人物簡介
梁雅傑美國布法羅商學院與人民大學聯辦EMBA碩士
1997年獲ASTD（美國培訓及發展聯合會）六級培訓師認證
梁雅傑：喜歡“兜售HR”的HR
發表時間：2007-07-05
人物介紹： 梁雅傑
教育背景：美國紐約州立大學布法羅商學院和人民大學聯合辦EMBA、碩士學位
工作履歷
簡歷2006 年至 今 芬蘭ELCOTEQ(艾克泰克電子)全球資深副總裁
2002 ～ 2005年 芬蘭ELCOTEQ(艾克泰克電子)亞太區人力資源總監
2001 ～ 2002年 中國新浪網人力資源總監
1999 ～ 2001年 美國在華投資最大建材生產企業Sure Block(舒布洛克建材)人力資源總監
1995 ～ 1999年 DHL（中國）國際航空快件全國人力資源經理
1992 ～ 1995年 美國拉扎菲投資銀行LazardFrierres北京代表處首席代表助理、副首席代表
為美國紐約州立大學布法羅商學院和人民大學聯合辦EMBA、碩士學位。
現任芬蘭ELCOTEQ電子有限公司亞太地區人力資源總監，曾先後就職於美國舒布洛克公司、DHL中國等著名跨國公司，擔任中國或亞太區人力資源高級管理工作，精通國內外先進的薪酬管理、績效管理和培訓及發展管理，並成功在企業有效運用。
是中外企業人力資源協會理事、清華大學職業經理訓練中心目標管理和績效管理名譽教授，曾經為數十家企業提供培訓、諮詢服務，資深的專業經驗在業界得到廣泛認可。。
主要培訓領域
該講師曾為武漢大學MBA講授《項目管理》，並為數十家各類企業做過《項目管理》內訓，清華大學職業經理訓練中心教授會員，定期為清華大學EMBA學員授課。北京大學MBA班特聘講師，外企人力資源協會特聘講師。
人力資源管理類：（包括招聘、職位分析、職位評估、績效考核、員工關係、培訓及發展規劃、培訓培訓師等）
管理類：（溝通、團隊建設、創造力、談判技巧、演示技巧等）
策劃諮詢 人力資源 綜合管理
薪酬管理、績效管理和培訓及發展管理
曾服務過的部分客戶
德國梅塞爾集團、恒基偉業、大唐電信、吉通通訊、首都機場、博時基金、PPG、科蒂斯（中國）、德邦化工集團、興業證券、神州數碼、廣東順德信用合作社、中國石油海洋總公司、華遠房地產、中國航天科技集團公司五院五零八所、中化集團、北京八億時空計算機有限公司、施樂、西門子、施耐德、伊萊克斯、愛普生、中國通用集團、松下集團、天士力集團、石家莊醫藥集團等
主要觀點
企業併購實現“1+1>2”2002年，受下游供應鏈影響，艾科泰亞洲有限公司進行了一次大規模的裁員。一夜之間，其業務量削減了將近一半，股票也隨之跌落近半。裁員風波將息，梁雅傑就來報到了。雖然這個公司剛遭“落魄”，但憑經驗梁雅傑深信艾科泰這隻“巨虎”定會馬上“復甦”，而他在這裡也定會大有所為。
機會來得很快。2002年底，艾科泰亞洲有限公司正式宣布其對IBM與長城電子合資公司金長科的收購意向，梁雅傑將在其中擔綱有關人事整合的全部工作。原來，公司早就看中了梁雅傑以前在處理併購案中的出色表現。
在梁雅傑看來，公司實現併購的目的無非是通過兩家公司在技術、市場和可持續增長力等方面的整合與合併，爭取高於原來的利潤增長，達到“1+1>2”的效果。但往往多數企業在合併後，非但沒有擴大原來的營業額，反而“1+1<2”了。“這其中最大的因素就是‘人’！”
