松下論斷來由
松下幸之助意外的是，第二天，下屬帶回了一個令人吃驚的訊息：由於知道自己落榜，神田三郎跳樓自殺了。當補發的錄取通知送達時，他已死了！松下幸之助冷靜的說，幸虧我們公司沒有錄取他，這樣的人是成不了大事的，一個沒有勇氣面對失敗的人又如何去做銷售！松下幸之助從對神田三郎的惜才心切，到對他自殺的定論，可以看出：松下更多的是欣賞一種有勇氣面對挫折、失敗而百折不撓的人，而不是有才無勇的人。
一次，日本松下公司要從新招的三名員工中選拔一位高薪的市場策劃，開始了例行上崗前的最後“魔鬼篩選”。公司將三個人送往廣島生活鍛鍊一天，每人發給2000日元，考驗他們誰最節約用錢，也就是說，一天異地消費之後，看誰剩下的錢最多。2000日元只相當於人民幣一百多元，當時廣島最便宜的住宿一夜就要2000日元，這點錢僅夠住店一夜。要住店就別吃飯，要吃飯就沒錢住店。而且規定每人必須單獨生存，不能合吃合住，更不能臨時打工賺錢。怎么活下去？這確實是一道有趣的考驗。
先生甲用500日元買副墨鏡，剩下的錢買一把二手吉他，在廣島新幹線的廣場上，他裝盲人彈吉他賣藝，大琴盒裡很快扔進了零碎硬幣。先生乙則花了500日元買個大箱子，寫上“將核武器趕出地球——紀念廣島災難40周年大募捐！”的大字，也擺在新幹線的廣場上，剩下的錢雇來兩個中學生做講演，很快，他的大募捐箱也扔進了一些零鈔。再說先生丙，他到了廣島，就找個小餐館，美美地搓了一頓，這就花掉了1500元。酒足飯飽之後他倒頭就睡了一大覺。一天馬上就要過去，誰剩下的錢最多誰就將成為松下公司的市場策劃了！他們各懷鬼胎、暗自竊喜。傍晚時分，一名腰挎手槍的大鬍子城市稽查出現了在新幹線廣場上，將“盲人”的琴盒和大募捐的箱子統統沒收，還繳了他們的身份證，揚言要追究他們法律責任。
一天的“魔鬼篩選”生活就這樣結束了……三人返回松下公司時，那個稽查人員居然就是最能花錢的第三個先生丙！原來他花1500元美美吃了一頓飯，用剩下的500日元買了一個大鬍子假面套、一個城市稽查袖標和玩具手槍去搜查另外兩個人。最後，松下公司宣布：企業要生存發展，要獲得豐厚的利潤，不僅僅要會吃市場，最重要的是懂得怎樣吃掉市場的人。顯然，先生丙獲得了優勝。這個故事說明，松下公司的用人是多么的奇特和費盡心機，松下公司需要的不僅僅是懂得市場經營“吃市場”的人才，而且更需要懂得與人競爭“吃掉市場的人”的人上人。也難怪，松下幸之助說“用人就是用苦惱”。這樣看來，企業的所用之人是必須懂得人與人之間的競爭的，而這種競爭本身就充滿了“八仙過海，各顯神通”的角逐，有時候還是殘酷的，一些企業上去了，意味著一些企業下去了。所以競爭也是無情的苦惱的，在遵守競爭規則和法律的前提下，優勝劣汰，沒有任何客氣可言。
用人的苦惱，苦惱的用人，用好了人也就沒有了苦惱，用不好人，你的企業將隨時有被淘汰的風險，那不僅是苦惱的，而且將從這個世界企業大競爭的舞台上謝幕、退出。
怎樣用好人，也許都會令公司老闆絞盡腦汁，陷入一種顧慮重重的苦惱之中，其實，這恰恰說明老闆對人才的重視。吃得苦中苦，方為人上人，如果，經過用心良苦的深思熟慮，能夠產生一些像松下幸之助那樣的選才智慧，你的企業公司也會贏得人才戰略上的優勢，打開一個好局面。
松下幸之助，1894年 出生於日本和歌山縣，兒童時代因父親生意慘澹，他唯讀過4年國小就輟學離家到大坂去做學徒工。由於他的奮發圖強，刻苦鑽研，十年打拚，1918年23歲的松下便開始在大坂建立起“松下電氣器具製作所”，研製出一個又一個成功的電氣新產品。7年之後，也正是松下幸之助三十而立之年，經過努力打拚，他的公司已經業績輝煌、脫穎而出，逐步成為日本業界最富盛名的品牌電氣企業，他也成為日本最富有的名人之一。此後，松下的事業如日中天，並且逐步向國外拓展。松下幸之助在整整63年的艱苦創業中，使他的公司逐步成為馳譽全球的跨國綜合性大型電子名企。松下公司有200多家分公司，20多萬人員工遍布世界各國。1989年松下與世長辭，他不僅留下了15億多美元的遺產，也給世人留下了一筆更為豐富的精神財富。我們從松下的注重用人、智慧選才的故事中應該可以看到松下論斷——“用人就是用苦惱”的深刻內涵，感到競爭的艱巨和激烈，知道人是一切事物的中心，而抓好這一中心，其它方面也會迎刃而解，你的公司也可能獲得輝煌騰達的機遇，也可能成為松下公司一樣先進的著名大企業。
操作實務
成功的管理者應將工作壓力適度傳遞，猶如物理學中的槓桿原理，就是用一定的力量便能撬動所必須撬動的物體，找到下級人員的力學點。
適度傳遞工作壓力，意味著管理人員與下級共同承擔工作壓力、責任、風險，共同實現本企業或本部門的目標價值，同時為下屬提供了較好的施展才華的工作平台和展示自己的機會。只有充分集中團隊的智慧，很好地將壓力轉變成動力。發揮每個員工的積極性，才能完成團隊的工作目標，實現企業價值的最大化。
經典案例
首鋼採用逐級簽訂安全生產責任狀及個人安全保證書的形式將安全生產逐級分解、落實到每個幹部、員工身上。因此，有人說，在首鋼，無論是高層領導還是一線最基層的員工，每個人的心中都繃著一根安全弦，每個人的頭上都懸著一把安全考核、處罰的利刃。
松下論斷的管理啟示
世間並沒有一成不變的準則。面對不同的事物，我們需要不同的評判標準。對於人才的管理尤其明顯。一個對其他企業相當有用的人對自己來說不一定有用，而把一個看似無用的人擺正地方也許就能為你創造出你意想不到的收益。
聰明的領導人應該學會發現人才的優點，使得人盡其才，儘量避免人才浪費。
審慎選擇適當人選是非常重要的，而這必須靠平日不斷地觀察，留意每個人的發展動態。在檢視的過程中，不僅要發掘能幹的部屬，並且還要剔除辦事不力的員工。
