簡介
李烈 北京實驗二小校長。１９７５年７月加入中國共產黨。１９９３年榮獲首屆全國國小數學課堂教學大賽一等獎第一名，１９９４年被評為數學特級教師，１９９５年
李烈校長職務與兼職
李烈，北京第二實驗國小校長兼黨委書記，中學高級教師，國小數學特級教師。北京市第十三屆人民代表大會代表。中國教育學會副會長，中國國小教育專業委員會副理事長，教育部教育幹部培訓專家委員會委員，教育部教師教育培訓專家委員會委員，國家教育行政學院兼職教授，北京師範大學教育學部兼職教授、碩士生導師。獲得的榮譽
榮獲全國勞動模範、享受國務院政府特殊津貼專家、北京市有突出貢獻專家、北京市首屆十大傑出青年、北京市“跨世紀優秀人才學術、技術帶頭人、有突出貢獻的科學、技術、管理專家”、首屆首都楷模、香港柏寧頓孺子牛金球獎中“傑出獎”等榮譽稱號。基本理念
1996年任校長以來，她提出了“雙主體育人”的辦學思路，即“學生是學習活動的主體，教師是教育工作的主體。”帶領全體師生打造“教師文化”、“學生文化”、“家
李烈校長作報告長文化”、“管理文化”、“制度文化”、“黨員文化”、“校園文化”、“課程文化”、“課堂文化”等九個學校文化；構建了一個超越制度的管理模式，其先進的辦學理念為中國教育改革開闢了一條新路。
學校榮譽
學校就先後榮獲“全國現代教育優類校”、“北京市綜合先進校”、北京市“健康促進學校”金牌校、“北京市校園文化建設示範校”、“北京市外事工作先進單位”、
李烈校長向領導匯報學校情況關於校長的理念
第一、校長的主要職責是什麼：思想引領。做校長，首先是做教育人，其次是做管理者。做教育人，就要有教育理想，有自己對教育的理解，辦學思想即反映了校長對教育的理解；做管理者，就要有領導的能力，這是實現教育理想的保障。在今天，領導能力不再是控制、約束的能力。繁瑣的制度和井然的秩序，也不再是領導力的衡量標準。在今天，有效能的管理者，是能帶來組織發展力的領導者，被稱為思想的領導者。“思想的領導就是要給予每一位員工思考的頭腦，由員工自己在面對情境時去做判斷和選擇，而不是簡單地管理或規範員工的行為。所以，卓越的領導者並不關注自己有多少超凡的能力或獨特的魅力，而是會樂於培養自己的下屬成為領導者。”不難看出，思想的領導者帶出的是具有主體意識和主體精神的團隊，也就帶給了組織不竭的發展動力。
這一認識成為我校長工作中的重要的指導思想。也正因此，幾年來，我將辦學理念細化在教育、教學、管理等方面，結合實踐不斷提出動態、具體目標，著力通過身體力行、實踐評說、案例分析等，引領幹部、教師學會思考問題、解決問題，不斷提升專業敏感度；陸續提出一個觀點、兩個建構、三個培養、四個體現、五個結全、十個意識，帶領教師研究課堂上“退與進”問題，實實在在促進教師專業成長；倡導做優、特、愛、樂的二小人，擁抱陽光，增強同理心，學會溝通與交流，不斷改善心智模式；同時，我在學校出台了小校長、小書記、校長助理等一系列管理措施，給予每一位教師充分發展自我的平台。而在這一過程中，我倡導的是不“親歷親為”，而重在和每一個人達成共識，鼓勵他親自實踐，並在實踐中成長為最好的自我。因為，我深信：賦予或激發教師的思想，讓教師成為發展的主體，才是我這個做校長最重要的職責，也才有可能、有機會使教師成長為最好的自我！
李烈校長專題講座心得一，相信你的每一位員工都是有能力的人！
第二、校長心中最重要的是什麼：人！
關注“人”，永遠是管理的第一大要務。關注人，不是簡單的物質滿足，也不是表面、膚淺的溝通，關注人就要關注人生命價值和職業價值的統一；關注人，就一定要關注到人內心深處。只有走進人內心深處，才能真正獲得影響這個人的力量。而人內心最深處的需要是：價值和尊嚴！管理者一定要從內心給予教師最大的尊重，甚至包括尊重教師一時犯錯誤的權利，以維護教師的尊嚴；但尊重之後，還有一個幫助，就是要最大可能地幫助每一位教師實現自我的價值，提升自我的價值，從而提升其做人的尊嚴感。這就應了一位教育家反覆講的一句話：教育是使人有尊嚴地活著。那我們管理者就應該使我們的教師有尊嚴地工作著，且有歸屬感並獲得成長。所以，幫助每一位教師發現自我、建立自信，幫助每一位教師實現價值、提升尊嚴，是實現對“人”關注的兩部曲，更是最佳化教師生命質量、促其成長為最好的自我的關鍵所在。