為更好地在收購過程中將“人”的工作做好，梁雅傑做的第一件事就是同工作小組一起進駐金長科，並重點負責對其管理層人員的組合，以及職工人員情況與工作水平等人力資源方面的問題，進行“盡職調查”。
在併購雙方微妙的關係中，併購方怎樣才能獲得全面、詳細、真實的資料呢？梁雅傑用他特有的講話方式，對事件進行條理化歸納：第一，靠經驗，依照經驗敏銳判斷對方有哪些地方需要關注；第二，靠規律，按照規律和相應體系架構找相應的信息；第三，要堅持，如果對方可無法提供某些方面的信息，要通過多種手段和途徑去找，如果沒有文字材料，則可通過訪談、問卷調查和小組討論等方式獲得信息；第四，要有堅持不懈地把工作做到細緻的心態，讓對方感覺到應該坦誠相待。
2003年1月1日，艾科泰亞洲與IBM金長科的股票開始正式交易，金長科被成功併購。併購後工廠由原來的兩家增加到四家，員工也從原來的3000人接近7000人。對梁雅傑來說，人員膨脹後的架構重組是併購後的頭等大事！根據業務流程確定組織結構，然後定員、搭班子，使整個公司運營模式和流程取得一致，是變革管理中最能考驗企業成熟度的地方。梁雅傑在按部就班地實施如上工作時，還有一項工作開展得有聲有色，那就是亞太區VVG（戰略遠景、價值觀和工作目標）輪訓計畫。
從2003年1月開始，VVG輪訓計畫用了整整10個月的時間，以“地毯式”的細密度“掃描”了亞太區7000多名員工。時至今日，無論是在香港，還是在印度，在企業文化宣傳上都保持著統一的格式，而無論問到哪一位員工，他們都很清楚目前公司的願景是什麼，公司又有了什麼新項目，甚至公司本季度的營業額具體是多少。由於在合併之初以及合併後，梁雅傑在人事上採取了妥善辦法，艾科泰在當時沒有一人流失，而在併購當年，其員工流失率也遠低於同行業競爭對手。
2004年夏，印度工廠開始從零建立。梁雅傑作為“先遣隊”成員之一，再次“出征”印度班加羅爾“搭班子”。
梁雅傑第一次去印度只呆了七天，由於對當地氣候和飲食條件不適應，七天中梁雅傑有四天的時間在“病態”中。在這短暫七天裡，梁雅傑堅持帶病工作，對當地人力資源環境、勞動力市場和法律法規等進行了全面了解，同時，他還約見了諸多獵頭公司，為獵取當地人才做準備。在印度，他招聘到的第一個人是印度本地的人力資源經理，人力資源經理到位後，各項人事工作逐步展開。一個月後，他再次來到印度，這次他主要來確定人力資源系統，搭建人力資源體系。
兩年過去了，如今印度工廠已經擁有了800多名員工。就目前來看，梁雅傑對印度的人力資源工作比較滿意，他總結出來的原因概括起來就一句話：“相融，再相融，讓當地人解決當地事。”
無論是在日本、印度，還是韓國，梁雅傑都緊緊抓住工作內外的任何時機，和當地的同事一起聊天、吃飯，哪怕周末幾個人一起去郊遊，對梁雅傑來講都是難得地了解當地社會環境、習慣和文化的好機會；而從人事角度了解當地勞動力市場及相關法律法規，並且儘量用當地的同事解決當地的問題，則是梁雅傑做好跨文化管理的秘方。
從最初對印度的水土不服，到現在“隔一段時間不去就會很想念”，在梁雅傑的生理習慣轉換的背後，更深刻的是他對這種跨文化管理的逐步適應與成熟。而在領導層眼中，較之於其他大區，亞太區人力資源所擁有的“組織架構清晰健全，人事管理體系整齊劃一，以及HR隊伍本土化”等特點也頗受賞識。那么，作為一個外來者，梁雅傑是如何將公司模式整體移接到亞太其他地區，又是如何做好跨文化人力資源管理的呢？
