控制[名詞控制]

簡介

控制職能式管理活動的基本職能之一。無論組織計畫做得如何周全，如果缺乏有效的控制，一項決策或計畫仍然不能得到有效的貫徹執行，管理工作就有可能偏離計畫，組織目標就可能無法順利實現。為了更有效地進行管理，組織必須建立一個良好的組織控制系統。本章我們要討論控制的概念、控制的類型、控制的過程、有效控制系統特徵和控制的方法。

控制的含義

控制是指為了確保組織內各項計畫按規定去完成而進行的監督和糾偏的過程。具體地說，控制就是通過不斷地接受和交換企業的內外信息，按照預定的計畫指標和標準，調查監督實際經濟活動的執行情況，若發現偏差，及時找出主要原因，並根據環境條件的變化，採取自我調整的措施，使企業的生產經營活動能按照預定的計畫進行或適當修改計畫，確保企業經濟目標實現的管理活動。

企業所有的管理者都應承擔控制的職責，即使他的部門是完全按照計畫運行的。因為管理者對已經完成的工作與計畫所應達到的標準進行比較之前，他並不知道他的部門的工作是否正常。一個有效的控制系統可以保證各項行動完成的方向是朝著達到的組織目標的。控制系統越完善，管理者實現組織目標就月容易。

要全面理解控制職能的含義，需要把控制職能與計畫職能聯繫起來。控制與計畫是既互相區別，又緊密相連的。計畫為控制工作提供標準，沒有計畫，控制也就沒有依據。但如果只編制計畫，不對其執行情況進行控制，計畫目標就很難得到圓滿實現。因此，有人把計畫工作與控制工作看成是一把剪刀的兩刃，失去任何一刃，剪刀都無法發揮作用。

控制的必要性

現代企業控制的必要性主要是由以下幾方面的原因決定。

企業環境的變化。在社會主義市場經濟條件下，市場需求不斷地發生變化，市場競爭日益激烈，競爭手段日趨多樣，同類型的企業不斷地湧現，同時也有一部分同類型的企業逐步被淘汰。因此企業就必須根據市場需求的變化，適時的調整自身的經營行為和經營業內外環境的變化，必然要求企業在計畫的執行過程中，運用控制這一管理手段，不斷調整企業的生產經營活動，以滿足內外環境變化的需要，實現企業經營的目標。

管理權力的分散。現代企業生產經營活動都具有相當的規模，企業管理者不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的勞動。時間與精力的限制要求管理者委託一些助手們有效地完成受託的部分管理事務高一級的主管必然授予他們相應的權力。因此，任何企業的管理許可權都制度化或非制度化地分散在各個管理部門和層次。企業分權程度越高，控制就越有必要，每個層次的主管都必須定期或非定期地檢查直接下屬的工作，以保證授予他們的權力得到正確的利用，保證這些權力組織的業務活動符合計畫與企業目的要求。如果沒有控制，沒有為此而建立的相應控制系統，管理人員就不能檢查下級的工作情況，即使出現權力不負責任的濫用或活動不符合計畫要求等其他情況，管理人員也無法發現，更無法採取及時糾正措施。

工作能力的差異。即使企業制訂了全面完善的計畫，經營環境在一定時期內頁相對穩定，對經營活動的控制也仍然是必需的。這是由不同組織成員的認識能力和工作能力的差異所造成。完善計畫的實現要求每個部門的工作嚴格按計畫的要求協調地進行。然而由於組織成員是在不同的時空進行工作的，他們的認識能力不同，對計畫要求的理解可能發生差異；即使每個員工都能完全正確地理解計畫的要求，但由於工作能力的差異，他們的實際工作結果也可能在質和量上與計畫要求不符。某個環節可能產生的這種偏離計畫的現象，會對整個企業活動的進行造成衝擊。因此，加強對這些成員的工作控制是非常必要的。

1.

企業環境的變化。在社會主義市場經濟條件下，市場需求不斷地發生變化，市場競爭日益激烈，競爭手段日趨多樣，同類型的企業不斷地湧現，同時也有一部分同類型的企業逐步被淘汰。因此企業就必須根據市場需求的變化，適時的調整自身的經營行為和經營業內外環境的變化，必然要求企業在計畫的執行過程中，運用控制這一管理手段，不斷調整企業的生產經營活動，以滿足內外環境變化的需要，實現企業經營的目標。

2.

管理權力的分散。現代企業生產經營活動都具有相當的規模，企業管理者不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的勞動。時間與精力的限制要求管理者委託一些助手們有效地完成受託的部分管理事務高一級的主管必然授予他們相應的權力。因此，任何企業的管理許可權都制度化或非制度化地分散在各個管理部門和層次。企業分權程度越高，控制就越有必要，每個層次的主管都必須定期或非定期地檢查直接下屬的工作，以保證授予他們的權力得到正確的利用，保證這些權力組織的業務活動符合計畫與企業目的要求。如果沒有控制，沒有為此而建立的相應控制系統，管理人員就不能檢查下級的工作情況，即使出現權力不負責任的濫用或活動不符合計畫要求等其他情況，管理人員也無法發現，更無法採取及時糾正措施。

3.

