![楊勃[豆瓣網創始人兼CEO]](/img/1/bce/nBnauM3X1MDM0UDOxcDN2kTO0UTMyITNykTO0EDMwAjMwUzL3QzL3QzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLyE2LvoDc0RHa.jpg "楊勃[豆瓣網創始人兼CEO]")
蘋果受虐狂
忠實果粉楊勃是蘋果受虐狂。為此，他忍受了powerbook用半年就掉漆，isight只用過一回(中國找不到別的ichat用戶)，email淨是亂碼（蘋果認為中國人民還在用DOS時代的編碼），更嚴重的是，因為不是Windows，他一直只能眼紅別人打CS。楊勃甚至沒有QQ備選，也不能裝新出來的Gtalk。雖然如此，但他仍準備堅定不移地蘋果下去。這就像對待朋友：有人因為在一個方面好到了極至，你可以容忍他/她所有的缺點。
喜歡蘋果機的另一個直接後果，是楊勃特別喜歡簡潔的設計，潛移默化在心理上的影響，就是沒法做出特別醜陋的東西。
在時下流行的怪癖接龍遊戲中，除了蘋果，楊勃的其餘四個怪癖依次是：馬桶上看書沒完沒了；看電影噓觀眾；出門前滿屋子轉；過馬路不看車。他會對電影院裡前後左右打手機、說話、磕瓜子的觀眾怒目而視兩秒種，然後把食指放在嘴前噓三秒鐘。
每天出門前要找四大件：鑰匙、手機、錢包、PDA，平均每樣5分鐘。投身草根事業以後，楊勃乾脆不用錢包，因為找錢比找錢包容易多了。
引爆流行
楊勃楊勃中了一本叫《引爆流行》書的毒。該書信奉“思想、行為、信息以及產品常常會像傳染病爆發一樣，迅速傳播蔓延”，也就是“流行引爆點”。這個觀點也深刻影響了2.0的一代人，豆瓣引爆的就是一股草根文化。楊勃學的是物理，但中學起他就很喜歡編程式。讀研究生時很痛苦，想轉到文科去。因為他的朋友們都是文科生。豆瓣吸引很多和楊勃一樣喜歡人文的理科生。
豆瓣是長起來的，不是造出來的。楊勃清華念的物理，然後去美國讀博，畢業立刻進入IBM工作，職位是顧問科學家。不過三十出頭的楊勃更願意稱自己草根，而非海龜。豆瓣上的東西基本都是他愛好的。和土豆網的王微一樣，楊勃本來也是IT圈外人。和土豆不同的是，豆瓣的崛起更靜悄悄，也就有更多人好奇地猜測它的來歷。楊勃是誰，網路上不一定有人知道，豆瓣的阿北知名度就高多了。作為天字第一號用戶，一個酷酷的紅蓋頭就是楊勃在豆瓣的形象。阿北是楊勃最早的網名。他是陝西人，一個北方人在南方，而南方人又很喜歡用“阿”什麼來稱呼人。多年的留學經歷，讓楊勃格外看重“多樣化”這個標籤。比如看書特別雜，從《丁丁歷險記》到《牛棚雜憶》都看。喜歡英超但不怎么看，因為比起看足球，他更喜歡踢足球，楊勃特別喜歡參與，電影參與比較難，足球就容易些。
大多數情況，楊勃說話很低調，也很注意修辭。他評價北京和上海的IT圈，前者“技術氛圍濃厚”，後者“善於理解用戶”。有人說楊勃是帥哥，他嘴上沒承認。呂欣欣第一次來上海，一開始還以為他是長發飄飄，看了他的樣子很吃驚，很普通。楊勃很愛笑，對於他感興趣的話題，總是很振奮。
像大多數2.0一樣，楊勃最欣賞的人是KESO。楊勃、方軍、KESO，這些人的名字在一份“誰是中國未來十年的Web2.0英雄”的榜單上，無一例外都能看到。豆瓣不是醬，英雄也不是從前的英雄，這裡是2.0升級版本。
創辦網站
優勢
