簡介
隨著知識經濟、信息化等現代科技的迅速發展，出現了經濟全球化和市場一體化的發展趨勢。當這一現象還在被經濟學家忙於注釋、企業界並未深刻認識時，美國通用電氣公司企業家韋爾奇洞察秋毫，首創"無邊界"理念，實現全球化科技創新的一次飛躍。傑克·韋爾奇執主通用電氣公司20年中，公司連續4次被《財富》雜誌評選為全球最受歡迎的公司，韋爾奇也先後三次被《產業周刊》評為"最令人敬重的執行長"。韋爾奇的成功，很大程度上得益於首創"無邊界"經營理念。
隨著全球化進程加快，國際市場一體化、國內市場國際化趨勢日益明顯，各國經濟的界限日益模糊。全球經濟的無國界性必然要求企業經營的"無邊界"性，即使是處於國內經營的中小企業，其原有經營"邊界"也不斷被打破。企業必須看到市場變化的這一大趨勢，大力開展"無邊界"經營，才能在國際經營中不斷有新建樹。近年來，"無邊界"經營理念已被中外知名企業廣泛運用於實踐，取得了驚人的業績。美國通用公司推行"無邊界"經營，將企業的知名品牌委託給奧珂瑪、新飛等中國企業製造，使這兩家企業的冰櫃出口年突破50萬台。美國福特汽車公司實施"無邊界"經營策略，在全球120多個國家和地區建立了產品製造基地，最近又與全球5萬多家經銷商、製造商及零部件供應商建起了網路系統，實現了真正意義上的"無邊界"產品製造與經營。
無邊界經營基於無邊界組織的創建。無邊界組織也就是一種有機組織。有機組織被置於一個更大的有機組織之中，就像動物細胞核與細胞體、動物細胞與動物器官組織、動物器官組織與動物體之間的關係一樣，彼此之間的關係不能僵死。如果這種關係僵化，將直接導致動物肌體組織的死亡和動物本身的死亡。
無邊界組織是相對於有邊界組織而言的。有邊界組織要保留邊界，完全是為了保證組織的穩定與秩序。但無邊界組織也需要穩定和呈現度，所以它絕不是要完全否定企業組織必有的控制手段，包括工作分析、崗位定級、職責權力等等的設定，只是不能把它們僵死化。
特徵
無邊界組織的十六個特徵無邊界組織是通用電氣的韋爾奇首創的一個概念。他強調無邊界組織應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、行銷，以及其他部門之間能夠自由溝通，工作及工作程式和進程完全透明。羅恩?阿什克納斯在他與人合著的《無邊界組織：打破組織結構的鎖鏈》一書中對四種邊界進行了分析界定。
■就縱向關係而言，各個層次及各種頭銜人員之間的界限已經打破，垂直上下之間的界限不再僵硬難破，而變得具有彈性和可滲透性，從而有助於更快、更好地決策和行動，也有利於組織方便地從各層次人員那裡獲得知識信息和創新靈感。
■就橫向關係而言，各職能部門不再有自己獨立的山頭，部門間的相互滲透，有關領地管轄的爭執，被探討怎樣 才能最大限度地滿足客戶需求所替代。
■就企業與外部供應商、客戶的關係而言，已由通過談判、爭吵、高壓技巧、封鎖信息，甚至相互拚鬥方式的生意人之間——“我們”與“他們”的關係，轉化為一種共創、共享、互利、雙贏的價值鏈關係，彼此之間成為一個戰壕里的戰友。高效的創新方式一經發現，就可以很快被引入整個產品或服務企業聯合價值鏈中來，為大家所共享。直接無償投資支持供應商和經銷商，也開始成為一種高效的經營方式。企業聯盟不僅是一種戰略，而且成為一種價值觀念。
■地點、文化和市場的邊界也開始被打破。源自於強調國民自尊心、文化差異、市場特殊性的觀念，往往將創新和效益的觀念孤立起來，並導致總部與工廠、銷售市場之間的分離和矛盾。這已不再適應全球化統一市場的企業經營和發展。人才、資金、材料供給已全面向本地化方向發展推進。將跨國企業定義為某國某地的企業已不再有任何意義，在何處經營，在何處納稅，也就是何處的“公民”。
羅伯特·史雷特在他的《通用商戰實錄》一書中就無邊界組織的界定做了更細緻的描繪，從速度、彈性、整合程度和創新四個方面，對四種關係進行了分析。他認為無邊界組織具有以下16個特徵。