工作能力的差異。即使企業制訂了全面完善的計畫，經營環境在一定時期內頁相對穩定，對經營活動的控制也仍然是必需的。這是由不同組織成員的認識能力和工作能力的差異所造成。完善計畫的實現要求每個部門的工作嚴格按計畫的要求協調地進行。然而由於組織成員是在不同的時空進行工作的，他們的認識能力不同，對計畫要求的理解可能發生差異；即使每個員工都能完全正確地理解計畫的要求，但由於工作能力的差異，他們的實際工作結果也可能在質和量上與計畫要求不符。某個環節可能產生的這種偏離計畫的現象，會對整個企業活動的進行造成衝擊。因此，加強對這些成員的工作控制是非常必要的。

控制的類型

由於控制工作的普遍性，可以按多種標準來給控制分類。

按控制時點分類

根據控制時點的不同，可分為前饋控制、同期控制和反饋控制三類。

1.前饋控制

這是一種使預期量不隨時間而變化的常量反饋控制。在定值控制中，由於預期量是個常量，因此其控制系統的主要任務是抗拒外來的干擾。當外部干擾影響系統運行時，輸出量將偏離預期值，控制系統的作用是使被控變數恢復到預期的常量。在實際中，國家對於物價水平和經濟成長速度的控制，一般都是定值控制。

前饋控制這種面向未來的控制方法套用非常廣泛。例如，在質量管理中，影響產品質量通常有七大因素，即人、機器、工藝方法、原材料、測量、信息和環境，通過因果分析等方法，管理者就能夠知道哪些因素對產品質量特性的影響程度有多大，然後就可以制訂有針對性的預防措施，防止質量問題的出現，這是目前質量管理過程中的慣用方法。

2.同期控制

同期控制，也稱現場控制或事中控制。是指控制作用發生在行動之中，即與工作過程同時進行。其特點是在行動過程中能及時發現偏差、糾正偏差，起到立竿見影的效果，將損失降低到最低的程度。其目的就是要保證本次活動儘可能地少發生偏差，改進本次而不是下一次活動的質量。

企業管理中生產現場管理活動主要內容就是事中控制，由基層管理者執行。這種控制通常包括兩項職能：一是技術性指導，包括指示適當的工作方法和工作過程；二是監督下屬的工作，發現偏差時立即糾正，確保下屬正確完成任務。現場控制由於要求管理者及時完成包括比較、分析、糾正偏差等完整的控制的各方面的工作，所以控制工作的效果更多地依賴於現場管理者的個人素質、作風、指導方式以及其下屬對這些指導內容的理解程度等因素。因此，同期控制對管理者的要求較高。

同期控制的內容與受控制對象的特點密切相關。像生產現場這種相對的簡單勞動或是標準化程度很高的工作，嚴格的現場控制、監督可能會受到較好的效果；但對於高級的創造性勞動，管理者則應該更側重於營造出一種良好的工作環境和氛圍，這樣才有利於工作的順利進行和目標實現。

3.反饋控制

反饋控制也稱事後控制，是一種最常用的控制方法。所謂反饋控制，就是從一個時期的生產經營活動結果中獲得反饋信息，並依據這些反饋信息來監控和矯正今後的活動。反饋控制主要包括財務分析、成本分析、質量分析和職工績效評定等內容。

反饋控制為管理者提供了關於計畫執行的效果究竟如何的真實信息。但由於這種控制是在事後進行的，因此，不論其分析如何中肯，結論如何正確，對於已經形成的結果來說是無濟於事的，它們無法改變已經存在的事實，對已經發生的失誤只能“亡羊補牢”。反饋控制的主要作用，甚至可以說是惟一的作用，是通過總結過去的經驗和教訓，為未來計畫的制訂和活動安排提供借鑑。

反饋控制的另一個致命弱點是滯後性。從衡量結果、分析比較、到制定糾偏措施及實施，都需要時間，很容易貽誤時機，增加控制的難度，而且已發生的損失也不能挽回。此外，事後控制是通過信息反饋以及行動調節來保持系統的穩定性的，因而它要求反饋的速度必須大於受控對象的變化速度，否則，系統將發生震盪，處於不穩定狀態，控制難以收到應有的效果，有時甚至起反作用。例如，盲目跟隨市場潮流但總比市場發展速度慢半拍的企業，就是事後控制反饋速度滯後的典型。

