目錄
推薦序一
推薦序二
推薦序三
譯者序
第一部分 趨勢
第1章 引領工作不是管理員工 // 002
第2章 自由工作者 // 027
第3章 外包和合作夥伴 // 042
第4章 人力資源平台 // 062
第二部分 模型
第5章 超職場時代引領工作的決策框架 // 102
第6章 IBM的工作引領方式 // 112
第7章 工作任務：分解性、擴散性、脫離性 // 136
第8章 組織結構：滲透性、互連性、合作性、靈活性 // 166
第9章 回報方式：即時性、個性化、創造性 // 188
第三部分 影響
第10章 未來人力資源系統在引領工作中的實踐 // 218
第11章 未來人力資源系統在引領工作中的成果 // 255
第12章 管理和利益相關方 // 271
第13章 國家、個人和兒童教育方面的問題 // 293
致謝 // 313
作者簡介 // 314
參考文獻 // 317
推薦序一
推薦序一 引領工作：擁抱超職場時代
在普渡大學讀博士的鴻志發來郵件告訴我，美國學者的研究與我所做的《激活個體》的研究非常一致，管理學界都在關注組織管理的新挑戰。因為鴻志的推薦，我在約翰·布德羅、瑞文·傑蘇薩森以及大衛·克里爾曼三位管理學者的這部最新作品中，十分欣喜地看到了我們對於組織管理新趨勢的共識：傳統的雇員社會正在消失，個體價值迅速崛起，組織呈現出更高的平台性和開放性。的確，這一趨勢也正挑戰著傳統人力資源管理模式的基本假設：企業的大部分工作主要依賴於組織內部的全職雇員來完成。當作者帶領我們審視書中眾多前沿的管理實踐時，我們發現這一基本假設正在被徹底顛覆：“工作任務和企業組織正在分離，許多企業的工作範圍已經超越了自營的邊界，工作和工作者的概念早已不再有內外之別，呈現出高度的滲透性。”因此，本書集中探討了一個伴隨而來的關鍵問題：我們如何重新認識多樣化和雲端化的全新工作模式。當組織邊界被打破，工作不再僅僅由企業內部員工來勝任，而將通過多元化的工作主體和方式來完成。
本書是三位作者因應社會分工方式演進而做出的觀察和研究。面對傳統雇員社會即將消失的趨勢，如何有效地通過工作模式的轉變取得成效，正是這部作品所要探討的。從書中眾多新穎精彩的管理案例中，作者提煉出一個有效的“引領工作”的決策框架（“任務－組織－回報”），並將讀者引向了更深層次的思考：個人、企業、國家的未來。“書中提供的決策框架提示了隱藏在這些成功案例背後的指導模式。這一決策框架旨在指導企業發現超職場時代引領工作的系統化解決方案”，這也正是三位作者寫作本書的目的。三位作者不僅提供了許多前沿的“引領工作”的案例，更為讀者帶來了一系列對於人力資源管理實踐的深刻見解。
1.領導者不僅需要管理員工，還必須引領工作
正如作者所說的，寫作本書的主要目的是“想揭示全新的工作設計和管理方式，以正確的資源組合顯著改善傳統工作管理的不足”。管理者必須意識到領導者的任務不僅僅是管理員工，還包括引導工作以最優的方式達成目標；必須意識到可供完成工作的方式和資源的多樣化，其中某些方式要比其他方式更事半功倍。例如，企業內部的工作可以交由內部員工、外包公司、人力資源平台、自由工作者、合作夥伴來共同完成。作者向我們展現了超職場時代的成功經驗、指導原則和管理模式，比如自由工作者之家、編程大師網、同歌網以及亞馬遜M-Turk勞務交易平台。這部作品試圖徹底改變你對企業、管理者角色，以及未來工作模式的認知。正如作者所說的，“只有建立對工作的全新認識，才能真正意識到這些案例的價值”，管理者需要“在超職場時代突破傳統全職雇用模式的思想藩籬”。在書中我們可以看到許多當前最前沿的雲端化工作模式，例如自由工作者參與開發基因測序工作，遊戲玩家解密蛋白質結構，這些成功的案例給我們描述了一幅全職員工自由化趨勢的圖景。而這一切都彰顯了“引領工作”在後超職場時代的重要性。