■縱向關係的速度特徵為：大多數決定由那些最接近客戶的人現場做出，不過這些決定一般只奏效數小時而不是數星期、數月。
■縱向關係的彈性特徵為：各級管理者不但肩負日常的一線管理責任，而且承擔有更為廣泛的戰略責任。
■縱向關係的整合程度特徵為：關鍵問題由多層次的團隊共同解決，其成員的努力不再受組織中的級別限制。
■縱向關係的創新特徵為：針對要解決的問題，經常通過跨層次的頭腦風暴法來發掘新注意、新思路，並現場決策，不再來回地申報審批。
■橫向關係的速度特徵為：新產品或服務以越來越快的速度推向市場，一發掘出客戶價值，就以最快的速度呈獻給客戶。
■橫向關係的彈性特徵為：各種資源的餓占有已打破單位、部門之間的塊塊分割，能夠根據需要快速、經常、無阻礙地在專家和操作部門之間流轉。
■橫向關係的整合程度特徵為：日常工作可通過流水作業的團隊予以解決，非常規性工作由從回響單位、部門抽調力量構成項目組來處理。
■橫向關係的創新特徵為：經常舉辦由感興趣的人自主參加的跨單位、跨部門，甚至是跨企業的專題研討會、報告會，或問題攻關小組活動，以橫向團隊的形式自發地去探索新主意、新思路、新技術和新方法。
■企業夥伴關係的速度特徵為：對於客戶和合作夥伴的要求和投宿，能預先採取措施，並適時答覆。與客戶的關係也是一種合作夥伴關係。
■企業夥伴關係的彈性特徵為：戰略資源和重要的管理者可以在企業夥伴之間流動，甚至無償地“借給”客戶和供應商使用。
■企業夥伴關係的整合程度特徵為： 供應商和客戶經理在設計企業運行和戰略選擇的團隊中居於核心地位，並發揮主導作用。
■企業夥伴關係的創新特徵為：能從供應商和客戶那裡經常獲得大量的新產品和新工藝的建議和思路。
■空間區域關係的速度特徵為：最好的經驗得以在與自己企業結成企業聯盟關係的範圍內傳播，甚至直接跨地區、跨國界地傳播。
■空間區域關係的彈性特徵為：企業領導者，包括企業下屬區域公司領導人，定期參與在不同地區、不同國家的區域業務營運會議及決策。
■空間區域關係的整合程度特徵為：在企業聯盟內部的各國業務之間存在標準的產品平台、統一的行動和分享的經驗。
■空間區域關係的創新特徵為：新產品的建議能放到其母國以外的環境裡評價其適應性。
組織
無邊界組織就是一種有機組織由上述所分析的特徵可以看出，無邊界組織也就是一種有機組織。這裡的無邊界是強調為了共同的目標，組織內外的任何單位、部門、崗位角色個人、外部合作夥伴，既要有自己所專負的職責，但又不能僅僅限於對所專負的職責承擔責任，而是要向所能承擔的職責轉化。就像失去雙臂的人，用腳趾握筆寫字一樣，使主要承擔支撐身軀走路的腳，也要行使手的的功能。如果人的組織之間有絕對不可超越的邊界，寫字只能用手，那么失去雙臂的有就永遠不能寫字了。
足球隊就是一個嚴格意義上的無邊界組織。足球隊的目標就是阻止對方球隊進球，而使自己多進球。在這個目標的統領下，上場的11個隊員儘管有守門員、前鋒、中鋒、後衛的分工，但這種分工又不是絕對的。比如射門，並不是只有前鋒才射門，即使是後衛，只要有恰當的機會照樣可以射門，不一定非要把球傳給前鋒。甚至在某些情況下，前鋒被對方球員纏住，把球傳給他，還是一個非常錯誤的行為。每個人都要盯住進球的機會，並利用這種機會進球。場外的教練和替補隊員，不僅要時刻關注場上隊員的戰鬥，而且要隨時提供指導和服務。在這裡，各自的職責只是相對的，指引他們行動的僅僅是目標，而不是職責，也不是上司。
無邊界組織是相對於有邊界組織而言的。有邊界組織可以說是對傳統金字塔式的科層組織重要特徵的一個界定。在這種組織中，任何單位和部門的職責界限
又完全是為了保證組織的穩定與秩序。並且為了加強這種穩定和秩序，還形成了一系列控制手段，一旦發現有誰行為表現超越邊界，就有來自各方面的強制力量，把他逼回到邊界圈定的框框之內。
企業維持這種僵化的邊界，是資本作為企業發展主導資源時的普遍選擇。在這種狀況下，資本是企業的最高權力代表，員工僅僅是它實現價值增值的一個工具。資本家作為人格化的資本，更多地是關注怎么樣把員工控制住，使之不越雷池半步。這時的組織不得不用僵化的邊界約束來控制員工的行為。