豆瓣網面對一個“瘋狂抄襲”的市場，楊勃覺得豆瓣網有兩個殺手鐧，可以應對別人對豆瓣模式的複製。其一在於豆瓣用戶的匿名性。楊勃認為的豆瓣是定位於“一個‘發現’的網站”，豆瓣網要做的是幫助大家發現生活中的東西，而並非通過豆瓣去認識更多的朋友。雖然，大家通過書、電影、音樂結識了很多朋友，甚至組織了線下活動，但豆瓣網一直都沒有強調用戶的真實性，這不能不說是一種意外。不過，匿名是一把雙刃劍，他給豆瓣網帶來了自由的話語權，使得豆瓣的評論相對客觀，也保證了評論的高質量。高品質的評論，在倡導真實姓名和真實頭像的sns網站中很難見到。這種現象是因為用戶過多地關注他人的看法，而束縛自己的言語。比如在校區域網路，很多大學生就羞於評論和性有關的電影。另外，實名制的SNS網上，過多的隱私暴露會影響現實生活。比如，一位用戶如果影評更新速度過快，被上司發現後將面臨著被炒魷魚的威脅，理由也許就是玩物喪志。
劣定位勢
然而，匿名的同時也減少了豆瓣用戶的參與程度以及用戶之間的互動。從楊勃提供的數據來看，豆瓣當前的固定用戶有700萬，但是註冊用戶只有136到137萬左右，許多用戶上豆瓣只為看別人的評論，或者是排行榜，而從來沒有參與。之外，評論人士認為所謂的“曬客”一族，是否願意在誰都不認識的社區填寫數以萬計的評論。
楊勃認為豆瓣網最大的殺手鐧，在於3年裡資料庫的積累和核心用戶。以書評為例，據和訊IT了解，通過3年的時間，豆瓣網共累積了兩百多萬本書的書評。人數多並不一定能出好評論，但楊勃覺得有能力寫出好評論的人，已經成為了豆瓣的用戶，並且是活躍用戶和忠實用戶。這個社區，有些像中國的VeryCD，VeryCD擁有非常豐富的高質量內容，並且形成了從加工製造到流通的地下產業鏈。豆瓣的書評或者影評的作者，同樣形成了他們自己的鏈條和關係。對比其他SNS網站的競爭壓力，楊勃懷疑這些有了電影頻道的SNS，即便能使用戶的停留時間更長，但可能並不會給這個網站帶來新的用戶。
值得反思的是，網際網路上從來沒有絕對的忠誠用戶，楊勃對豆瓣網用戶的期待不免有些樂觀。還記得在Web1.0時代走向Web2.0的那場部落格大戰中，一開始衝勁十足的部落格中國，最終敗倒在了入口網站的名人部落格和日誌搬家功能上。入口網站有著雄厚的資金和資源，當資金下放到研發部門，當資源覆蓋到有巨大號召力的公眾人物，新興網站就難以與之抗衡了，因為它缺乏認同和品牌，以及成熟的盈利模式作為資本支持。
發展方向
豆瓣網創始人楊勃不過，這些個功能的上線，曾在豆瓣團隊內引起了很大的爭議，豆瓣的定位到底是什麼，團隊應該向哪個方向發展，對此豆瓣內部卻是分歧嚴重。反對派主張豆瓣要專注於自己的擅長領域，把書、電影、音樂做深做透，而不去整合別的網站的優勢功能。楊勃自己站在了“整合派”這方，他認為用戶之間的交流很重要，他能更好地幫助用戶發現更多的好書、好電影、好音樂，這和豆瓣作為“發現的平台”的定位是一致的。因為，作為“發現的平台”，豆瓣還沒有對手。楊勃自己發現的就是一個全新的市場。他認為，對於豆瓣的現狀，用戶間的交流很重要，覺得sns網站什麼好用，就應該拿過來用。在“拿來主義”的道路上，楊勃堅定的站在了“實用主義”的立場。經過激烈的爭論，以楊勃為首的一派勝出。4月份，豆瓣推出了一個更有sns網站特徵的功能——日記。它的意義除了加強用戶間的交流外，還給用戶一個發表意見的平台。楊勃的理想狀態，也許是讓豆瓣用戶的評論，形成一種話語權，從而形成影響力。
日記功能上線幾天，就有上萬篇日記誕生。豆瓣已經不會出現很多用戶寫完文章卻不知道往哪裡放的尷尬局面：一篇名為《尊敬的薩伊德先生，您穿衛生褲嗎？》的隨筆，主要內容是說國內外人們穿衛生褲的不同習慣，這篇文章卻作為書評放在了內容毫不想乾的《東方學》下；另有用戶建一個只有自己能發帖的小組，以此作為自己的豆瓣部落格。
楊勃一貫的創新理念是：從最簡單的開始。當前日記功能只能有文字，但是這並沒有給豆瓣帶來流量上的飛躍。未來豆瓣還會慢慢添加日記貼圖等功能。楊勃的豆瓣，也是需要有心人慢慢發現。
