設計介紹
渠道規劃設計是明顯受到了一定的輕視或者說是忽視的一件事情——這在過去的二十幾年裡並無多大改善，眾多問題都集中在"本不正源不清"的渠道規劃環節，致使渠道運營中的許多毛病都能從"規劃"中找到禍根。
簡介
這裡需要指出的是：除了生產商外，製造商、批發商（消費品類與工業品類）以及零售商也都面臨著渠道設計問題。對零售商來說，渠道規劃設計是從生產商與製造商的對立面著手的。為了獲得可靠的產品供應，零售商要從渠道的末端向渠道的上游看，而不是看渠道的下游（對生產商與製造商來說卻是如此）。而批發商處於渠道的中間位置，對渠道規劃設計的決策需要從兩個方向著手，既要考慮上游，也需要了解下游的情況。
錯誤現狀
1）、觀念仍停留在企業本位、產品本位。在進行渠道規劃設計的時候，許多企業都將平常掛在嘴邊的"圍繞消費者轉"拋在了一邊，仍習慣性地從經銷商、中間商、終端商下推到消費者，出現了許多服務消費者意識與能力本身就存在問題的質差商家。最後，等到產品與服務的目標消費者到達率發生偏差時，廠家才不得不對渠道作出重大調整，這時投入的改造成本就非常大。
一個相對普遍的細節是：重點客戶局限在規模較大的經銷商、中間商、終端商層面，而發生大頻量、高頻率甚至是較高利潤貢獻率的普通終端網點被重視度不夠，難以位列重點客戶的名單之列，最後出現下列問題：一方面普通終端重點客戶的鋪貨上架、服務得不到及時的供應與滿足，出現斷貨，而另一方面，一些劣質終端遭到了撤貨與驅逐。
2）、對渠道的投入產出比測算不足，缺乏前瞻性，最後不是導致渠道成本不堪重負，就是"舍大求小"，因小失大。
有些企業（包括經銷企業）面對某些超級賣場的高門檻，已經有轉向其他渠道成員求其次的動作。這似乎說明了一些企業為弱化"渠道過於集中"的風險，開始重視中小終端的精耕細作。需要指出的是，雖然這些成員的門檻低，卻並不意味著它的利潤產出高、風險小，因為這些賣場的抗風險能力、顧客量、銷售量、誠信、後期投入等都是影響利潤的變數。也就是說一個進場費僅需500元，但銷售貢獻明顯不如沃爾瑪的終端，最後的總投入及產出投入比卻可能超過沃爾瑪。
3）、目前，一些中小企業病急亂投醫，盲目去搭"渠道扁平化"的車，結果由於以前渠道管理的層級特徵已成習慣，而如今卻因渠道層級減少，難免滋生出散亂和力不從心的管理問題；即使管理能力有所提升，但高渠道服務要求、客戶維繫能力和高漲的直接渠道投入，又對其形成嚴峻考驗。
比如，在產品上市初期，受自身人財物等行銷資源所限，企業就可以充分利用產品利潤較高的特點，充分調動更多層級的渠道成員來謀定市場；如果產品價格體系趨於脆弱，而自己又沒有新產品推出，這時候就要有意識的壓縮渠道層級，以削減渠道運營成本來確保渠道體系及自身的利潤。但在實際運作中，由於認識及短期利益掣肘問題，許多企業的渠道往往是調整滯後、問題頻出。
渠道扁平化是個長期的主題，但扁平要符合產品特性，要與自身服務能力、管理能力、直接承受渠道投入風險的能力以及行銷資源的可用度相適應。
4）、不同的競爭狀況、不同的產品生命周期、不同產品品類的推出期、不同的企業發展期、不同的消費時段、不同的商業資本發展階段，所面臨的渠道問題是不同的，都會對固有渠道的存在環境產生影響，這就對渠道開發及調整進度提出了要求。
模型及案例
案例：海爾的行銷渠道網路規劃