無邊界組織強調各個單位、部門和崗位角色，在履行自己所專負的相應職責的基礎上，還要對整個組織目標的實現承擔不同程度的職責，包括協助支持其他單位、部門和崗位角色履行他們感到有困難的職責，甚至當其他單位、部門和崗位角色不能及時有效地承擔責任時，直接頂上，以保證這個組織目標的實現。無邊界組織的出現與發展，是伴隨企業發展主導資源的變化而發生的一種企業組織變化，它是人力資源成為企業主導資源之後，必須作出的一種選擇。企業的各個單位、部門和崗位角色在企業的發展上有共同的目標，正是這種共同的目標使這種無邊界組織能夠帶來充分高的效益。人力資源成為企業發展的主導資源之後，企業發展與員工發展的關係就直接形成了一種相互依存的關聯關係，都需要通過對方的發展來實現自身的發展。這就使通過僵死的邊界實施的控制成為多餘，不可能取得所嚮往的效果。
在無邊界組織的建設中，通用電氣公司強調的一個關鍵點是，要大公司像小公司一樣運作。因為小公司發展為大公司之後，官僚注意就會泛濫起來，每個人都只是按照等級科層組織所限定的職責進行活動，並不關注企業的整體目標。每個人都只是為了履行自己的職責而履行職責，不知道這種職責所服務的最終目標是什麼，因而也就不會根據所服務的最終目標來靈活地調整自己的職責的履行方式和履行內容。一個企業組織如果處於這樣一種狀態，企業的效益就必然會大幅度地降低，無法靈活地協調內部關係以適應外部環境的變化。如果這樣，企業就會變成一個行動遲緩、生命力低下的龐然大物，一旦遇到外部環境的快速變化，只能坐以待斃。
無邊界組織又絕不是要完全否定企業組織必有的控制手段。因為只要是一個組織，穩定和秩序是其存在的前提，所以，有必要藉助一些控制手段來保證這種穩定和秩序。無邊界組織強調的是在保證這種穩定和秩序的前提下，突破彼此之間的種種界限，以增強企業組織的靈活性和適應性。就像作為有機體的人一樣，手能夠正常地完成它的目標功能作用，握筆寫字等，就沒有必要讓腳趾來代行其功能。如果一個四肢健全的人，他想表現出他的特技功能來，不用手寫字，而用腳寫字，其前提仍然不能改變—腳先作為腳發揮作用，然後再行使手的部分作用，腳履行它支撐身軀走路的功能是前提。否則，非要讓手腳顛倒，用手倒立行走，用腳寫字，這除了招人笑話之外，並不能帶來任何效益。但是，如果只能在爬的情況下才能獲得速度和效益，手承擔腳的功能卻也是必要的。
模型
企業是一個有機體，而不是工廠、銷售部、辦公室、財務部等單位、部門的簡單加總。企業要有效率，必須構建成一個完整的有機系統。對它的構成分析不能肢解，就像不能把人肢解成頭、身軀、四肢一樣。人不是由這幾大件簡單組合而成的，缺少一兩件，比如沒有手臂或者腿腳，他仍然是一個人。企業作為一個有機系統，也是如此，不能肢解成相互依存、相互制衡的五個部分——經營目標、企業組織、崗位角色、業務流程、企業文化、加上由企業所有者、經營者、管理者、勞動者四者之間的關係構成的內部環境，和由國家政府、社會公民、產品客戶和合作夥伴四個方面構成的外部環境，共同構成的一個開放系統。在這個系統中，企業所有者、經營者、管理者、勞動者四者之間關係的性質，決定企業五個構成部分的性質，企業構成的五個部分又通過自身的展示作用，在獲得社會外部環境認同之後，從外部獲取發展資源，包括市場資源，來實現其發展。構成
綜述
經營目標、企業組織、崗位角色、業務流程、企業文化，這五個部分構成一個完整的企業。它們相對獨立，但又相輔相成，不可分割。其關係，有如中國古代文化中的“五行”——金、木、水、火、土之間的關係。從正向關係來看，這五個部分構成一種相生的作用關係。由經營目標派生出企業組織，企業經營目標的方向、大小直接決定著企業的規模和性質；企業組織派生出崗位角色，崗位角色的選擇是由組織架構所設定的條件要求和職責權力決定的；崗位角色的素質和觀念又直接決定著企業運行中的做事方式和方法，這也是業務流程；業務流程一經沉澱，便派生出企業文化，企業文化是包含有價值觀念的習慣性的做事方式和方法；企業文化的核心是它的價值觀念，這種價值觀念又直接決定著企業經營目標的選擇確立。在這裡，這種派生作用關係，就構成了一個封閉的環路結構。
