改造董事會

第一個台階是“有效管理董事會”。 )第二個台階是“高效管理董事會”。 第四個台階是“成功管理董事會”。

內容介紹

“董事會管理的這四個階段,構成了一個完整的整體--“芯”CHIP。董事會作為一個公司的“芯”髒,必須關注CHIP:選擇正確的人,擁有充分的信息,堅持高標準,努力到永遠”
董事會的改造,有四個台階。
第一個台階是“有效管理董事會”。在這個階段,改造有四個目標:一、沒有規範董事會的家族企業和股份制企業,首先是建立規範董事會;二、有了董事會但不發揮作用的,是讓它真正開始發揮作用;三、董事會和經營管理層職、責、利混淆不清的,要真正把二者的作用、功能分開來;四、董事會決策體系沒有或不明確或不規範的,把決策體系規範化。在有效管理董事會這個階段,最重要的核心是“選擇正確的人”(即“Person”。)
第二個台階是“高效管理董事會”。在這個階段,改造同樣有四個目標:一、“理念趨同過程”,即董事會成員在企業發展戰略等各方面有相同或相近的價值觀,這是董事會決策快,沒有根本性爭吵和分歧的關鍵因素。二、“信息對稱過程”,也就是說,為了開好董事會,必須讓董事會成員擁有決策需要的充分的各種信息,包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財務細分信息。三、“非正式溝通過程”。為了使正式決策過程更加高效,必須有與之相補充的對應的非正式溝通,這種充分的非正式溝通,重要的是讓董事會每個成員都能對決策事件本身的起因、變化、發展的脈絡有個大致了解和跟蹤。四、“議決組合過程”。每次董事會,有的事是“議而不決”,強調“議”;有的問題是“議而有決”,強調“決”。一年四次董事會(一季度一次),就是各種議題議和決的不同組合。在高效管理董事會階段,最重要的核心是“擁有充分的信息”(即Information)。
第三個台階是“科學管理董事會”。在這個階段,改造也有四個目標:一是對公司戰略制定和實施的動態跟進檢查,及時對出現的新情況和新問題進行分析,並據此適當調整戰略內容本身和實施方式。這就是“戰略監控”。二是對公司財務狀況進行詳細的分析和深入的研究,對公司戰略實施過程出現的問題,從收入結構、成本結構、資金運用結構等各方面進行分析,從而得出深層次的“財務監控”。三是對公司高層管理人員進行素質判斷,在對高層經營管理人員實施戰略的能力、改變公司經營狀況的能力產生懷疑時,要把這種素質判斷擴大到公司中層,這就是“人才監控”。四是對公司戰略推進過程中可能出現的來自政府、資金提供者(股東或銀行)、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰略合作方的各種風險進行充分的估計,並對出現的危機進行及時迅速的反應,這就是”風險監控"。在科學管理董事會台階,最重要的核心是"堅持高標準"(即High Standard)。
第四個台階是“成功管理董事會”。在這個階段,改造還是有四個目標:首先,是把董事會從操作性管理機構改造成戰略性管理機構。要做到這條,一個公司的基礎管理必須達到相當的水平,董事會可以不必象第三個台階那樣,去細緻詳盡的分析經營管理、財務、人才等各方面的具體細節,而是可以相對超脫。這稱為董事會的“戰略管理改造”。其次,是把董事會從關注產品經營改造成關注資本經營。要能實施這個改造,必須具備一定的資源前提,如資金、行業和技術熟悉程度等。這個目標同時也是戰略管理改造目標的一個具體實施和延伸。這稱為董事會的“資本經營改造”。第三,是在資本經營改造中,必然帶來企業制度上的挑戰和衝突,這時,就需要創新企業制度,可稱之為“制度創新改造”。相對於第一個戰略管理改造和第二個資本經營改造,制度創新改造對董事會成員提出了更高的要求,操作的風險更大,難度也就更大,時間上也會更長些。第四,是由於第三個制度創新改造而帶來的企業文化再造。這是由資本經營所帶來的,對大公司而言,難度更大,時間更長,衡量標準也就更有多重性。與之相對應,董事會本身也要經歷一個”文化再造改造"。在成功管理董事會階段,最最重要的核心是“努力到永遠”(即 Consistence)。
“在我所諮詢過的中國企業和中國企業家中,大部分民營老闆在沒有解決有效管理和高效管理的時候,就想跨上第四個台階,結果跨度太大,摔了下來”
董事會管理的這四個階段,構成了一個完整的整體--“芯”CHIP (P-Person, I-Information, H-High Standard, C-Consistence )。董事會作為一個公司的“芯”髒,必須關注CHIP:選擇正確的人,擁有充分的信息,堅持高標準,努力到永遠。
在每一個具體的企業中,“有效管理、高效管理、科學管理、成功管理”這四個階段,並不是相互孤立,互不相關的,而是相互交融,相互滲透的,前者是後者的基礎,後者是前者的發展。在具體問題的解決中,常常是整合在一起解決的,尤其是解決後者的問題的時候,更是如此。
在我所諮詢過的中國企業和中國企業家中,大部分民營老闆在沒有解決有效管理和高效管理的時候,就想跨上第四個台階,結果跨度太大,摔了下來。對大多數國有(控股)企業的企業家來說,面臨的主要問題是第三個台階如何跨上去、跨得多快的問題,太慢了,就被國內國外打得遍體鱗傷了,或者在WTO後被狼吃掉。

作品目錄

致謝
總序
第一篇改造董事會
1改造董事會
2有效管理董事會——國企篇
3有效管理董事會——民企篇
4高效管理董事會

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