“在大多數企業看來，工作任務的定義不是成果，而是綜合了能力、活動和成果，由全職員工在特定的時間和地點從事的崗位活動。”然而，正如我在《激活個體》中關於如何找到“對的人”所做的探討，核心的問題不是“對的人”在哪裡，而是如何界定需求與責任，如何判斷目標和方向。目標與責任需要成為牽引的力量，只有當目標與責任清晰的時候，人們才會採取相應的行動，以應對這些變化。這也正是我們需要“引領工作”的關鍵所在。當工作雲端化之後，完成工作任務的不再僅僅是組織內部的全職員工，那么，通過對工作的有效設計和引領來確定清晰的目標及責任，則成為組織取得成效的關鍵所在。
2.引領工作的決策模型
藉助IBM的幾項成功的管理實踐（開放式人才市場、人才調配中心、IBM－蘋果戰略聯盟），作者提煉出了“任務－組織－回報”的決策模型。
（1）工作設計的最佳化。三種最佳化要素包括：分解、擴散、脫離全職工作制。“長期以來，在辦公室上班已經演變成了一種固定思維和習慣，讓所有人誤以為工作任務只能在公司內部完成。這種情況如今正在發生變化，很多工作已經走出企業圍牆，通過電話會議、網路、雲端檔案共享等方式完成。在大多數企業，尤其是大型企業中，管理者根深蒂固的觀念是集中工作任務而不是擴散工作任務。因此，要成功引領工作，管理者必須克服‘全職員工朝九晚五在辦公室坐班’的習慣性思維。”因此，作者希望看到的是，當企業出現新增工作需求時，管理者的第一反應不是考慮“我要招聘多少員工”，而是考慮“這些任務可以通過哪些渠道完成”，也就是說，組織管理需要迎接一種全新的人力資源模式，不是傳統的崗位定位導向，而是任務定位導向的工作設計方式。
（2）組織結構的變化。“傳統組織結構具有高牆大院、內外分明的特點。當企業進入超職場時代之後，原來的圍牆不復存在，組織邊界充滿滲透性，工作者和工作任務可以在邊界自由出入。這一變化需要管理者轉變對組織結構形式的認知，將企業看作一個可與外部資源進行深度合作的高度靈活的組織。”書中提出的“滲透性、互連性、合作性和靈活性”四要素組織框架可以幫助管理者“深刻了解超職場時代出現的新型工作方式，深化管理者對組織結構變化的認識，對引領工作做出更好的決策”。
（3）激勵方式的多元化。超職場時代對工作回報的激勵方式也做出了新的要求：從周期長、一刀切的傳統固化模式，轉變為即時化、個性化的富有創造性的激勵方式。“在傳統全職雇用關係中，員工往往不得不接受工作激勵方面的既成模式，在以企業為主導的薪資設計結構中處於被動地位。顯然，這種被動性會使企業失去超職場時代人力資源利用的重要發展機遇。”
3.重構人力資源管理系統
星巴克的公共關係副總裁斯科特·皮塔斯基（Scott Pitasky）提出，人力資源系統需要通過重建（rewire）來實現管理流程、支撐系統和系統構建方面的根本轉變，從而適應未來發展趨勢的要求。作者認為，人力資源管理是一種可在超職場時代有效指導企業的決策科學。面對超職場時代，管理者需要反思人力資源管理系統的基本框架。正如作者所言，“儘管很多人在這個方面已經做過不少觀察，開發出了諸如大數據和個人技術等先進工具，但是能夠指導企業做出必要改革和實現根本目標的管理框架卻少見。引領工作的決策框架及其所代表的超職場工作模式，不但能為人力資源思想革新預見基本要素，而且可以提供具體的尺度和原則，幫助企業最佳化新的設計方案”。基於“引領工作”決策模型所提供的分析框架和指導原則，作者深入探討了在超職場時代人力資源管理系統各個環節將被如何重構，包括諸如人力資源的規劃、招募選拔、部署開發，以及激勵和淘汰。同時，作者也帶領讀者思考這種重構將對組織的關鍵要素產生怎樣的深遠影響，比如個體的參與和企業文化、領導力、多樣化與包容性以及組織績效。在他們看來，未來的人力資源管理者將是集領導者、建築師、工程師和樂團指揮於一身，在無界的全球化工作者群體中發揮重要的引領作用。