如果從相反的關係來看，這五個部分又構成一種相剋的反作用關係。企業文化一經形成，就會影響到企業內部的做事方式，從而對企業的業務流程構成一種反作用關係；業務流程本咯愛是企業內部人們做事的方式和方法，但它一經穩定，又對做事的人——崗位角色提出要求，從而反作用於崗位角色；崗位角色個人的特點，又在一定程度上反作用於企業的組織，由人來改造組織；企業組織有制約著企業經營目標的形成，企業經營目標的確立要從現實出發；企業經營目標形成後，又會反過來對企業文化的價值觀念形成一定的影響，企業經營目標中包含有價值觀念，它一旦確立就需要保持相對的穩定，從而限定對企業文化的選擇和調整。
經營目標
目標是企業的生命。任何一個組織，都必須有它特定的目標，這個目標一經達成，如果沒有形成新的目標，這個組織的生命就終結了，組織就會以一種自然解散的方式消亡。企業作為一種特定的社會經濟組織，也是如此。如果沒有自己的目標，就不會形成；形成後，如果目標沒有了，它也就自然消亡了。企業是組成企業這個社會群體的人，為了尋求特定目標——謀求經濟利益建立的，它直接是服務於構成這個社會群體的人的一個工具和手段。如果謀求經濟利益的目標實現了，不再有這種追求了；或者這個目標根本就不可能實現，那么，服務於這個目標的工具手段也就失去了全部意義。
企業是由人組成的一個社會群體，這些人走到一起來，就是一定利益目標誘導作用的結果。構成企業這個社會群體的每個人，都有自己的目標，他們的目標在一定的程度上又依賴於企業目標的實現。或者說，企業目標是構成企業這個社會群體的每個人的目標的一種融合。當然，企業目標首先得反映企業領導人的意志願望，其他人的意志目標儘管也必須在次充分體現，但它們都是被容納進來的。企業領導人才是企業目標和價值的倡導人，也就是說，誰是企業目標和價值的倡導人，誰就是這個企業的實際領導人。
企業的目標就是要賺錢。但賺錢可能主要是企業投資人的目標，而不是企業勞動者——員工的目標。但是，如果企業投資人的這個目標根本無法實現，他們就不會投資，也就不會聘用員工。員工的目標是獲取工資收入和自我價值的實現，但若企業不賺錢，企業本身就不能生存，員工的目標也就無法實現了。正是從這個意義上講，企業沒有經營目標就沒有企業本身，也就沒有企業的員工。
企業組織
企業組織是企業的骨骼。沒有骨骼，人站不起來，沒有組織架構，企業也立不起來。它是企業目標得以實現的一個重要保證，並且直接制約著企業目標體系的形成和更新、發展。企業的運行也就是企業組織的運行，這就像人體的骨架結構一樣。人的活動首先表現為人的骨架相對形式的變化，無論是行走、站立，還是坐臥，都首先表現為骨骼相對位置的一種轉換。人有了健康的骨骼才能運動，患軟骨病的人，沒有他人的幫助，就永遠只能以一個姿勢存在。一個企業內部的各種資源以一種特定的有序方式運動、傳遞。資源在企業內部的運動、傳遞就是企業組織的運行。組織不健全，企業也就像人患了軟骨病一樣，無法有所作為。沒有健康的組織，企業經營目標也就不可能實現。
崗位角色
崗位角色是企業的構成細胞，就像人體組織由人體細胞構成一樣。沒有人體細胞，就沒有人體組織，也就沒有人本身。如果沒有崗位角色進入到企業組織中來，企業組織就只能是掛在牆上、毫無生氣和活力的組織架構圖。但是，崗位角色本身又是組織架構產生的，是組織架構設定了特定的崗位，才會產生特定的崗位角色。崗位角色的權利、責任、義務是由企業組織決定的。而且，由什麼樣的人來填充這個崗位，成為特定的崗位角色，也完全是由企業組織的性質和目標要求決定的。
崗位角色本身的特徵又會影響企業組織的活力，也就是說，每一個崗位角色都只有當它達到了組織所界定的要求，並按照組織所賦予的職責和許可權行動時，這個組織才能正常地運行，也才能有活力。
