公司發展
林肯電氣公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年後，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤和員工的生產率及業績，可以說是美國製造業中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95%，該公司中相當一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經濟迅速發展，員工年均收入為44 000美元左右，遠遠超過製造業員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭裡，如1982年的經濟蕭條時期，林肯電氣公司員工收入降為27 000美元，這雖然比其他公司還不算太壞，可與經濟發展時期相比就差了一大截。
公司自1958年開始推行職業保障政策，從那時候起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到幾點：在經濟蕭條時期他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調整到一個報酬更低的崗位上。
林肯電氣公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該員工的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評價系統，形成一種很有壓力的氛圍，有的員工因此還產生過一定的焦慮感，但這種壓力有利於生產率的提高。據該公司的一位管理者估計，與國內競爭對手比，林肯電氣公司的總體生產率是他們的兩倍。自20世紀30年代經濟大蕭條以後，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業界中工人流動最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《幸福》雜誌評為全美十佳管理企業。
企業文化
在文化上，林肯電氣成功地將美國的激勵機制移植到了墨西哥。這其中之難，只有當事人心知肚明。計件工資不符合墨西哥文化。墨西哥的工廠是林肯電氣在20世紀90年代初通過兼併購進的，具有175名工人。公司採用循序漸進的方法，先拿兩名工人做計件的試點，為他們提供最低工資保障。試點很成功，慢慢地，兩人的工資開始超過其他非試點的工人。隨後，很多人主要要求採用計件工資制。兩年以後，整個系統都採用計件工資制。這個經驗證明，不求快速、但求合適的激勵機制是可以讓不同文化背景的人接受的。
1995年，林肯電氣的收支平衡達到了10億美元，資產負債比例也從63%變為12%。從1994年到1998年，林肯電氣的股價翻了一番。在今天的林肯電氣執委會裡，國際經驗不再是稀有之物，國際化程度逐年提升，林肯電氣迄今的營收額已達到44億美元。
然而在1992年7月，百年老店林肯電氣面臨著海外擴張過快的一系列困局。在生死關頭，公司怎樣才能帶擺脫危機，重新走上正常發展的道路？
林肯電氣一貫實行計件工資和利潤分成式的獎金政策，凡在公司乾滿兩年以上的員工，無論職位高低，均可分得平均占工資數量60%以上的獎金。獎金的評級有4個標準，數量、質量、地位和團隊精神。前兩條針對個人貢獻，後兩條是個人在公司的定位。這種政策保證公司的員工當家做主，並且有很強烈的歸屬感。公司跳槽率很低，1992年，整個公司的缺勤率是1.5%-2%，而跳槽率才3.5%。在遭遇嚴重風暴時，美國克里夫蘭其他的企業都關門大吉，而林肯電氣的員工卻還主動來做工。40年來，公司沒有裁員，而且，從管理的成本上說，正因為公司的管理制度充分調動了員工的積極性，公司不需要配備很多的管理人員，領班和工人的比例是1：100，而在其他製造業公司，通常的比例是1：25，公司上下一向以此為榮。
20世紀90年代起，林肯電氣開始走入國際市場。公司在海外擴張上投資了3.25億美元，用於在日本、委內瑞拉、巴西建廠，在德國、挪威、英國、荷蘭、西班牙和墨西哥購買現成的公司。這些兼併和購買大多是在金融牛市實現的，所以發生在成本最高時。例如，購買西班牙巴塞隆納的公司，正值奧運狂潮，建築市場需求旺盛。但很快，不到一年，西班牙泡沫導致經濟深度衰退。