4.更深遠的影響：國家、組織和公民
三位作者並沒有囿於對企業組織應對超職場時代的探討。在本書的末尾，三位作者站到了更高的角度，帶領讀者進一步去思考更大視野內的問題：這樣的後雇用社會將對國家、公民以及我們的下一代產生怎樣的影響，我們又將如何去應對這一趨勢。作者從不同的主體立場探討了超職場時代的利與弊以及三個面向未來的問題：個人如何面對超職場時代？我們的下一代需要做好怎樣的準備？政府將怎樣才能最大化地為其民眾謀福利？作者認為，我們需要有所作為，趨利避害，為了我們在超職場時代的福祉而行動起來。
當然，三位作者的遠見卓識遠遠不止於此。通過進一步閱讀本書，讀者將從作者對眾多案例的深入剖析中，獲得更加具有實操性的決策原則和行動指南，閱讀並從中習得引領工作的關鍵，從而把握機遇，迎接挑戰，擁抱嶄新的超職場時代。很感謝機械工業出版社華章公司引進了這部作品，讓我們可以同步了解不同市場中的管理實踐，這些實踐可以幫助我們尋找到屬於自己的解決方案。
陳春花
北京大學國家發展研究院教授
華南理工大學工商管理學院教授
推薦序二
推薦序二 個人和組織的關係是什麼
我們都讀過太多如何工作的書，有的教管理者怎么管理工作與員工，有的教我們怎么更好地完成工作，但甚少有從個人角度提起這個話題的：在現在和未來，個人與組織的關係是怎樣的？
從個人角度看，工作對我們意義重大，我們通常就是在組織里工作的。英國隨筆作家阿蘭·德波頓在《工作頌歌》中寫道：“如今工作使人躊躇滿志”，或者換種更文藝的說法，“工作能夠轉移我們的注意力，給我們一個美好的氣泡，讓我們置身其中，使人生臻於完美”。但是，我們甚少去費心思考工作本身、我們與組織的關係，雖然它常常占據我們生命中最有活力、最有創造力的生命時光。
公司組織和管理研究者反而一直在分析組織和個人的關係，從而從組織的角度出發管理員工，達成組織的目標。約翰·布德羅、瑞文·傑蘇薩森、大衛·克里爾曼所著的《未來的工作：傳統雇用時代的終結》發現了組織的工作不再完全依賴於全職員工這一新的職場趨勢，提出這樣的洞見：“管理者的真正任務是引領工作（leading work），而不僅僅是管理全職員工。”在書中，他們從公司組織和管理者的角度給出了引領工作的決策框架，用三個基本要素——工作任務、組織結構和回報方式來定位工作方式和指導決策。
在這裡，在各位深入了解和使用三位作者的引領工作決策框架之前，我冒昧地試邀大家一起，先從個人的角度出發思考個人和組織的關係。
個人與組織的關係
技術在持續影響個人和組織的關係，並且影響越來越快、越來越大。自2010年以來，移動網際網路帶來非常顯著的變化，我們不只是不再需要辦公桌上的固定電話，隨身的智慧型手機和移動套用APP的功能已經超越桌面PC電腦。這使得個人越來越行動自由。個體渴求個性、自由、創意，反對命令、束縛、僵化，這是一直以來持續的趨勢。移動網際網路帶來的隨身智慧和行動自由，再加上自由自在的90後一代開始工作，這一切使得個體在工作中追求精神自由的熱情持續升溫。