實現這點，表面、膚淺的溝通無法做到，其背後需要閱歷的支撐、需要智慧的積澱，更需要平時細緻入微的觀察來輔佐，需要溝通中耐心地傾聽和同感地表達！所以，無論多忙，我也不放棄和教師在一起的機會，也不拒絕任何教師想和我談一談的願望。而且，我主動創造了很多機會。如：每學期的“校長，我想對您說”、“燭光晚宴”、“校長聊天室”……在每一個溝通的背後，心靈與心靈的對話是永遠的主題，真誠、信任是永遠的主鏇律，不斷的自我拷問是永遠的追求。不但我在這樣做，我還鼓勵學校管理團隊的每一位成員、學校的每一位教師都這樣來努力。
正是在這樣的氛圍中，實驗二小的團隊建設越來越成功，越來越健康，許多棘手複雜的思想問題、人際問題都得到了解決；而解決過程中，每一位當事人都是發自內心的認同，沒有感受到“被強迫”。也正是這樣，每一位教師才越來越熱愛這所學校，發自內心的那種熱愛！
心得二，不要忘記和你的教師隨時隨地保持暢通無阻的心靈溝通。
第三，校長首先要做什麼：創造機會。
我認為，管理的第二大事務就是帶領大家做“事”。溝通可以解決“人”思想上的問題、認識上的偏差，但團結人心、實現理想與價值卻必須是在真實的行動中才能完成，才可能成長為最好的自我！所以，校長要善於創造機會，帶領、鼓勵大家做事，而且是做有意義、有價值的事。
做事中，校長的首要職責是指引方向。因此，辦學思想是衡量一位校長管理能力最基本的指標。有價值的辦學思想，不但能為學校的發展提供方向，而且為學校提供了可持續發展的潛力。校長，不但能提出、總結辦學思想，校長還要能將抽象的辦學思想物化為一個個具體的任務，引領全體教師去完成，並認識到每完成一個具體的任務，就是對辦學思想實現的逼近。於是，在共同願景的支持下，教師不但方向明確而且幹勁十足！
其次，校長要善於為學校每一位教師的發展搭台鋪路，創造機會。我始終認為校長的職責不在於“管”，就像老師並不是能夠通過約束學生就可以帶好一個班一樣，而是在為大家創造機會、搭台鋪路中，讓每一位教師最大程度地發揮自己的能量。
這個過程中，知人善任非常重要，敢於突破和挑戰墨守成規的用人規則也很重要。為此，1998年我大膽選用了幾位當年同在師範學習的同學，又在2003年突破傳統的學歷限制提拔了一位副校長，還在2003年開始創立校長助理輪換制，成立“校長工作室”，起用一批年輕教師作為校長助理（教師兼職）。事實證明，這些舉措都是非常有價值的，切實實現了教師個人和學校的雙贏。
心得三，要給每個人找到合適的事情做——給團隊一件事，給每個人一個機會。
第四，校長最需要注意什麼：自我修煉。
“人”是發展的核心要素，因此校長本“人”的魅力，在實現辦學思想的過程中也具有舉足輕重的作用。鼓勵每一位教師成長為最好的自我，是我的追求；但與此同時，我也始終不忘“讓自己成為最好的自我”！因為，一方面，我堅信校長的努力和成功，有可能成為教師努力和奮鬥的榜樣；另一方面，我從不放棄追求美滿的生活，從不放棄追求個人的發展，這是我的人生信念之一！
於是，在自我修煉中，我體會到校長的魅力主要體現在——校長要有好心態。讓自己的天空常藍，讓別人的內心溫暖。充滿愛意，追求最佳心理狀態和績效，才能和每一個人一起實現“最好的自我！”。
首先，校長要勇敢。因為身上職責所系，校長一定不能怕承擔責任，不能怕承擔壓力，尤其在和不良風氣做鬥爭的時候，尤其在事態不明朗的時候，校長要敢於講話。需要校長定奪時，敢於拍板，敢於承擔責任。正氣是學校發展的底色，必須使之成為學校文化的主流，要讓所有的教師從校長身上看到這種正氣的存在和弘揚。