在行銷網路建設方面，海爾集團很早就進行網路規劃及實施。區別於其他企業的大戶批發以及代理制對終端的管理乏力，海爾對渠道、網路終端進行精耕細作。
行銷組織結構設定可以保證做到這一點：集團在全國範圍內設立11個銷售事業部，每一個銷售事業部又根據地理位置、經濟發展情況等設立若干工貿公司，工貿公司又設立若干區域，每位區域業務代表具體負責相應的客戶網點，不會出現網路管理盲區。海爾的行銷網路按照性質可以劃分為5類：國內家電連鎖、國外大型超市、百貨公司家電部、海爾專賣店、批發商。這樣的渠道結構，一方面可以使產品在終端展示的範圍最大化；另一方面，5類渠道保持比較適中的比例，就可以保證在與經銷商談判的過程中始終處於平等的位置，甚至具有一定的談判優勢，可以防止任何一種渠道向集團索要更多的政策費用從而導致價格混亂、網路畸形、受制於經銷商等情形的發生。
集團對網點的管理分為兩個層次：一是區域業務代表對網點的直接管理，另外就是非市場人員對網點的監控管理。比如，張瑞敏負責青島第一百勝的海爾電器的銷售情況，空調部長王召興負責青島雅泰電器等。每一個網點都受到雙層關注，並且將該網點的運轉效率納入對監控管理人員的薪酬考核體系中，在月度工資中進行兌現。通過這種方法，可以及時了解消費者的需求，以便更好地進行產品改進和研發，以及及時解決客戶的問題、提高客戶滿意度及忠誠度。
分類
1）、快速消費品分銷渠道
快速消費品是高頻率消費的產品，使用時限短，擁有廣泛的消費群體，對於消費的便利性要求很高，銷售渠道種類多而複雜，傳統業態和新興業態等多種渠道並存。並且行業集中度逐步上升，競爭難度加大。
快速消費品與其他類型消費品相比，購買決策和購買過程有著明顯的差別。快速消費品屬於衝動購買產品，即興的採購決策，對周圍眾多人的建議不敏感，取決於個人偏好、類似的產品不需比較，產品的外觀/包裝、廣告促銷、價格、銷售點等對銷售起著重要作用。同時品牌知名度對於銷售是非常重要的因素，相對於耐用消費品，消費者對快速消費品的敏感度不高，產品的可替換性大，產品質量很容易被銷售者直接感受和判斷，而且對消費者的二次購買行為和忠誠度有決定性的影響。
整個快速消費品行業，影響競爭成功因素主要有：
1、通過具有高覆蓋率和多種渠道並存的分銷網路來接近消費者，達到高鋪貨率；
2、合理的分銷模式和有效的渠道控制和管理；
3、以強大的市場行銷功能為導向的行銷組織，實現市場和銷售有效的協同；4、品牌知名度的提升和行銷效率的提升和正確的市場拓展策略。
區域分銷模式目前已經成為快速消費品行業的主要分銷模式。根據一級批發商的背景（國營、集體、私營、外資、直銷）和其它條件挑選最合適的，發展成為分銷商，從而實現區域及當地分銷，減少了中間層次，將傳統模式的二、三級合併，並通過與直銷的結合，提高了銷售的主動性。在此基礎上，擁有多種產品多種品牌的公司各下屬企業採用統一的銷售渠道，讓客戶實現一站採購，公司的區域分銷中心和全國銷售總部相聯形成有計畫、有組織、控制良好的體系，在銷售中心與關鍵最終客戶之間建立反饋，提高銷售體系的反饋速度。這種聯合分銷模式廣泛地被跨國企業所採用，如聯合利華、可口可樂、百事可樂、寶潔等公司。
渠道規劃設計
2）、工業品分銷渠道