業務流程
業務流程是企業為達成經營目標而設定的方方面面的做事方式，它相當於人體的經絡通道，把不同的崗位角色，乃至企業組織內部的單位、部門和崗位角色的活動協調統一起來，就像人體的神經網路把人體的各個組織連線為一個整體協調運動一樣。這種做事方式，是由崗位角色的個人特徵，包括個人修養、知識結構、行事風格等方面決定的。從大的業務流程來看，它是企業主要領導人選擇的記過，從小的業務流程來看，它是相應崗位角色做事方式和方法的一種選擇。這兩種選擇的主要影響因素是作這種選擇的人的個人修養和素質。面對緊迫不捨的狼，帶著刀、擔著骨頭的屠夫與赤手空拳的幼童肯定會有完全不同的行為選擇。
但這種業務流程如果相對穩定下來，它又會倒過來對崗位角色個人構成一定影響，並約束它們的行動。沒有特殊的理由，任何一個崗位角色的繼任者都不能隨意改變原有的業務流程的內容。蕭規曹隨既是。
企業文化
企業文化是企業的靈魂。企業的個性特徵是由它體現的，企業沒有自己特有的文化，也就沒有自己的特徵。而企業文化又不過是相對穩定的企業業務流程——做事方式的一種沉澱。企業的做事方式變成一種在企業內部共有的習慣，這種表現為做事方式的業務流程也就演化成了一種企業文化。企業文化的核心是企業內部所有人員共同認同的價值觀念，但在企業的業務流程這種行事方式上，本身就體現了一定的價值觀念。人的價值觀念會首先反映做事方式上，並且特定的做事方式只要不斷地反覆，變成了一種習慣，它也就讓做事的人自覺或不自覺地接受了這種做事方式所體現的價值觀念。正是從這個意義上講，自主進行企業文化建設，必須走企業制度規範建設的道路。
內部環境
綜述
企業內部環境是企業生存和運行的基礎。投資人、經營者、管理者、勞動者四者之間的相互關係，直接構成企業的內部環境，並且直接制約企業生存和運行的質量。四者之間的關係的任何一個方面不協調或緊張，都會給企業的生存帶來危機，使企業的運行效益下降。投資人
投資人是企業的資產所有權主題，是他們在物質條件上為企業的生存和運行提供了基礎。他們對企業進行投資，目標很明確，就是通過企業的生存和發展，使所做的投資實現增值，達到賺錢營利的目的。但他們目的的實現，又有賴於企業經營者、管理者和勞動者積極努力，創造性地工作。企業經營者、管理者和勞動者不可能毫無條件地成為投資人的賺錢工具，投資人必須保證他們在積極努力，創造性地工作之後，能夠得到他們期望得到的回報和滿足。經營者
經營者是直接對企業的生存和運行承擔責任的人。企業的生存和運行由他們操持和運作，並把投資人賺錢營利的目標，轉化成企業具體運行的現實活動。而這些活動的貫徹實施，又需要管理者和勞動者積極努力工作。在這裡，經營者是投資人與管理者、勞動者之間的橋樑，投資人的賺錢營利目標，通過經營者具體化，並通過管理者和勞動者得以實施。在現實中，一般家族控股企業和中小企業的經營者和投資人往往兼二任於一身，既是投資人，又是經營者。只有在股權相對分散的股份制企業，由董事會選聘的高級職業經理人構成的高層經營決策集團，才是相對獨立存在的經營者。
管理者
管理者與經營者不同，經營者是企業具體運行方向和方式、方法的制定者，管理者則是經營思想的貫徹執行者。經營者所確立的經營目標計畫的貫徹落實要由他們來組織，並由他們來協調勞動者的行為，使企業得以按照由經營者所確立的方向，沿著既定的道路運行。在現實的股份制企業中，經營者和管理者並不是截然分離的，在大多數情況下，他們是一身二任，既充當經營者的角色，又充當管理者的角色。並且二者也無法完全分離。經營者也必須是管理者。他的好思路要貫徹，首先得讓中層管理人員接受，把它變成他們的意志行為選擇的目標，這本身就必須靠管理活動，並通過讓下屬管理人員認同自己的思路。不過當企業規模充分大之後，制定經營決策和負責這種經營決策和負責經營決策的具體實施，作為企業執行層的管理者就相對獨立的分離出來了。一般而言，他們是由普通的職業經理人構成的企業運行執行層人員。
勞動者