從科技發展的巨觀趨勢看，網際網路、程式和算法正在取代人的機械性、重複性工作，機器人未來或許會取代大部分人類工作。未來，組織中留給人的只能是發揮個人智慧與創意的位置。一個人如果不能持續地學習和掌握新的知識技能，一個人如果不能創造性地解決問題，一個人如果不能發揮自己的創意智慧型，他將逐漸不能做好自己的工作。對組織的忠誠可能依然重要，但優先度在降低，而創意的優先度在快速提升。
自從20世紀末提出“知識工作者”一詞開始，人們就發現知識工作者的重要生產工具——當時主要指的是“知識”，是自備的。前幾年的所謂BYOD（bring your own device，自帶電腦設備）風潮不過是這一趨勢在電腦等設備上的顯性表現，現在這個話題已經不必再提，因為我們所攜帶的iPhone等智慧型手機都是自己的。未來，員工的主要工具，也就是創新與創意的能力都主要掌握在個人手中，而不是在組織那一方。
就工作而言，個人又很難離開公司組織。即便對可以獨自工作的人來說，組織也提供了工作的平台、系統支持和歸屬感，更何況很多人只有在大團隊協作中工作才能創造最大的個人價值。英國管理思想家查爾斯·漢迪有個“大象與跳蚤”的絕妙比喻，他把大型組織比作大象，獨立工作者比作跳蚤，近年來國內有人提出“隨身碟式生存”，跳蚤和隨身碟都是這條線的一個端點，另一個端點完全屬於大型組織，這條線兩個端點之間還有很多點。從個體角度出發，我們早已經不能默認接受只有在大型組織中生存這一選擇，而要在兩個端點間找到適合自己的選擇。
個人需要認識和定位自己與組織之間的關係。我們既不願回到過去以精神自由換取工作保障的時候，又不能毀壞企業組織存在的基礎，需要在兩者之間找到平衡。從組織的角度看，組織不再假裝對員工有完全的控制，需要學會“管理”無法控制的事與人。實際上，在過去組織也不能完全控制，你如何能夠管理人的熱情？因此，組織對於個人，從管理個人變成支持個人，從管理個人變成激發熱情與創意，從管理事務變成創新。但不變的是企業存在的基礎——“實現企業的目標”，如三位作者在書中所說：“我們身處的世界正在發生變化，企業管理者既不能退縮或感到驚訝，也不能把決策權拱手相讓。管理者的任務是組織工作者實現企業的既定目標。”
不管以什麼樣的方式和公司組織合作，對於工作，我們都需要明晰工作的核心部分。查爾斯·漢迪有個關於工作的“顛倒過來的甜甜圈”模型（inside-out doughnut），甜甜圈外面是麵包，中間是空的，反過來之後則是，中間是被東西填充了的孔，孔的周圍是空間。Google知名的20%自由工作時間可以說是一種對外圍空間的明確安排。工作的核心部分，就是那些責任明確的部分，如果你沒做好，大家都能看到你的失敗。現在我們更需要明確核心部分，這在過去是無須討論的，是公司強制的，因為過去只有核心部分。但是現在很多人的關注點轉向了外圍的“空間”，這反過來讓對核心部分的定義變得重要。工作的核心部分，界定了個人和組織的工作關係的本質。
個人和組織關係中值得思考的還有組織結構：什麼組織適合創新和創意工作者？在書中，三位作者詳細講述了很多支撐自由工作者的平台型案例，也指出了需要認知的變化，“以前管理者總是把企業視為高牆之內的穩定不變實體，現在認為企業是一個可與外部資源進行深度合作的高度靈活的組織”。從個人角度出發，我們每個個體所需要的，可能是“既小又大”的組織形態，小是有親密感、認同感，有個體成就感，大是集合起來能量強大到能在某種意義上改變世界。在這樣的組織里工作，不管作為管理者構建和管理這樣的組織，還是作為全職雇員為之工作，或者作為供應商或自由工作者與之合作，都接近於理想的工作。
方軍
創業邦執行總裁
推薦序三
