![李新華[藍天集團有限公司董事長]](/img/7/bd7/nBnauM3XxITNxIDO3MTO1QzNyITMzMTN2AzMwADMwAzMxAzLzkzLxIzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLwE2LvoDc0RHa.jpg "李新華[藍天集團有限公司董事長]")
人物介紹
李新華18歲時在駐馬店市公安局當民警；1997年到2001年分別在河南省公安高等專科學校和中國人民公安大學就讀專科和本科；從2003年7月起擔任藍天集團總經理。
宏大目標
李新華：“我們藍天集團已由民營企業發展的第一個階段，正逐步向民營企業發展的更高層次轉型，正從傳統的企業形式向現代企業形式轉換，正從傳統的管理方式向現代的管理方式轉變。當前，藍天集團全體幹部職工，一心一意謀發展，聚精會神搞建設，正在為‘創建雙百億級企業集團，躋身全國綜合實力500強，建設具有中國特色的現代化優秀民營企業’的宏偉目標而努力奮鬥！”
發展永遠是藍天的第一要務。“把藍天做強、做大、做久，讓股東得到豐厚回報，讓藍天人過上更加幸福生活，讓社會因藍天發展得到更多回饋”，是藍天集團新的領導團隊的使命追求，也是最大的政治責任。能否創建成為中國特色的現代化優秀民營企業，要看發展；藍天股東的權益能否得到預期回報和有效保證，要看發展；藍天員工的生活能否進一步得到改善，要看發展；藍天能否在中原崛起中保持實力，提升位次，擔當重任，還要看發展。發展可以解決矛盾，增強動力，創造活力，穩定隊伍，激發人心，獲得支持。只有發展，才能不斷超越產業競爭，開創全新市場，實現企業生存和發展新的“藍海”。
個人能力
李新華當選為駐馬店市二屆人大常委會委員對集團的判斷
李新華，從歷史上看，藍天集團從成立到現在，已經有21年了。可以說，她是伴隨著中國改革開放的春風，抓住經濟社會發展的每一個機遇，逐步成長發展壯大的一個土生土長的集團化企業。
李新華來藍天工作，雖然只有短短的四年時間，但對藍天很有感情，並已深深地融入這個團隊。她的歷史，用藍天人常說的兩句話來概括：第一，1986年以來，她始終探索著中國民營企業不平凡的發展之路，可以說是中國民營企業發展的探索者和先行者。第二，1986年以來，她獲得了很多榮譽，也經歷了很多磨難。也恰恰是在這個過程中，藍天集團形成了獨特的“藍天品格”，這種品格就是李新華父親帶領的一代創業者長期實踐形成的“能吃苦、能戰鬥、能創新、能超越”的“四能品格”，鑄就了藍天集團不斷成長、壯大、發展的座座豐碑。
藍天集團從小到大的發展過程中，積累了堅實厚重的“家底”。從1986年前幾萬元起家的單一的街道作坊式的經濟實體，發展成為現在品牌帶動、規模發展，資產突破80億元的市場化經濟主體；從簡單勞務服務、產品初加工企業，發展成為現在以“電力、燃氣、化工、石油（貿易）”四大主導核心產業和“高速公路、現代農業、現代服務業”等於一體的多元化企業；從個體私營企業，到“戴紅帽”的國有企業，歷經錘鍊，發展成為現在的主業突出、股權多元、產權清晰、管理規範的一個現代化企業集團。截至目前，藍天集團的總資產突破80億元。2006年，藍天集團產值突破50億元，實現利稅3.4億元，員工達6000多人。現在的藍天集團，無論是從企業規模、產業結構、產值效益等硬的指標看，還是從未來發展潛力、人才隊伍儲備、管理團隊能力等軟的指標來看，都達到了一個新的歷史高度，創建了一個很好的事業平台。新的高度和好的平台，從某種意義上來講，是其他企業一時難以企及的，也是藍天所獨有的。所以，對我本人而言，如何凝聚團隊力量，繼往開來，創新發展，帶領好6000多名藍天員工，將父輩交給我的接力棒，順利的傳承發展下去，把藍天事業不斷推向新的高度，把藍天做的更強、更大、更久，這是一份沉甸甸的歷史責任。
介紹集團背景管控
李新華為災去捐款李新華：中國企業集團戰略管理模式問題集中體現在集團總部控制力上。由於眾所周知的歷史原因，中國有相當一部分企業集團因缺少市場環境下逐步發育的過程，管控力弱是其先天不足的。具體表現為：一方面，分子企業各自為政，資源配置不合理；另一方面，很多集團晚於分子公司成立，資產不清晰，母公司對分子公司管控能力弱。處於這種狀態下的企業集團，雖然法律上具有母子公司的產權紐帶關係，但事實上卻是企業群體，“集而不團”。反映在日常經營管理上，就是資源浪費，人力、財力、物力不同程度存在內耗。這對企業集團可持續發展的影響是巨大的。如今，作為已經歷過第一創業階段的藍天集團來講，要想謀求更大的發展，必須要著力提升企業管理，強化集團意識，加強集團管控。發展思路