發展歷程
豆瓣網創始人楊勃
06年開始，豆瓣的規模每年都增長四倍。早年豆瓣用戶的相似度很高，大家推薦出來的書、電影、音樂都符合彼此的口味。但是現用戶的構成太多元了，一些人十分推薦的書，另一些人可能並不喜歡，好比在一本在物理界受到極高榮譽的書，在一個歷史學家眼裡並沒有太大價值。豆瓣審視了自己“最核心的內容是圍繞個人產生的”的原則，決定逐步採取“去中心化”決定，弱化豆瓣網的媒體特徵。 至於具體的做法，楊勃會去掉一些公共內容，比如首頁推薦。去掉這些內容後，網民想要了解好看的書、電影，好聽的音樂，就必須註冊為豆瓣用戶，並提供自己的興趣點。然後豆瓣根據用戶提供的信息經過周密的算法後，向他們推薦書、電影、音樂。與此同時，“去中心化”更為豆瓣的二次融資，提供了一筆巨大的財富：用戶數量的提升和用戶信息的提供。豆瓣去掉首頁推薦後，許多網民就失去了“只看不註冊”的這頓免費午餐。這么一來，游離於豆瓣外的500多萬固定網民，有望註冊成為豆瓣的正式用戶。用戶提供自己興趣點後，在得到豆瓣推薦的文藝產品的同時，也為豆瓣完成廣告精準投放提供了必要條件。
豆瓣網在06年收到了IDGVC200萬的天使投資後再無資金入駐。06年豆瓣和千橡互動交換股權一事，經楊勃證實為謠言。楊勃認為，融資的數量應該和網站的規模相稱，豆瓣規模大了，正在準備新一輪的融資。“去中心化”給豆瓣帶來的海量用戶量和全面的用戶信息，為融資提供了最好的準備。但是，“去中心化”帶來的強制性用戶註冊和強制性信息提供，必然引起用戶的流失，只是數量多少的問題。數量大，則對豆瓣來說是一個顛覆性的災難。
“去中心化”所帶來的，是一筆財富，還是一個災難？只能交給時間去驗證。
經營理念
豆瓣網創始人楊勃對於經營，楊勃沒有太大的野心，不過他過去以無廣告頁面廣受好評的豆瓣網，也許就要正式引入廣告商業模式。豆瓣網的傳統盈利模式是：在每本書下懸掛不同的購書網站的logo和價錢。每次有用戶通過豆瓣網的連結進入噹噹、卓越這樣的大型網上商城購物，雙方就會按照事先約定的比例進行利潤分成。這樣的盈利模式滿足一個小作坊的運營不成問題。但是當豆瓣規模做大了，團隊擴張，成本膨脹後，如此單一的收入渠道未必能夠滿足它的運營成本。加強商業化，是豆瓣擴張的內在衝動。
豆瓣傳統的渠道收入日益縮減。壓力首先來自網民的閱讀習慣的改變，越來越多的網民習慣於下載電子書，新浪、騰訊等入口網站開闢了免費線上看書的頻道後，更多網民失去了對高價格的紙質書籍的購買慾望。網友閱讀習慣由紙書向電子書的過渡，弱化了圖書分成這種商業模式。其次各種返利網站對豆瓣網的盈利也造成了影響，許多“狡猾”的用戶在豆瓣網看完翔實、具有價值的書籍推薦後，通過返利網站進入網上書城，返利商城便可以得到一定百分比的提成。這些都削弱了豆瓣傳統的盈利能力。楊勃已經找到了一條解決途徑。他認為未來豆瓣會大部分靠精準的廣告投放來盈利。圖書比價功能對用戶來說很方便，它的收入只是水到渠成的收入，未來將不是主要的收入來源。
豆瓣已經開始嘗試廣告投放。例如《達文西密碼》頁面的右邊就出現了“合作出版社推薦”《大象的眼淚》圖文。豆瓣的廣告是通過算法做到的精準投放。就如《大象的眼淚》新書廣告絕不會出現在所有書籍的旁邊，因為豆瓣事先通過算法算出《大象的眼淚》的愛好者和《達文西密碼》愛好者的重疊度是最高的，然後將《大象的眼淚》廣告投放到《達文西密碼》頁面上。
商業定位
廣告營收的前提是廣告投放流量要足夠的大，豆瓣網下，書、電影、音樂的頻道在豆瓣中的流量並沒有期望中的大。反過來影響了精準投放的效果。如何將人氣變為盈利從而收回成本，不僅涉及豆瓣的經營，同時也在影響豆瓣的定位。