工業品購買者人數較少，購買數量較大，購買集中，但購買頻率較低，價格彈性較小，有時協商定價、專業性購買，需要較強的技術支持與服務。可經過或不經過渠道環節：採用渠道時，渠道一般較短，形式簡單，且人員推銷起重要作用。例如挖掘機、電梯、工具機等機械產品，通常都是經廠家設定的辦事處或特約經銷商及代理商等，通過業務人員直接與客戶接觸，實現產品的廣泛推銷。例如作為專業代理公司的"寶隆洋行"，全權代理了很多產品在中國境內的統一銷售權。
工業品分銷渠道模式也可分為直接式和間接式兩種模式：
A、直接式分銷渠道模式
即生產者→用戶：
這種分銷渠道模式在工業品銷售中占主要地位，特別是生產大型機器設備的企業大都是向用戶直接銷售產品。
渠道規劃設計
B、間接式分銷渠道模式
①生產者→批發商→用戶：
一般生產普通機器設備及附屬設備的企業，常常利用批發商把產品賣給用戶。
②生產者→代理商→用戶：
有些企業在銷售能力不強或為了有利於產品銷售時常採用這種模式。
③生產者→代理商→批發商→用戶：
工業品分銷渠道模式：
選擇這種模式的企業，往往既考慮到代理商的銷售能力，又需要利用批發商的存儲服務。因此間接渠道和直接渠道的選擇：對於客戶集中度高、分布面窄、而且是大宗產品和大型裝備類產品，一般採取直銷，但有的情況也可能例外，但隨著大企業公開採購、基於網際網路的商務採購平台越來越多，更多的客戶也引導廠商走向直接渠道； 對於間接渠道，一般來講就是客戶面分散，單客戶量小、地域分布面較廣等情況，需要採取間接渠道。
渠道規劃設計
3）、耐用品分銷渠道：
耐用品周轉時間長，購買時選擇性較大，渠道一般較長，多為選擇性分銷。選擇分銷商時，應著重考查其規模、實力、分銷網路和經營管理的能力等。強調區域劃分和人員對渠道的支持與服務。產品的毛利較高。如冰櫃、彩電、洗衣機、VCD等產品，出廠後往往經由多級批發，最後通過商場、超市或專營等進行售賣。由於耐用品周轉慢，存儲時間長，占用費金較大，故對分銷商要求較高。在分銷過程中，企業往往按區域甄選符合要求的大型經銷商或代理商，並與之建立長久穩定的合作關係。但是有些產品，如家具，則多採用直營方式。
案例：威萊的渠道模式
威萊是一家剛剛成立的音響企業，僅用不到一年的時間，便在全國建立起了1300家專賣店（而同期行業內專賣店超過千家的企業不會超過三家），並登上了行業銷售前三名的寶座。無論從什麼角度出發這都像是一個神話。
事實上，音響界近幾年的日子並不怎么好過。數據表明，我國音響行業近幾年的銷售一直呈下降的趨勢，1999年組合音響銷售達360萬台，而之後三年卻下降到340萬台；據賽迪顧問公司的資料，音響行業在2002年居然出現22.8%的負增長。 在音響行業銷量整體下滑的背景下，威萊卻神速地進入到行業前三名，成為中國音響市場成長最快的品牌。
威萊的渠道模式
威萊的成功，首先歸功於企業戰略的成功。" 威萊採用的渠道策略，威萊首先出台了威萊的VI系統、SI系統（空間識別系統），然後採取先支持開設各地的樣板店從而再吸引更多分銷商加盟的方式。同時根據市場不同，採取不同的應對策略，一級市場、二級城市以家電連鎖超市為主要渠道，快速建立自己的店中店。二級城市以特許專營店為主，三級城市（縣、鎮）則以店中店、專櫃為主建立網路，可以考慮與彩電、VCD等黑電銷售點，空調、冰櫃等白電銷售點，音像製品銷售點聯合開設專櫃或店中店，從而減小基層店的進入門檻。