按控制來源分類

按控制的來源不同，可把控制分為正式組織控制、群體控制和自我控制三種類型。

1.正式組織控制

正式組織控制是由管理人員設計和建立起來的一些機構或規定來進行控制，像規劃、預算和審計部門是正式組織控制的典型例子。組織可以通過規劃來指導組織成員的活動，通過預算來控制消費，通過審計來檢查各部門或各個人是否按照規定進行活動，並提出更正措施。例如按照規定對在禁止吸菸的地方抽菸的職工進行罰款，以及對違反操作規程者給予紀律處分等，都屬於正式組織控制的範疇。

2.群體控制

群體控制基於群體成員的價值觀和行為準則，它是通過群體行為規範把行為劃分為哪些可以接受的、哪些是不可接受的，群體規範發揮著對個人行為強有力的影響。一些企業對工作群體控制十分重視，他們努力通過發展企業文化的方式來培養集體共有的行為類型。有的企業，像IBM的創立者甚至規定穿（黑色西裝、白色襯衫、條紋領帶）和喝（不許喝含酒精的飲料，即使下班後），而且這種規定印成標籤到處貼，等等。日本企業中的這種群體控制則更深入和更有效。群體控制在某種程度上左右著職工的行為，處理得好有利於達成組織目標；如果處理得不好將給組織帶來很大危害。

3.自我控制

自我控制是通過設立自我調節系統，當出現偏差能自我校正的過程。可以說自我控制的哲學基礎是人性的Y理論。自我控制能力取決於個人本身的素質，自豪和主動精神是自我控制的主要源泉。具有良好修養的人一般自我控制能力較強，顧全大局的人比僅看重自己局部利用的人有較強的自我控制能力；具有較高層次需求的人比具有較低層次需求的人有較強的自我控制能力。為了使管理有效，企業必須有能力將控制更多地從管理部門和管理者手中轉移到員工自我控制上去。

按控制手段分類

按控制手段不同，可以把控制分為直接控制機和間接控制兩種類型。

1.直接控制

直接控制是指管理者（被控對象）直接從管理者那裡接受信息，或者說是管理者直接向被控對象發出控制信息，約束被控對象行為的控制方式。如上級管理人員採用行政命令對下級的控制方式等。採用行政命令是一種最直觀的，也是最簡單的方法。然而在實際經濟管理活動中，這種直接控制的辦法往往不能使整個系統的效果更優。這是由於直接控制忽略了企業中人的因素，不利於下級積極性、創造性的發揮，人的潛力和能動性無法發揮出來。因此，直接控制的套用存在著某些界限，超出這個界限，勢必會起到副作用。

2.間接控制

間接控制是指被控對象不是直接從管理者那裡接受控制指令，而是從管理者制定的制度、政策、責任等“控制器”那裡接受控制信息，進行自我調節、自我控制的一種控制形式。間接控制是指通過一些間接的手段來調節被控制對象的過程。如上級管理者通過獎金、罰款等經濟辦法來規範下屬行為等。在企業內部將獎金與績效掛鈎的分配政策，以及運用思想工作手段，形成良好的風氣、高品位的價值觀，都可以有效地控制人們的行為，這都屬於間接控制。這種間接控制的辦法由於減少了需要處理得信息量，跳動了企業中人的積極性，有利於整個經濟系統達到更好的效果。

控制的作用

（一）有效的控制可以保證組織計畫與外部環境相適應

組織計畫不可能是一成不變的，幾乎所有的計畫都不可能百分之百得到順利的實施。因為，任何目標和計畫都是在特定的時間、特定的環境條件下制訂的，一旦環境發生了變化，管理者必須通過控制活動來調整計畫。特別是在複雜多變的市場環境中，很難準確地預測未來的發展變化情況，就更加需要根據目標標準隨時對計畫進行調整，以便使實際活動適應變化了的環境，執行新的計畫要求，更好地達到目標。

（二）有效的控制可以保證計畫與組織各部門的利益相協調

組織的總體目標是由各部門的目標組成的，管理者在進行總目標的分解和落實的過程中，還必須對各部門及其活動進行大量的協調工作，以避免本位主義，保證各部門都能服從全局的需要。如果沒有一個有效的管理者控制體系，就可能出現各自為為政的局面，各部門的發展就可能偏離總體目標和計畫，嚴重的會造成系統的混亂，使有限的人力、物力、財力資源不能合理分配和有效使用。

（三）有效的控制可以保證組織計畫與各級人員的素質、能力和責任相匹配

即使有了正確的計畫，仍然不能確定各項工作計畫都能圓滿地完成。工作要靠人去做，人有不同的才能、工作動機和態度，而計畫任務的完成對相關責任人的能力、素質的要求也會有所不同，只有通過檢查、監督，才能及時發現計畫任務與責任人員之間匹配的失誤，分析自己的職責，知道他們的績效評價標準，以便時刻對照自省；管理者因此也有了考察其下屬工作成績的參照，否則就可能失控。