一個功能很類似百度貼吧的“小組”頻道，它的流量就占領了豆瓣總流量的三分之一。螞蟻網總裁麥田在《豆瓣的真相》一文中，估計豆瓣的小組流量甚至高達全站的70%以上。豆瓣網人氣旺的萬人小組的許多主題均是明星、養生、美容、服裝等。豆瓣網的傳播經理vivi小姐說，過去媒體對豆瓣的關注點集中在書、電影、音樂，如今媒體的焦點更多地集中在了小組上，還有一個媒體專門做了一個“豆瓣國貨化妝品小組”的報導。這些話題和書、電影、音樂沒有太大的關係，小組裡的火熱討論並不能反哺書、電影、音樂的流量。
理論上說，可以將這些熱門話題涉及的產品提煉出條目，然後走書、電影、音樂的的商業模式。但是楊勃沒有打算這些熱門產品自立出類似書籍的條目，他認為這些東西種類太少了，並沒有誰會買從來沒聽說過某個手機的品牌。
因而對於百度貼吧引入了廣告的做法，豆瓣還沒有將這種商業模式引入小組中。因為它和豆瓣網“發現”的定位不一致。然而豆瓣要謀求發展，必須解決融資的問題，因此第二次融資已經提上日程。
小團隊基因
總裁楊勃
小團隊作戰是豆瓣的特色，豆瓣成立1年後只有2個人，成立2年後只有5個人。楊勃認為一個web2.0的網站不需要人來產生內容，團隊人數和功能相稱就可以了，他們就是搭一個舞台，用戶在上面表演，並不是自己要跳上去表演。 豆瓣上線第三年，團隊里的人數有25個左右。只在一年冬天，楊勃到高校開招聘會，擴充了不少他自己滿意的人才。對於剛剛搬到新辦公室的豆瓣網，最多只能容納50人。雖然隊伍還在擴大中，但他不希望再搬一次家。
困境與成長的代價
豆瓣的未來面臨著兩個瓶頸問題。瓶頸之一，曾擔任過聯眾、和訊、雅虎CEO的謝文先生，在點評豆瓣網的時候說，以書會友很雅，但是不現實。現實生活中女大學生見了面就談化妝品啊，男朋友啊，很少會討論到書。書、電影、音樂只是生活中的一小部分，這是豆瓣要大眾化的局限性。楊勃卻認為豆瓣上會友的方式是多種多樣的，可以通過小組，不一定通過書。所有和生活有關的問題，在豆瓣小組都會有討論。但是楊勃並沒有打算把化妝品、手機、服裝這些熱門產品歸納出類似書籍的條目。
楊勃很愛看書，豆瓣的員工每周都有一筆經費，為自己想買的書買單。對於一個有著濃郁書卷氣的總裁來說，是否願意下狠心將網站草根化對他自己來說是一個很大的挑戰。綜觀中國網際網路，每個網路產品多少都帶有國外成功先例的影子。騰訊QQ之於ICQ；百度搜尋之於Google；校區域網路之於Facebook；淘寶之於ebay，……唯獨豆瓣是一個例外。豆瓣剛開始沒有抄襲其他網站，完全按照楊勃的構想來搭建框架，然而這也正是豆瓣的第二個瓶頸所在。
一個完全創新的網站在競爭中處於絕對優勢，可能它沒有對手。但是這也意味了它的無助，沒有對比，則難以看到自己的不足；遇到困難沒有前科可以借鑑，只能自己摸索、自己尋求解決的辦法，並且，它無法預測每一個細微的變動，將給未來帶來怎樣的影響。就如06年的時候，豆瓣嘗試過旅遊版的開放。開放後卻發現，它的發展軌道背離了豆瓣的初衷。豆瓣意在推薦中國新增的2萬多個景點，但是實際上，豆瓣發現只有一些重度旅行愛好者，會去關注這些不為人知的景點。另外，旅行這件事情最大的價值是在於諮詢，比如交通、住宿而不是發現。所以旅遊頻道的開發就停滯下來了，已經隱藏在豆瓣網的一個角落。豆瓣一直在不斷地創新，不斷地嘗試一些新的東西。
但是創新得太快也要付出代價，有些網友反映，過幾天不上豆瓣就忘了某個按鈕放在哪了。楊勃表示，豆瓣當下的重點任務，就是框架的完善和結構的調整，希望在調整期把所遇到的問題儘快解決完。
