猴子理論的寓言編輯
後來實驗人員把其中的一隻猴子換掉，換一隻新猴子（稱為F猴子好了）關到籠子裡。這隻F猴子看到香蕉，馬上想要去拿，結果被其他四隻舊猴子揍了一頓。因為其他四隻猴子認為新猴子會害他們被水淋到，所以制止這新猴子去拿香蕉。這新猴子嘗試了幾次，被打的滿頭包，還是沒有拿到香蕉，當然這五隻猴子就沒有被水噴到。後來實驗人員再把一隻舊猴子換掉，換另外一隻新猴子（稱為G猴子好了）關到籠子裡，這支G猴子看到香蕉，當然也是馬上要去拿，結果也是被其他四隻猴子揍了一頓。那隻F猴子打的特別用力,G猴子試了幾次總是被打的很慘，只好作罷。
後來慢慢的一隻一隻的，所有的舊猴子都換成新猴子了。大家都不敢去動那香蕉，但是他們都不知道為什麼，只知道去動香蕉會被其他猴子扁。這就是“傳統”的由來，這個故事被用來介紹企業文化的建立等諸多管理方面有很好的寓意。
猴子理論的精髓
管理者的角色
管理者的貢獻來自於他們的判斷力與影響力，而非他們所投入的個人時間和埋頭苦幹。他們管理時間的方式和非管理者對於時間管理的考慮大不相同。
對於非管理者，時間管理是“在較少的時間內做更多的事”的訣竅，主要包括自我技巧的改進、提升自制能力的秘訣以及自我評估與考評的訣竅。這些人的績效來自獨立工作的直接結果，原則是：做好工作計畫，按照計畫工作。
管理者的績效則是許多人群策群力的結果，這些人包括組織內部與外部的人，管理者唯有通過判斷與影響力才能加以控制。對管理者而言，時間管理是讓他們的判斷命中率達到最高，讓所運用的影響力發揮最大功效的一種策略。
管理者的時間管理要素
（一） 老闆占用的時間
（二） 組織占用的時間
（三） 部屬占用的時間
（四） 外界占用的時間
大多數管理者浪費許多部屬占用的時間，對此他們甚至還懵懂不知。“背上的猴子”就是檢查部屬占用時間發生的原因以及管理者的應對之道時採用的比喻。
猴子&猩猩
“猴子”指雙方談話結束後的下一個步驟。猴子不是問題、項目、計畫和機會，是解決問題、進行項目或是投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動。
“猩猩”指項目，因為它包含一個以上的階段流程，用Oncken的話說，猩猩就是一群並排的猴子的總和。
誰有“猴子” 每一隻猴子都會有兩邊人馬的介入——一方負責解決問題，另一方負責監督。誰要進行下一步工作，誰就有猴子。如果不把“誰有猴子”的問題講清楚，沒有人知道誰該負責下一步行動，甚至不知道下一個步驟是什麼。最後的結果就是一事無成。
任務層級與授權範圍
行動的自由程度（主動性）取決於任務層級與授權範圍。相對於老闆與組織，管理者可運用的任務層級有5個層次（見左上圖）：
當部屬的自由程度屬於第一、第二層時，他就會占用你的時間——你必須花時間做他們所想、所計畫的事情，並為他們解決疑難問題。而他們執行任務時，如果感到自己的自由程度處在第一、第二層時，也會有芒刺在背的感覺。
如果他們的自由層級提升到第三層，很多有利的事情就會同時產生：你可以人盡其才，他們開始自我實現；他們知道如何擬訂與提出想法。當他們能夠成功地向你提出建議時，你對他們的能力就會有信心。
如果你能成功地讓他們的自由層級提升到第四與第五級，他們就可以自我管理、自我領導，並恪守你所制訂的指導原則。你不必再花自己的可支配時間來監督部屬的行為了。
這個理論幫助你一一考察部屬占用時間的成因與解決之道。
區別無限猴子理論編輯
愛丁頓在1929年闡述過一個“無限猴子理論”，就是說“如果許多猴子任意敲打打字機鍵，最終可能會寫出大英博物館所有的書”。 書可以看作是字母的組合，大英博物館所有的書作為有限集是包含在字母的組合這個無限集之中的。有限集在無限集中出現的機率不為零，這也是你說“機率肯定不為零”的原因。問題就在於“字母的組合”和“許多猴子任意敲打打字機鍵”兩個無限集是否等價。
如果這些猴子都打出的是同樣而且重複的東西，能打出現大英博物館所有的書嗎？如果說沒有條件可以保證猴子都打出的是同樣而且重複的東西，那么有條件可以保證猴子打出東西的不是同樣而且不重複嗎？
愛丁頓沒有認識到靜態無限集和動態無限集的差別，而是直接將二者等同，所以他認為可以從大英博物館所有的書在字母的組合中出現的機率不為零，來得到“如果許多猴子任意敲打打字機鍵，最終可能會寫出大英博物館所有的書”，而實際上二者是不等價的。