幾年前我參加一個人力資源會談，和一位自由工作者同台。這位老兄既不想到企業上班，也不願給老闆打工。不過他的專業水平的確很高，是我們公司一心想招聘的那種人才。
我說：“我明白你喜歡獨立工作，但是自由工作者的培訓開發怎么辦？怎樣保證你在行業內的專業水平呢？”
“可以聚會，”看我有些不解，他繼續說道，“我們可以線上聚會或是組織線下活動，這種活動一般都在海灣區的公司里舉辦，邀請最優秀的同行來演講和分享經驗，能認識不少人。”
我又問：“那集體感呢？每天都是一個人工作，不會感覺無聊嗎？”
“可以合作，跟其他自由工作者合租一個寫字間，開會的話就到樓下的星巴克。”
我還是不死心，繼續追問：“那福利保障呢？如果你生病了怎么辦？”
“由自由工作者工會出面解決問題。”
沒錯，這是一種全新的工作模式。讓我感到驚奇的是，以前自由工作者給人的印象往往是能力欠佳不好找工作的人，但這些新式自由工作者都是各個行業的精英。實際上，像這樣的優秀人才每天都在源源不斷地從大學輸送到社會。這一變化迫使我們不得不重新思考企業的價值定位，創造機會拓展公司內部職員的專業能力，同時考慮在人才套用方面實現多元化。
實際上，如今“企業”這個概念自身也在逐漸發生演變。曾幾何時，我們把內部職員和外部員工區別得涇渭分明。但現在，企業和員工之間的界限已變得日益模糊，兩者呈現出高度滲透和極其靈活的融合。換言之，企業的組織結構正在從層級式轉變為網路式，在包括供應商、合作夥伴和顧客在內的整個價值鏈條內形成深入的全面合作。與此相對應，企業的管理呈現出更高程度的集體化和民主化，專業技能和團隊激勵能力越來越受到重視。這一變化的具體表現是，企業領導的決定權逐漸走弱，廣大員工的選擇權日益增多。
可以說，企業管理的實質沒有變，依然是組織人才共同實現某個使命或目標。但是，新時代背景下的管理方式正在發生深刻的變化。
這種新式組織的開放性帶來了巨大的上行潛力，如員工選擇權大大增加，觀點交流自由，更具創造力和創新意識，顧客滿意度提高，以及工作表現得到改善。但是開放性的出現也意味著風險的增加。隨著管理的放鬆，企業為指導決策必須建立明確的目標和共同的信仰。團隊為激勵合作必須具備相應的工作流程和管理方式。此外，為保證可靠的工作質量，工作者的技能水平也必須經過驗證。或許最為關鍵的是，企業必須幫助員工進行能力開發，以便更好地適應未來的職場新變化。
在此過程中，你會發現尋找和開發正確的人才和管理方式是企業的當務之急。為此，約翰·布德羅、瑞文·傑蘇薩森和大衛·克里爾曼的這部作品可以成為你的指路明燈。很榮幸三位作者在書中提到了IBM公司的案例，我相信其他企業的管理創新也會對各位讀者有所啟迪。
本書探討的核心是工作本質的變化。為了順應這種改變，企業對人才的管理也必須擺脫昔日全職固定員工的傳統思維模式。換句話說，未來的員工不一定非得是朝九晚五打卡的上班族，也可以是根據不同任務、項目或計畫臨時組織的工作者。他們可能通過遠程平台、合作機構、項目承包，甚至網路遊戲等方式利用全球網際網路為你的企業提供服務。有時你會驚訝地發現，最優秀的人才不一定是公司里的全職員工，而是那些來自外部的自由工作者、項目承包人或是志願工作者。IBM的一項調查發現，自由工作者對工作的投入程度比企業全職員工高得多。對於這種“超職場”趨勢，儘管企業轉型會受行業、地區、規模等多種因素的限制，但不可否認的是，這一趨勢必將對其全職員工造成重大影響。