又是特有的“梁式”回答：“第一，知道得越多，在做HR工作時就越有辦法；第二，要與戰略和業務貼近，知道做什麼來滿足今天和明天的要求；第三是溝通，跟同事、跟老闆，跟普通員工甚至包括跟客戶多溝通，知道他們需要什麼；第四是服務意識，就是從人力資源管理角度，把公司里的同事以及外部客戶考慮進去，起到管理和服務的作用；第五，做什麼事情都要堅持不懈！”
四年前，梁雅傑就對員工發展管理進行了一定嘗試，並首次在艾科泰北京工廠做了一個“中層經理開發項目”。當時，他在公司里選拔了20名優秀員工，給他們進行系統的與領導力有關培訓，並對他們的表現和發展狀況做統一跟蹤。如今，在北京領導團的13人中，有一半的人選是從當年“中層經理開發項目”中培養出來的。
梁雅傑介紹，在員工培養方面，還要保送現有管理團隊去讀MBA，以及專門針對普通操作工的培養項目。如前線領導力的培養，關鍵崗位和內部培訓師培養等。在梁雅傑看來，為員工提供學習及鍛鍊的機會的目的無非有三個：“第一，為公司未來發展做人才儲備；第二公司現階段的發展，要求要對員工的知識和技能進行及時培養和轉換；第三就是挽留人才的手段。”
“對於內部人才的培養，實際上造就的就是員工對企業的忠誠度。”梁雅傑說，“要想提高員工對企業的忠誠度，第一，工作內容要豐富，要讓員工工作飽滿，人只有在‘事業狀態’下，才可能激發出創造力；第二，要進行合理激勵，激勵哪種創新行為，哪種創新行為就會得到發展。”
在如今的經濟環境下，持續的提升和改進公司運作是企業成功的關鍵。艾科泰CI項目（持續改進項目），就是這樣一個以激勵為導向的“創新行為”。在艾科泰的每個工廠都設有一個固定的CI項目，CI小組每月都會把員工的創新想法集中起來，進行評估，並提供帶有成本預算和回報的CI報告。對於優秀的創新想法，可能馬上就會付諸實踐。而CI項目在被放到領導團隊的工作目標里的同時，針對每一個設計CI的員工還會設有獎金。
物質激勵對於創新力的激勵效果比精神激勵大，梁雅傑也很認同杜拉克的一句話：“拋開物質空談激勵是美麗的神話！”但在對培養員工忠誠度的作用上，精神激勵的持續時間則最長。梁雅傑很欣慰他最初在北京工廠做HR經理時，人力資源部里三年之內無一個流失。無獨有偶，在這三年中做過的兩次360度調查中，梁雅傑的分數也很高。“當時，主要是大家建立了合理、健康的工作關係，大家在一起工作很愉快！”梁雅傑正在把這種“合理、健康的工作關係”推廣到整個亞太區。
評價
回顧梁雅傑做HR的歷程，其“入行”頗為“戲劇”。1995年底，在美國投資公司巴頓公司兼做銷售和HR工作的梁雅傑，忽然接到獵頭公司的電話。就是這個電話，改變了梁雅傑的職業生涯，把他引入人力資源領域。
但即便做了HR，梁雅傑還是改不了當初做銷售的“積習”，那就是他喜歡“兜售”。他總是保持一個普通銷售人員最基本的特徵：溝通，說服，直到對方“買帳”。這在人力資源領域裡，應該叫“組織溝通”，但梁雅傑卻稱之為“市場”和“銷售”。
一直以來，無論是“打開職能部門的溝通視窗”，還是用自己的領導藝術、個人魅力及實力當部門的“老大”，也無論是向北京乃至亞太區推行各種HR項目，還是爭取最高領導層的支持與肯定，梁雅傑一直在使用著他的“殺手鐧”——“兜售”。而事實證明，這種具有市場和銷售意識的領導力，在如今企業的HR領域十分“受用”，並彌足珍貴。