李新華集團公司新的領導班子組建後，在正確判斷國內外形勢、深刻分析企業發展階段和發展環境的基礎上，提出了今後五年要堅持以科學發展觀統攬全局，切實把集團公司經濟增長方式轉入科學發展的軌道，實現安全穩定運營，加強自主創新，有序推進管理變革，開創集團公司全面可持續發展新局面的發展戰略。
力爭在2010年，將集團公司建成“行業領先、管理一流、品牌影響力明顯、具有較強自主創新能力和可持續發展能力的質量效益型、和諧發展型的現代化優秀民營企業”。在這一總體目標下，已形成了較為系統的目標體系。
李新華震災現場在產業結構調整方面，藍天集團通過近幾年的努力，基本形成了以資源性產業為主導核心，其他相關產業共同發展的產業成長模式。這種模式可以概括為：“四大主業協同並舉”，即“電力、燃氣、化工、石油（貿易）”等四大核心，並在突出核心主業的基礎上，還要根據“量力而行、積極作為”的原則，協調發展其他相關產業。同時，加快“兩條主線”穩健延伸，即生產經營與資本經營、資產經營穩健延伸。我們提出，積極穩健地推進產業結構調整，加快形成主業突出、結構合理、資源最佳化、相關多元化的產業結構新格局，再造新的可持續的經濟成長能力。
需要強調的是，集團的產業多元化是以相關產業多元化為原則的，充分體現了主業的突出性、產業的關聯性、互補性、系統性，同時始終遵循量力而為、有所為有所不為的原則。所以說，多元化是客觀的、務實的、可控的，而非盲目擴張和片面地追求的多元化。這就從戰略思想上為各個產業的良性互動發展、防範投資風險奠定了較好基礎。
戰略管理模式
糧食巨觀調控論李新華集團公司的戰略管理模式已經確立，就是以產權關係為紐帶，高度集權的戰略管理和充分授權的經營管理相結合，巨觀調控與自主經營相統一的母子公司管理模式。
藍天集團今後要把集團整體發展作為一切工作的出發點和落腳點，實施統一的戰略管理，創造集團的統一品牌形象，合理有效地配置資源，創造集團的規模經濟效益。藍天集團總部主要負責的事項有：集團公司的產權管理、行銷戰略管理、戰略規劃、投資決策、資金融通、綜合協調、監督評價以及母公司本級的資產和資本經營活動；統籌集團公司市場經營戰略，統籌集團公司的投融資及產業結構、產權結構調整戰略，統籌資金和財務管理，以集團公司的無形資產去放大分子公司的有形資產；強化集團公司內部的凝聚力、控制力，增強集團公司的統一性、協調性和對市場的吸引力、影響力；支持鼓勵分子公司在集團公司戰略框架內，充滿活力地創造性地開展自己的經營活動，努力為分子公司創造較為寬鬆的外部環境和激勵約束機制強勁的內部環境，主動、熱情、優質、高效地為分子公司提供集團公司職責範圍內的服務。分子公司要在集團公司戰略框架內，對其依法擁有的資源及資產，開展對標管理，強化目標責任制。正常的生產經營管理活動，分子公司享有充分的自主權，集團公司不代理、不干預、不干涉。
企業改革
有一個形象的說法：“洗牌”整合資源、“拆廟”釋放人才。“洗牌”是指對企業的內部組織結構進行調整、重組，再造新的內部組織結構，創新管理體制，使集團公司的資源得到整合最佳化，最大限度地發揮現有資源創造價值的作用，實現經營規模化、效益規模化。“洗牌”還在於突出關聯產業的組織結構，推動集團公司各產業結構調整。“洗牌”的意義在於突出規模經濟原則，使組織結構面向市場實現再造，使組織結構的整合和管理制度、經營機制融和創新，實現“三同步”調整。需要強調的是，“洗牌”既是企業內部組織結構的創新，也是新制度、新機制的建立，不是簡單地撤併機構，不僅是動組織手術。
所謂“拆廟”，是指把不適合市場經濟要求的、小而全、經營業務重複、資源分散占用、資源利用效率不高的單位，拆並組合成大的經營單位，或者必要時實施“關、停、並、轉”，以克服體製成本、管理成本、人才浪費的弊端。這樣做，目的是把各產業間的一部分人才資源釋放出來，充實到需要加強經營管理的一線，充實到核心經營領域，不斷提升企業管理的層次和管理水平。