其次，校長要捨得。有舍才能有得，生活的確如此。校長要捨得一些機會，捨得一些權利，捨得一些榮譽。在該站出來的時候站出來，該退下去的時候退下去。比如，現在我們學校的教師集會，我主持、總結或講話已經很少了，均由主管校長來主持及總結，繼而又變成校長助理主持和總結；在評課、說課的時候，我說的少了，由主管主任主評，現在又變成更多年輕教師積極參評、進行思想碰撞……這些捨得的背後，正是學校“雙主體育人”思想實現的過程，是實現共同願景、達成全員共識的必要環節。此外，在榮譽面前，是爭，還是讓；榮譽是個人的，還是集體的，這更是對一位管理者的考驗。學校上報的榮譽稱號，我從來都是不許報我，除非是評選幹部的稱號，當主管校長、主任、相關人員都榮獲過，不再有人可選時，才同意上報我。
再有，校長還需要一點耐心。即少一點急功近利的思想。教育自身的規律，很多時候是需要時間來驗證，以時間為代價的。而如果不遵循規律辦事，急功近利，其實表面的繁榮和暫時的成功可能將會帶來日後更大的問題。何況，我們學校管理者每天面對的都是人的問題。所以，我們必須學會等待。尤其每出台一個新的舉措，總會有這樣那樣的問題出現，大到課堂教學的改革，小到廁所文化的形成。而當我們堅信自己的認識的時候，必要的等待就是非常重要的了。很多美妙的奇蹟和結果就在這耐心的等待和持之以恆的堅持嘗試、努力中創造出來。在這是耐心等待還是急功近利的背後，就是你有一顆為教育而生的心，還是一顆做官的心。
此外，校長還要有好形象。包括親和、正直、敬業、信任、欣賞、讚美、包容、大氣、自責……在我看來，最重要的形象應該是“權威”。提到權威這個問題就像有些教師不敢批評學生一樣，認為只有好言好語，才能獲得學生的喜愛。我的經歷告訴我，這是一個誤區。權威分為地位的權威和個人的權威，這種權威常以外在、霸道和剛性為特徵。而後者則是因為其個人素質的優秀而帶來的權威，這種權威常以內在、民主和柔性為特徵。我認為，校長一定要有權威，沒有權威不服眾，也就無法領導一個團隊。但在倡導人文關懷、以人為本的今天，權威應該是以“個人人格的權威”為主，是一種內在的權威，一種知性的權威，一種體現親和特性的權威，內在權威，是以“理”服人，以“正氣”服人；知性權威，是以“思想”和“專業性”服人；體現親和特性的權威，是要善於與人溝通、傾聽意見，權威而不霸權。
此外，校長還需要一個好習慣：學習！學習有很多種，最常見的就是坐在教室里的學習，還有就是讀書。書我讀了很多，除了教育類的圖書之外，這些年我讀的最多的是管理學、心理學和社會學方面的書。它們使我跳出了教師狹小的圈子，可以從教育外部來看教育，從一些原來從未思考過的、全新的角度來思考教育，大大開闊了眼界，增強了認識，並重新激發出自己不斷思考和追求發展的熱情。還有兩種學習，我認為非常有價值：一是交高人，向別人學；二是善反思，向自己學。其中，向自己學還包括反思之後的大膽實踐。因為，只有實踐才是檢驗反思結果的唯一標準，也只有在實踐中才能推進反思的不斷深入。我們不僅要重視思想的活動，更要重視行為的活動，在兩種活動的交替中，才能更好地促進自己的發展，實現有效地向自己學習。這是隨著年齡增長，更加有效和便捷的學習方式，也是我這些年不斷完善自己的另外一些主要的途徑。
心得四，對校長而言，管理的過程就是做人的過程，是一個自我修煉的過程。
李烈校長主題報告主要專著
曾出版教育部“中國當代教育家叢書”《給生命塗上愛的底色》，教育部“中國特級教師文庫”《我教國小數學》等個人專著，發表《雙主體育人思路探索與實踐》等多篇論文並獲獎。教師的評價
將“大愛”融入教育大凡名人，在外面往往有不少追隨者，而其身邊之人卻往往是褒貶不一，甚至毀譽參半，這就是所謂的“牆內開花牆外香”。可李烈校長是個例外。那些工作生活在她周圍的人們，無論是公開場合還是私底下，談及她時無不充滿崇敬之情——