此外，書中還分析了企業員工的心理變化。在“超職場”趨勢的影響下，企業全職員工也希望能自主選擇工作內容，像自由工作者那樣工作。他們希望拓展在企業之外的職業方向，可以像項目承包人那樣廣泛接觸各個行業和工作環境。他們既想嘗試擁有自主決定工作時間、地點的自由，又不願放棄全職工作帶來的安全感和穩定性。他們很清楚沒有哪家企業永遠屹立不倒，長久的穩定只會讓自己應對危機的能力變得越來越差。顯然，成功的企業必須幫助員工預見到這種變化，及時做出相應的調整。
書中列舉了不少構思新穎的工作方式，相信對各位讀者會很有啟發，如眾包式廣告開發、完全由自由工作者開發的手機應用程式、兩家公司之間的員工合作，以及由眾多網路遊戲志願者參與的藥品開發等。
如果單獨來看，這些案例莫過於趣味橫生的小故事，但放在一起來看，我們不難發現作者預示了一場重大變革正在醞釀之中。簡而言之，數字、社會和移動技術的聚合正在以全新的方式實現顧客、員工、合作夥伴和企業之間的密切聯繫。毫無疑問，高度互連的新時代正在從根本上改變人與人之間的互動方式，進而迫使企業管理出現新的變化。
本書可以解決由此帶來的各種新問題。
如果你是企業執行官、投資者或管理人員，閱讀本書有助於了解如何管理套用新時代的工作者。你可以和人力資源主管分享書中的觀點，討論在全球化人才市場中如何揚長避短髮揮優勢。
如果你是人力資源主管，閱讀本書可以啟發、引導新的管理思路，因為未來職場的變化將會徹底改變人力資源行業的方方面面。你可以和其他部門的同事分享書中的觀點，以創新的方式建立戰略合作夥伴關係。
如果你是專業工作者，閱讀本書可以幫助你拓展職業選擇，實現更有成就感和回報率更高的工作生活。
如果你是決策者，閱讀本書有助於重新思考政府、國家和社會的作用，思考如何確保這場變革更為公平、全面並具備可持續性。
黛安娜·蓋爾松
IBM人力資源部高級副總裁
譯者序
譯者序 如何快速抓住本書的精髓
工業時代，大多數工人本質上是機器的延伸，其工作方式也必須像機器一樣整齊劃一。因此，工業社會又可以稱之為雇員社會。但是隨著知識工作者的出現，德魯克早在60多年前就提出，雇員社會正在“發生倒退”，外包、合作將逐漸興起。
進入移動互聯時代，企業正在把工作重心逐漸轉移到由外包公司、合作夥伴和自由工作者組成的服務網路。未來的組織和工作將會是什麼樣子的？作者為我們描述了超職場時代的美麗新世界：自由職業者將崛起，企業將變成由全職員工和（來自平台的非全職性）自由工作者組成的混合體。
這是一本非常有“分量”的著作。作者不僅從理念層面探討了未來的工作，而且試圖提供一套實用的工具，來幫助企業駕馭變化的浪潮。由於作者前言寫得比較簡潔，但正文又非常厚重，考慮到絕大部分讀者的耐心，我決定狗尾續貂，簡要介紹下本書的精華，便於讀者快速把握本書大意。
1.工作組織模式4.0
本書第一部分介紹了有關工作方式的思維方式的演變，並將其分為以下四個階段：
在闡述人力資源平台模式時，作者列舉了大量的案例，並一再強調：人力資源平台絕不是傳統的“人才超市”，而是能夠幫助組織進行工作任務的顛覆和重新解讀。對於組織而言，若想打破組織邊界，充分利用外部人才，不但要最佳化全職員工和自由工作者的工作組合，更要最佳化工作任務本身的設計方式。
與協調跟蹤工作進度的員工項目管理系統類似，自由工作者之家有多種項目組織工具，以項目節點方式持續匯報工作進展。為管理相關檔案網站推出了專門的“工作室”板塊，尤其適合涉及眾多自由工作者合作開發的項目。
以“編程大師網”為例。它之所以能為客戶創造價值，主要是因為它能對項目進行分解和重組，然後利用平台上的人才完成任務。因此CEO德朱里奧稱：“我們的網站絕不是什麼人才市場，它是一種全新的替代性工作方式。”
閱讀這部分的案例，可以啟發大家思考：我們在現有的全職模式之外，可以有更多的混搭選擇。