東莞威萊的成功給後來者提供了巨大的榜樣作用。2002年8月，威萊在東莞進行大規模招商活動，威萊的直銷網點迅速擴大到了33個，東莞威萊的銷售額也由零快速提高到當地市場第一。然後威萊把東莞作為一個樣板在全國進行推廣，引導全國的經銷商參觀學習。榜樣作用使各地經銷商很快都開始啟動自己的"樣板店工程"。威萊的網路擴張速度驚人，創造了一天開10家的速度，總部供應的裝修材料供不應求，空運裝修材料的事情時有發生，在短短不到一年的時間，威萊在全國的直銷店就達到1300多家。渠道擴張的成功，直接帶來了銷售的增長和品牌知名度的提升，9月份之後，威萊的銷售量開始每月以指數級遞速增長了。
手機的渠道模式
4）、其他類別分銷渠道：
非耐用品：飲料、食品、膠捲、洗滌用品等。由於市場需求量大，流轉迅速，因此多採用批發加零售的方式，以儘量減少中間環節。渠道末端往往密集地深入市場的各個角落。
便利品：副食品、電池、飲料、衛生紙等消費者日常消耗量較大的產品。這類產品需要方便購買，且周轉迅速，故分銷時，渠道的中間環節較少，有的甚至由廠家直接送貨上門。便利品的鋪貨範圍一般極為廣泛和密集。
選購品：服裝、化妝品、家電等消費者需要反覆衡量與對比之後才能決定購買的產品。這類產品的零售網點一般較集中，可經由一定的渠道環節逐級送達。
特殊品：藥品、汽車、香水、高檔服裝等消費者必須精挑細選的產品，通常都是採用直營方式，設立直營店、專賣店等，由廠家的銷售人員直接向消費者推銷。
轉型
傳統的網路渠道特點是鬆散型的，以簡單的契約來維持，網路成員都在追求最大化利益，因此廠商矛盾容易激化，這類渠道網路我們把它稱為平行的渠道網路。而目前國內廠商的網路渠道大多是此種情況。所以，如果企業想強化自己的競爭優勢，應該改變建設渠道網路的觀念。於是在市場的呼喚中，垂直行銷渠道網路就誕生了。
目前，許多企業的平行網路渠道到了必須變革的時候了，如何變成垂直網路渠道，各個企業情況各有不同，須對症下藥，下面這個案例就是由平行渠道網路向垂直渠道網路轉型案例：渠道網路的轉型
2000某一企業委託我們對其渠道網路進行診斷分析及規劃。採納小組成員經過全國十幾個城市的零售商與經銷商調查，我們發現了以下幾個問題：
1、渠道級數較長，一般是三級，有的地方多達四級、五級，已嚴重影響信息流、物流、現金流。
2、行銷網點單一，以商場和專營店為主，自營門市為輔，網點形象模糊，網點推廣無序、混亂。
3、行銷網線交叉太多，多頭管理，造成信息傳遞的混亂。
4、行銷網路成員不均衡，銷售子系統強於輔助系統，銷售推動力強，行銷策劃等系統拉動力嚴重不足。
5、網流走勢不合理，流向混亂，導致竄貨現象嚴重、呆帳、爛帳太多。
6、不注重網面的布局，產品覆蓋率較高，而滲透率嚴重不足。尤其嚴重的是在一些重要的區域謀略市場的選擇和布局更是很不合理，影響產品覆蓋率。
渠道規劃設計
7、二級批發利益難保證，積極性不高。
8、一批大戶是造成大量竄貨的根源。
9、行銷網流不清晰。
10、廠商在對網路成員的選擇上還顯得較為粗糙，缺乏相應的明確的和系統化的標準，使得在經銷商的選取和劃分上呈現一定程度的混亂。一方面在經銷商和代表區域的選擇與劃分上隨意性比大，分布不均勻；另一方面，在經銷商的選拔上只有資本、銷量等方面要求，而沒有整體的規劃和系統的招商程式。
11、對與網路成員間的糾紛，特別是商業系統成員間的糾紛問題，經常不予理睬或反應過慢。