“她是一位極具魅力的領導者，她以自己‘以愛育愛’的教育理念、‘雙主體育人’的教育思想，還有那‘讓自己的天空常藍，讓別人的內心溫暖’的做人原則，帶出了一個團結奮進的領導班子、一支積極進取的教師隊伍，在實驗二小創造出一個和諧的校園環境！”
這——就是教師們心中的李烈。
讓別人的內心溫暖
在教師們眼裡，李烈校長除了有精湛的教學藝術、高超的領導藝術，還有讓教師們景仰的人格魅力：“在工作之外聊天娛樂時，感覺她是朋友；遇到困難找她傾訴時，感覺她是家長；研究教學時，感覺她是嚴師！”
李烈在管理上以人為本，關心他人細緻入微。她非常重視抓教師的工作作風，但是實驗二小卻不設“簽到簿”。她總這樣說：“誰能保證沒有突如其來的事情？快遲到了，千萬別匆匆忙忙趕路，一定要注意安全；遲到了打個電話說明一下就行。”
事情雖小，話語也很樸實，但卻體現了校長對教師的人文關懷。人心換人心，對教師的信任，換來的是實驗二小上下一條心，為二小的事業嘔心瀝血也無怨無悔的氛圍，每個人都用行動在證明：“我們辛苦著，但我們快樂著！”
一位剛調入學校工作的骨幹教師的孩子得了一種罕見的病，馬上就要開學了，可孩子的治療離不開人，這位教師忐忑不安地給校長打了個電話。李烈的第一個反應是：“孩子怎么樣？治療的條件如何？有沒有什麼是學校可以做的……”這位教師在電話中哭了。李烈安慰著她，詢問她和她愛人的身體狀況，以及家人的看護安排等等，並當即表示：“工作，由學校負責安排調整，希望你全身心照顧好孩子，別留什麼遺憾。”
對教師們生活上的關心和愛護，一般校長做起來也不難，但是對教師職業發展和人生選擇上的支持，校長們卻未必都能夠做到。當學校發展不可缺少的人才提出“流動”要求時，校長點頭支持，那需要怎樣的胸懷？
在做校長的第一年時，李烈選定了一位美院的應屆畢業生，小伙子很能幹，三年中完成了“愛”的主題雕塑和“托起明天”的實驗二小象徵性作品。為了他的發展，李烈特意找了一間房給他做畫室。
一天，這位老師找到李烈，鼓起勇氣告訴她自己被一個不用坐班的單位看上了，想去卻又捨不得離開學校。他為此已經足足“鬥爭”了一個月之久，現在只想聽校長一句話：“如果您說‘不能走’，我就會立刻決定留下來，並且永遠不再離開。”
這件事對李烈來講太突然了，但她還是毫不猶豫地說：“去吧，我支持你！”
一時間，小伙子愣住了：“校長，您別這么快就決定，我還有兩年的契約呢！”
看著他因為激動而漲紅的臉，李烈告訴他：“契約有效，因為你沒有離開教育界，沒有離開西城區，所以契約可以照舊履行啊！”
李烈接著對他說：“為培養出更多功底深厚的美術老師而貢獻你的才華，是好事啊！我當然支持你。另外，你在學校這三年，為學校作了很多貢獻，所以也用不著不好意思。何況，去做老師的老師，更適合你呀！”
小伙子聽著，淚流滿面……
參與中體驗榮譽感
對於領導者的素質要求，李烈有著深刻的理解。她認為，領導者首先要激勵員工樹立遠大的人生奮鬥目標，這是啟迪員工“思想”的第一步；其次要授權，鼓勵員工在實踐中成為“思想者”；第三，在“負責”和“引領”中，促進員工進行大膽的“思想”實踐；第四，領導者要學會欣賞，讓員工的“思想”在愛的賞識和激勵中飛揚；第五，領導者要不斷修煉自己，為員工“思想”的健康成長創設溫暖的氛圍。
因此，李烈淡化管理者的角色和地位，強調建立平等民主的對話模式，強調教師的參與。
在每次全體會前，李烈為教師開設“精彩五分鐘”，在會上鼓勵教師“自由發言”，並經常組織全體教師就某一專題開展“即興論壇”或“深度匯談”；同時，公開校長的手機、信箱，設立每月一次的“校長聊天室”，組織“校長我想對你說”活動，為教師提供各種機會，面對面和校長說心裡話。
在李烈倡導下，學校還設立了每月一次的“燭光晚宴”，每年舉辦“我愛我們的家”新年聯歡會，在非正式場合傾聽各年齡段教師的心聲。
