至產品交付到用戶手中的時間的長短。交貨意味著企業能否在多變的市場中適應並生存下去的能力的大小。
靈活性是指在製造新產品或生產批量方面的能力。如果企業的生產能力具有靈活性，則新產品就能迅速被生產出來，學習新東西的能力很高。靈活性往往與現代科技相結合，如計算機、機器人等在工業中的運用。老式的流水線生產的靈活性就很差，一旦一個流水線被安裝起來，它所生產的產品種類和批量是難以改變的。要獲得靈活性，往往要以增加成本為代價。靈活性也是企業贏得競爭優勢的一個因素，但為了確定是否需要追求靈活性，有必要將所增加的成本與靈活性帶來的價值相比較。
最後我們舉一個案例來說明目標的確立(有關資料見表2)。
表2
| 目前 | 5年之後 | 當前競爭者水平 | |
| 製造成本/銷售成本 | 55% | 58% | 50% |
| 顧客滿意度 | 75% | 85% | 75% |
| 廢品和返工率 | 15% | 5% | 10% |
| 保修費用 | 2% | 1．5% | 2% |
| 交貨提前期 | 13周 | 11周 | 13周 |
| 引進新產品的速度 | 20個月 | 16個月 | 18個月 |
從表2中可以看出，該企業絕不是一個追求成本領先戰略的企業，因為在成本方面它比競爭者高(55%>50%)。同時，5年之後成本並未降低，反而提高了(58%)，這是考慮到未來的勞動力成本和原材料都被預測要上升，故而限定一個上升的上限。
我們還可以看出，該企業在質量、交貨和靈活性方面有自己的追求，它力圖以特殊的優勢來擊退競爭者，保持自己的細分市場。顧客滿意度和下一項中的廢品和返工率是質量的明顯標誌，引進新產品速度是靈活性的標誌，從而可以看出該企業對目標的具體追求，並反映出它的生產目標是優質產品和使顧客滿意。
(五)特殊優勢(生產方面)
特殊優勢是企業與競爭者相抗衡的核心力量，它必須與生產任務及目標相協調，傑出的企業都十分清楚自己的特殊優勢在哪兒並努力保護它。
特殊優勢具有各種形式，在生產目標方面可以表現為：最低成本、最高質量、交貨最迅速或最具靈活性，在使用資源方面表現為以人為本的管理、以新技術領先等。生產管理的特殊優勢的選擇應該與企業總戰略中所選擇的通用戰略相一致，不能在追求最低成本的同時又去追求最高質量和最具靈活性，只能上下一致，追求某項優勢。
簡單地說，特殊優勢就是與競爭者相比，本企業在一定時期內必須把什麼事做得最好。考慮到生產的細分性，它可以分為以下8件事情：①質量保證(consistence quality)；②高性能(high performance productiOn)；③交貨保證(depend Of all delivery)；④交貨迅速(fast delivery)；⑤低價策略(1ow price)；⑥設計柔性(rapid design change)；⑦售後服務(after sales service)；⑧批量柔性(rapid volume change)。
從原則上來說任何人不可能在同一時間內將所有事情都做得最好，實際上不可能同時將兩件事做得最好，所以最好在企業總戰略的指導下盡力做好一件事。
(六)政策
政策(或策略)就是如何達到OS目標的方法，即決定如何解決以下5個問題：過程(或工藝)、能力、庫存、勞動力和質量。例如，某項政策解決的是一個工藝問題，而另一項政策則是一個更加完善的庫存控制系統。
可供選擇的政策有許多，而且這些政策之間有時是互相衝突的，選擇哪項政策，要充分考慮到前面所論述的5項因素，並在某種程度上對其進行反饋修改，以達到協調。表3列出了常用的政策以供參考。
表3 生產管理中的重要政策舉例
| 政策種類 | 政策範圍 | 戰略選擇 |
| 過程 | 過程廣度(span) 自動化 過程流 | 買或自製零部件 人工製作或機器製造、柔性或剛性自動化 單件，小批量，分組或流水線 |
| 能力 | 設備大小 定位(廠址選擇) 投資 | 一個大型設備或幾個小型設備 靠近市場、低成本或國外生產 長期或短期 |
| 庫存 | 數量 分銷 控制系統 | 高庫存水平或低庫存水平 中心庫存或分散庫存 詳細控制或總括控制 |
| 勞動力 | 工作專業化 監督 工資系統 人員 | 高專業化或低專業化 分權或集權 獎勵方式：高薪或低薪 多或少 |
| 質量 | 方法 培訓 供應商 | 防止或檢查 技術或管理培訓 以質量或以成本進行選擇 |
(七)戰術決策和結果