2.工作引領導航圖：三要素
如何破除傳統全職模式的藩籬，設計新的工作方式組合，從而實現目標的最佳化和企業任務的更高效達成？作者提煉了三大要素：工作任務、組織結構、回報方式。這三個要素決定著企業管理者的根本選擇。它們很像密碼鎖上的刻度，找到正確的組合就能發現最適合企業的工作方式。
工作引領導航圖建議管理者應努力實現工作任務的分解性、擴散性以及與全職工作制的脫離性；實現企業組織結構的滲透性、互連性、合作性和靈活性；實現回報方式的即時性、個性化和創造性。
企業可以根據自身的實際情況，靈活調節旋鈕，做出最合適的選擇。比如回報方式中的“創造性程度”：選擇最左側，工作回報非常傳統，集中表現為工資、福利、工作條件和職業安全感等方面；選擇最右側，工作回報可以高度多樣化，包括聲望、目的感、精神性、樂趣性、名譽等多個方面。
在這一部分，作者對其中的各個要素進行了深入、細緻的探討，其中尤其用了一章的篇幅，詳細介紹了IBM的實踐。筆者在閱讀的過程中有一個體會：從極端來看，也許未來大部分工作回報會重新變為計件制。因為所有工作都會細分為小的模組和任務，工作成果易於觀測和計酬。
3.?超職場時代的人才生命周期模型
傳統的人力資源觀念已經無法適應超職場時代的新形勢。在工作任務和工作者跨越組織邊界自由流動無縫銜接的時代，“員工流失率”“職業前景”等傳統概念將失去意義，因為它們無法反映工作者和客戶擁有的多樣化選擇。
在本書的最後一個部分，作者討論了超職場時代引領工作對人力資源實踐的影響。通過以工作任務和工作者為基礎，展示了更為深刻的，不但包含傳統工作方式同時容納超職場工作方式的新含義。
比如，當工作任務出現分解性、擴散性和脫離性三個指標的尺度調整時，人力資源規劃工作需要考慮的問題是：“能不能通過分解工作化解規劃難題？”“哪些任務需要綁定內部資源，哪些任務可以脫離內部資源？”
思考這些問題有時會極大地簡化規劃工作，例如當你把分解之後的工作任務擴散到外部平台以非全職方式完成時（例如利用編程大師網開發軟體，通過自由工作者之家設計標識），規划過程不過是在需求出現時隨時借用這些平台現成的高質量人力資源庫而已。
未來的工作應當如何組織，才能更好地完成？本書對這個問題做出了非常獨特的思考。如果有一天傳統工作方式被以碎片化、自由工作者和短期項目為特徵的新模式取而代之，組織該如何應對？想像一下在不久的未來，大部分工作都不是由企業員工而是通過自由工作者完成的，這會是一幅怎樣的場景？
康至軍
HR轉型突破工作室創始人
作者簡介
作者介紹
約翰·布德羅博士，南卡羅萊納州大學馬歇爾商學院教授、高效組織研究中心主任，在人力資本、人才和人力資源決策對企業可持續競爭優勢的影響領域擁有重大研究成果。布德羅擁有100多種著作文獻，其中包括10本圖書，發表在《套用心理學》、《人事心理學》、《組織動態和人際關係》等學術期刊的大量文章，以及《哈佛商業評論》、《華爾街日報》、《財富》、《快公司》和《商業周刊》等報紙雜誌的專欄評論。
瑞文·傑蘇薩森，認證會計師，韜睿惠悅諮詢公司人才管理實踐部門全球業務主管兼芝加哥辦事處總經理。
大衛·克里爾曼是克里爾曼研究中心的執行長。他的工作是幫助企業了解、認識和解決人力資本方面出現的重要新問題。他和安德魯?蘭伯特合作研究的問題（董事會對人力資本問題的忽略）曾榮獲沃爾克獎。
譯者簡介：
康至軍
HR轉型突破工作室創始人。畢業於南京大學商學院，曾在IT、地產、投資等多個行業擔任首席人力資源官、變革委員會成員等職務。著有《人力資源開發閱讀地圖》、《HR轉型突破》，譯有《關鍵人才決策》、《無邊界組織》等。