現在，全校教師人人關心學校的發展，主動獻計獻策。學校以年級組為單位，發揚“團隊精神”，落實學校的各項工作；各年級組長、教研組長更是樹立起“小校長”、“小書記”的意識，主動全面負責年級的各項工作，在參與中體驗到歸屬感和榮譽感。
沒有“弱勢” 只有“適合”
早在１９９７年，配合先進教育思想的貫徹落實，針對教育教學工作中存在的問題，李烈提議設立了“和諧團隊獎”，與教師們一起討論並制定了“和諧團隊獎”的評選條件：講愛心、講正氣、講合作、講學習、講鑽研。
學校的評獎、評先工作很容易流於形式，而且搞不好就會有害團結氛圍，而李烈的高招是——把它們和對教師的政治思想教育、黨員教育緊密結合。
李烈率先上黨課，沒有乾巴巴的大道理式說教，而是娓娓動聽的哲理故事，是充滿人性光輝的散文詩——“調節自我，讓人生充滿快樂”、“做成功、快樂、高雅的二小人”、“漫談人生”等都曾是她講黨課的主題。每個學期的黨課都安排在下班以後，而每次，１００多人的禮堂總是坐得滿滿的：黨員來了，申請入黨的積極分子來了，就連沒遞交過入黨申請的老同志也興致勃勃地來聆聽……
李烈總是語重心長地告誡黨員們，要在工作中積極主動、創造性地發揮自己的潛能，而不是被動地當“蘿蔔”去“守坑”，那才能真正發揮“一個黨員一面旗幟”的帶頭作用。
其實，李烈自己就是這樣的人。
２００２年聘任和轉崗人事制度改革中，９位教師順利轉崗，就得益於她創造的“適合學說”。
配合改革，李烈講了一次黨課，題為“與時俱進”。她將暢銷書《誰動了我的乳酪》和與其觀點相近或相異的一系列叢書《誰能動我的乳酪》、《我能動誰的乳酪》、《窮爸爸、富爸爸》等七本書的主要觀點介紹給大家。
結合改革中教師們的各種心態和不同狀況，她提出：
——“只要自己把工作做得無人可代替的優秀，就可以相信自己的乳酪不會被人拿走”；
——“一旦面對乳酪被拿走的危機，要學聰聰立即採取行動去尋找新的乳酪”；
——“每個人都應該與時俱進，分析自己所處的崗位是否適合自己”；
……
李烈特彆強調，轉崗不是因為“我不行”，而是因為“我不適合”；轉崗，恰恰是給自己一次新的機會，去尋找更適合的崗位，從而實現自己的人生價值，獲得生命的快樂。這裡沒有歧視、沒有壓力，沒有“弱勢”的概念，只有“流動”的概念。
當這樣的觀點被大家普遍接受以後，“適合學說”的氛圍出現了，轉崗工作進行得非常順利。
教育家之愛
以愛育愛，李烈的愛並不只在實驗二小的師生們身上。
兩年前，李烈與學校一名青年女教師到新疆參加教學交流活動。那時李烈身體很不好，醫生一直要求她背著心臟監控器監控心臟的活動。這位青年教師關心地問：“您身體都這樣了還去新疆呀？”李烈卻說：“這次是支援西部教育的一次機會，很有意義，我們應該去。”
那位青年教師在上展示課時不太理想，把原因歸結為當地學生不如實驗二小的學生思維活躍、參與意識強。而當地的老師也認為是新疆學生水平不行。
怎么辦？李烈當即來了個現身說法——臨時找了一個班，按照他們的進度上了一節示範課，把她自己所說的理念在教學過程中充分地展示出來。開始，孩子們還有些放不開，但在李烈巧妙的引領下，他們越來越活躍，課上得非常成功！看了李烈的課，老師們心服口服，為她精湛的教育教學藝術所折服，同時，他們也深刻地感悟到：“不是學生不行，差距在教師。”
回到住地，青年教師好奇地問李烈：“您是特級教師，就不怕上砸了？如果那樣多沒面子呀！”
“我可沒想面子的問題。”李烈笑了，“我只是覺得既然來了，就有責任把我們的教育理念展示出來，與當地老師共同探討，這和給咱們學校的老師們上研究課是一樣的道理。這樣做不僅僅是為宣傳實驗二小，更重要的是，我可以通過幫助這裡的老師，讓更多的孩子受益，讓這裡的孩子也能像二小的孩子們一樣接受更好的教育……”
老師們欽佩李烈精湛的教藝，更為她有一顆博大的愛心而感動。這種愛，不是只愛二小師生的“小”愛，而是愛所有的學生、愛她所從事的教育事業的“大”愛！這種愛就是一個教育家的愛！
