杜拉克法則概述[1]
導致併購失敗的原因多種多樣，包括：
1.對被收購公司在風格、結構和商業實踐方面能力的評估不充分。
2.在交易完成後，高層管理者沒有充足的時間來規划過渡期。
3.收購方的經理人低估了被收購方的牴觸情緒，因為他們通常並不會開放地表達想法。
4.嘗試打消被收購公司員工疑慮的努力失敗，從而很快破壞收購方公司管理層的信任度。
5.管理層不重視在獲取被收購方公司員工信任方面做出努力。
6.做出的承諾卻未能得到履行，導致新的管理層可信度的破壞。
7.過渡時間太長，被收購公司的負面反應成了主導力量。通常，這是由於對併購後的新公司的“使命”與“願景”定義錯誤所致，因而無法向經理人和雇員提供一個可供跟隨的方向。
8.過渡期的經理或者過渡期的團隊無法獲得客觀的信息，從而可能基於誤導性的或者是不充分的信息而做出決策。
9.公司的管理機構傾向於讓被收購公司適應自己的工作方式，而不是適應和承認被收購公司的優點和價值。
10.對於選擇進入新公司的關鍵崗位的員工的評估存在偏見，偏向於收購公司的管理者和員工，而不是基於對崗位要求的客觀分析，以及雙方公司人才的使用。一個非常普遍的態度是：我的人比你的人更聰明，否則就該是你的公司收購我的公司了。
無論出現以上哪種問題，其最終結果都是浪費資源——執行時間、資本，業務運營的中斷，以及購買方無法達到其增長目標，出售者無法達到其將資產轉化成個人財富的目標。
但這些並不是必然，運用正確的程式和得當的工具，併購計畫完全可以做得更好。而在實施併購前，需要問一些重要的問題。在這個領域，杜拉克為公司思考一次合併或收購活動提供了一些極好的洞見，稱之為“杜拉克法則”。
1.收購應基於業務戰略，而不是財務戰略
杜拉克認為：“基於財務戰略的收購或多或少注定要失敗。”缺乏“業務戰略”，收購方往往不知道該如何處置被收購的公司。成功的收購是基於商業計畫，而不是財務分析。當然，需要指出的是：大部分私人資本發起的收購通常都是基於財務方面的理由。一個普遍的做法是：先買到一個公司的全部或部分股份，通過改善管理或別的方式使其增值，然後以高價賣出，或通過上市（IPO）的方式退出。通常，這個流程會在併購後的5-7年內完成。
2.收購方需要貢獻什麼？
通常，資深的執行人員會問：如果採取收購，目標公司將如何為母公司做出貢獻？但事實上，“成功的收購通常是基於收購方如何為被收購方做出貢獻，而不是相反。需要提供比金錢更重要的一些東西，為被收購的業務提供一個新的可能的增長機會。這些貢獻需要在實際收購發生前被告知，並計畫好，而且需要迅速落實”。例如：2005年跨國企業3M收購坤諾公司（Cuno），就為後者在中國市場提供了一個很好的補充。3M公司提供了一個更好的渠道和分銷系統，這是3M在華二十多年間不斷完善而得的，這會使坤諾公司很快提高其消費者飲用水淨化產品在華的銷售量。
3.聯合的共同核心
成功的收購往往在收購公司和被收購公司之間存在一個聯合的共同核心，即共性，而且這個共性需要是雙方都擅長的核心能力。但這並不意味著他們必須在同一個產業內，比如：可以是相似的技術，或者面對相似的消費者細分市場。如果公司在高科技或者其他技術領域，他們至少需要具有共同的業務語言，並能理解雙方的其他更多的技術術語。
4.尊重業務、產品、消費者和價值
收購方公司需要尊重被收購方的業務，否則沒有任何收購行為可以正常進行。收購方必須相信：被接管的公司可以做出貢獻，同樣地，也需要尊重它的產品、市場，和它的消費者。收購行為必須是“本質的契合”。仍然以3M公司為例，很顯然它尊重了坤諾公司的產品和行銷這些產品的人，他們在消費者領域具有相似的用戶。
5.提供高層管理者
收購行為未必可以做好，除非收購方在至多一年內有能力或者打算提供一個新的管理層。在許多併購案中，收購方都是為被收購方的良好管理層所吸引。他們相信這個管理層會留下來，並繼續經營公司。但通常他們很快會發現關鍵的人正在離開，即使為他們提供優異的留任待遇。被收購方管理層離開的一個因素是過去他們是公司的老闆，而現在他們發現他們僅僅是“分公司經理”；或者過去是企業的所有者，現在卻成了“雇員”。因此，選擇讓他們離開，而不是為了控制權和他們爭鬥，更加划算。當然，放任人才流失是不明智的，為此，不妨採取以下方法。
6.消除障礙
通常一起合併或收購需要創立一個新的組織結構，並補充新的關鍵職位。杜拉克的另一個法則可以避免“我的人比你的人聰明”的問題，就是從雙方公司挑選最有資格的人來填充這些職位。如果只挑選收購方的人馬，收購方極力想留住的優秀人員將逐漸離開，因為他們其實很容易獲得新的工作。通常，他們去了你的競爭對手那邊，而使你的公司人員能力趨於平均水平，或者低於平均水平。