12、最後，在網路成員的撤換和增減上，隨意性較大，沒有事前制定的考核標準和程式，整體格局顯得有些混亂。主要表現在：網員中經銷商與經銷商之間的相互聯繫幾乎沒有，相互之間的權利與義務也不明顯，網員之間似乎只是一個個相互獨立的個體，沒有形成利益相關、效益共享的強有力整體。
13、該企業原有的渠道模式（見下圖）：
在分析該廠商整個行銷網路後，經過多次討論，我們決定從四個方面入手解決：
（一）首先解決整體結構不平衡質量不高的問題：
1、運用ABC分類法則將兩大體系重新劃分，然後堅決砍除部分C、D兩類客戶，對B類客戶重新篩選，整頓自營門市，關、停、並、轉一批效益不佳、問題頻出的門市，最佳化網路結構，提高網路渠道的質量使之達到相對平衡。
2、縮短渠道長度，去掉部分二批或三批，使之更扁平化。
渠道規劃設計
（二）解決廣度分布與深度開發上的不平衡的問題，針對廣度有餘，深度開發不足的問題，強化了批零與終端的建設，提出了"重點門店工程"。
（三）解決管理控制方面不平衡問題。
該廠商前期精力主要放在網路廣面的建設上，而對於網路的穩定性、輔導性、共享性、控制性等方面存在著嚴重的力度不足和措施不到位等問題，從而埋下了管理隱憂。針對這一問題，我們強化制度，重新盤點各方帳務，建立了行銷審計的一系列方法與規定，清理死帳、爛帳、呆帳，建立整理相關檔案等等。
（四）終端提升和信息系統建設存在的不平衡問題。
總部成立信息中心，對渠道網路及市場信息進行規範管理；引進數位化管理，使信息更為通暢；建終端反饋體系，並逐步實現電腦化管理。
在為該廠商構建渠道網路模式的時候，我們始終堅持了以下三個原則：
1、把原有的水平網改造成垂直網，使原來為各自利益而戰的各個獨立的網路成員形成一個利益一體化的，以戰略夥伴關係為基礎的聯盟。
2、加強對網路的控制，尤其是要加強終端和消費者的直接了解，使網路的主動權始終掌握在自己手中。
3、化繁為簡，通過簡單明了的網路結構，使產品在最短時間內，通過最短的渠道到達消費者手中。
策略選擇
渠道建設策略需要明晰渠道建設的方法。依照渠道的專有性，渠道建設可分為自建渠道、共建渠道和委建渠道等基本類型。
1、自建渠道
所謂自建渠道，是指通過設立區域銷售公司和辦事處，由它們主理產品分銷運作。
優勢：
可以保證渠道政策的有效貫徹，防止惡性分銷行為，維護市場形象等；
劣勢：
需要擔負高昂的渠道維護費用，容易導致機構和人員的膨脹，分銷隊伍管控難度加大等。
選擇自建渠道的品牌如若能夠有效控制分銷成本，保持各類別品牌資源投入的均衡性，防止大馬拉小車現象的發生，可以建構起明顯的競爭優勢。保健品領域的“三株”和“腦白金”均為此中的顯例。
2、共建渠道
與立意主銷的自建渠道不同，共建渠道通過協助分銷商進行分銷運作，為分銷商提供增值服務的方式建構起自己的分銷網路，很顯然，共建渠道旨在於充分利用分銷商的分銷優勢，可以有效降低分銷成本，更為接近大多數品牌的分銷需求。
視業務特性和競爭策略的不同，共建渠道有多種建設方式，如與分銷商成立合資銷售公司，設立聯合經營部，派駐業務代表等。
3、委建渠道
委建渠道方式充分借重分銷商進行渠道建設，製造商的職責主要在於分銷區域的劃分，渠道政策的制定，以及產品價格和形象的規範與指導等。
與自建渠道和共建渠道相比，委建渠道的運作成本最低，但由於分銷主動權掌握在分銷商手裡，製造商調整分銷政策、進行渠道變革時會受到明顯的制約。