勞動者是指在企業的生存和運行中承擔具體業務工作的人，是從狹義的角度定義的企業員工。經營者、管理者、勞動者三者也不是截然分離的。從廣義上講，經營者和管理者都是勞動者，但他們對投資人目標的實現承擔著更多的責任，與投資人有更緊密的聯繫，在利益上也存在有更多的一致性，所以是企業特殊的勞動者。企業的一般勞動者只是按照經營者和管理者所做的安排和要求，完成具體的業務工作，他們與投資人在關係上要疏遠得多，利益的矛盾和對立也要大得多。但有一點卻是確定的，這就是勞動者離不開投資人為他們所提供的勞動條件，沒有勞動者把產品和服務現實地創造出來，投資人也無法從客戶腰包中賺取金元寶。
企業內部四者之間的關係決定著企業的五個構成部分的具體內容和性質。一般而言，有什麼樣的投資人、經營者、管理者和勞動者四者之間的關係，也就有什麼樣性質的經營目標、企業組織、崗位角色=業務流程和企業文化。這五個構成部分的性質特點怎樣，最終都是企業領導人的選擇，但這種選擇又不能隨心所欲地進行。企業領導人創辦企業並使企業實現發展，不能超越社會發展現實的限制。
生產力發展的水平決定生產關係的性質，企業內部四者之間的關係，也就是一定社會生產關係的具體體現，而企業構成的五個部分，不過是社會生產關係在企業組織上的具體存在形式。
企業領導人對企業五個構成部分的性質特點的選擇，既不能超越一定社會的主導生產關係的性質，也不能落後於這種生產關係的發展水平。現代企業若仍按照馬克思所處時代的血汗工廠一樣組織經營，肯定難以實現企業的生存和發展；若超越時代，在企業內部按照：“各取所需，各盡所能”的方式組織經營，也一定是只有今天，沒有明天。
外部環境
綜述
企業不能在真空中存在，它的生存和運行總是依賴於特定環境的。企業的生存和發展必然受制於由國家政府、社會公民、產品客戶、合作夥伴四者共同構成的外部環境。如果得不到它們的支持，沒有外部環境與交換能量，企業必然會因為“饑渴”而成為一具木乃伊。國家政府
國家政府通過政策法規、行政手段，對企業的生存和運行形成一定約束性的影響。也就是說企業只能在國家政府頒布的政策法規所許可的範圍內活動，並且接受政府相關部門的監督檢查和管理。反過來，企業則可通過自己五個構成部分的展示，獲得國家政府的認同之後，得到國家政府在巨觀政策方面的支持，以獲得自身生存和發展的寬鬆環境。社會公民
社會公民是企業生存和運行的社會基礎，企業發展所需的各種資源，包括投資資金、人力供給等等，都來自於社會公民。如果得不到社會公民廣泛的認同，企業也就成了無源之水，無本之木，一刻也難以維持生存。產品客戶
產品客戶是企業的衣食父母。如果客戶不認同企業所提供的產品和服務，企業的生產經營就會馬上中斷。企業的銷售收入來自客戶腰包里的錢，只有當客戶認同企業的產品、購買企業的產品時，企業才會有銷售收入，進而也才可能有企業利潤，企業才能維持生存和發展。合作夥伴
合作夥伴是與企業結成了特定商務關係的利益共同體成員。在當代社會，任何一個人都不可能做到萬事不求人，任何一個企業也不可能做到萬事不求人。所以，企業生存和運行的很多活動，只有在合作夥伴的支持下才能完成。合作夥伴與企業之間存在著一種相互依存的和相互利用的關係。這種相互依存、相互利用的關係，使企業高效的專業化的生產經營成為可能。生產機械的企業，用不著去煉鋼，更用不著去採礦，甚至用不著去銷售產品。只有這樣，企業在為客戶提供價值服務的整個鏈條中，僅僅選擇自己最有優勢的環節，才可能有充分的效率和效益。企業與構成外部環境的四個部分是相對獨立的，企業不可能把自己的意志強加於它們。企業要獲得它們的認同和支持，就必須向它們充分展示自己的五個構成部分，讓它們了解企業的內部構成和企業組織運行，並認同企業的構成和運行，進而在自願的基礎上對企業的生存和運行給予支持。但這種支持又不是單向的價值轉移，而是一種在更廣泛意義上的等價交換，即企業為構成外部環境的四個方面提供相應的滿足，它們反過來通過它們的活動來支持企業的生存和運行。