在OS確定下來之後，緊接著就是戰術決策。戰術決策的明顯標誌是短時效(1年或2年)性和具體化。戰術決策通常由中層管理人員或低層管理人員作出，以期完成高層管理人員制定的戰略決策。例如，在表2的最後一項中，戰略決策決定以質量或成本進行選擇，而戰術決策是在戰略決策範圍內的幾家供應商中選擇某一家或某幾家。結果要用於檢驗前面後作出的戰略決策和戰術決策是否正確，如果結果不盡如人意，管理人員可以改變戰術決策，也可改變戰略決策，甚至可以修改企業總戰略，結果將在圖1中提供一種反饋信息。
制定生產管理戰略計畫的一般步驟
(一)競爭者分析
實際上在對競爭者進行分析之前，應該對全社會(對於跨國公司則是全球性的)的經濟、政治、社會、技術和市場等環境條件及物資供應者、顧客的動向進行分析，然後再詳細分析競爭者的具體情況。我們在此用競爭者分析來表示一個廣泛的概念，具體來說包括以下幾項分析活動：①環境分析；②公眾期望預測；③行業和環境的經濟特徵辨析；④本行業的決定性因素分析；⑤競爭者帶來的威脅分析；⑥行業內競爭優勢、先後次序的劃分；⑦行業機會估計；⑧競爭者將要作何變動的預計。
(二)企業自我分析
從企業所處的現狀出發，分析、評估自己在競爭方面的優劣，並對自己的未來作出 戰略客觀的預測，力圖使下一步的內容清晰起來，即企業將採取什麼對策來加強已有的優勢和克服現存的劣勢。它包括以下幾項分析：
1．評估企業現有的工作績效。
2．進行SWOT分析(S：強，W：弱，O：機會，T：威脅)。
在圖4中列出了兩個互相垂直的軸，縱軸表示企業所處環境如何，用正方向表不機會、有利方面，用負方向表示威脅、不利方面，沿正方向移動則表示威脅減弱，機會增多。類似的原理，橫軸的正方向表示內部力量很強，而負方向表示內部力量很弱或內部缺點太多。
這樣兩個垂直的軸就構成了4個象限，分別為“增長、克服弱點、退縮和輸送力量”象限。“增長”象限是最有利的情況，企業面臨大量的機會，內部力量也很強大，應趁機使企業獲得大量的增長，無論是企業規模、市場份額還是產品種類等，都應當利用該良機進行擴張。最糟糕的情況是“退縮”象限，這時企業內部缺點太多，加之環境威脅巨大，收縮和退去是最明智的選擇，否則企業會損失得更慘重。左上方的“克服弱點，，象限是這樣一種狀況：雖然本企業弱點明顯，競爭中處於劣勢，但由於有大量的環境機會，企業仍可生存下去，但應當儘快克服企業內部的弱點，否則一旦環境機會減少，企業就會陷入困境，滑人“退縮”象限。右下方的“輸送力量”象限因內部力量強大，故雖然面臨巨大的環境威脅，仍可通過擊敗競爭對手，爭取獲得利潤。因此需要源源不斷地輸送力量，以保持強大的競爭能力。
3．評估企業的相對競爭力。
4．確定企業所採取的戰略結果。
5．辨別企業的弱點。
6．企業能否成功地克服弱點。
(三)明確企業任務
關於明確企業任務問題我們在前面的“生產任務”中有比較詳細的介紹，在此不再贅言。
(四)戰略選擇
根據SWOT分析的結果，選擇適於本企業的戰略。具體地說可以從下列問題中得出結論：
1．在市場競爭中企業內部力量是否強大到足以與市場機遇相匹配?
2．企業能否克服自身的弱點?
3．企業能否正確預測競爭對手動向並相應作出有利於自己的對策?
4．企業能否建立競爭優勢?
5．在企業現實的環境條件下，能否依靠本戰略在競爭中獲勝?
(五)生產戰略形成
生產戰略形成就是針對上面選擇的生產戰略，再進一步具體化，使之成為一個完整的體系，它可以由以下幾個問題的答案組成：
1．為了建立競爭優勢，必須採取什麼樣的戰略步驟?
2．為了獲取市場份額，必須採取什麼樣的戰略步驟?
3．為了成為世界級的企業，必須採取什麼樣的戰略步驟?
4．哪一個戰略決策對成功至關重要?
5．該戰略是否具有可行性?
(六)實施和監督
任何一個從理論結構看似十分嚴謹合理的戰略，在實際中都或多或少會遇到困難並暴露出它的缺陷，因此，在實施過程中不斷進行監督檢驗並及時反饋信息，才能不斷使其完善。
實施和監督的另一重含義還在於戰略是一個長時期的計畫方案，在短時期內很難見到效果。這對於某些追求短期行為的中低層管理人員來說是一個討厭的束縛，他們往往和工作人員一道形成共謀，為了小團體的利益而無視整體，拒絕認真執行戰略，或“免費搭車”(經濟學中有時稱為“搭便車”，即自己不付出勞動而享有公共財產的行為)。為了整個組織的長遠目標和利益，必須對戰略的每一個步驟嚴格實施和監督，並將這種觀念灌輸到企業每一個員工的意識中去，形成一種良好的企業文化。
