2006年醫藥行業實現利潤總額413億元，同比增長11.1%，處於歷史低位。累計虧損企業1368家，行業虧損面為22.62%；累計虧損額44.63億元，同比增長27.37%。盈利下降反映出四大問題。行業效益增幅下滑的原因主要是上游成本持續高位；二是是藥品價格總體持續下降。三是國內市場同質化競爭加劇；而外資跨國醫藥如西安楊森、輝瑞、羅氏、施貴寶卻在"悶聲發大財"。不斷擴大對中國的投資，在中國設研發中心，不惜重金挖頂尖醫藥行業人才。除次之外，聯想投資進軍醫藥，歷來對醫藥行業避而遠之的VC也開始對醫藥行業青睞有加。
一方面是苦苦掙扎靠仿製藥企業或生產的大多數藥企面臨的產能過剩帶來的同質化競爭、產品研發能力不足的問題，另外外資藥企業的規模優勢和超強研發能力對中國藥企造成了前所未有的壓力；此外反商業賄賂、藥品安全加強監管、價格加強管理、加強資源環保等系列政策變化將對目前的藥企帶來更大更不確定的挑戰。
另一方面。一份發改委報告認為，2007年國際醫藥貿易，尤其是對原料藥及中間體的貿易需求仍將穩定增長。國內方面，隨著醫改方案出台，農村新型合作醫療正在各地推廣，農村市場醫藥消費的巨大潛力正在逐漸顯現。同時隨著醫改的加速，社區醫療和新型農村合作醫療體系的發展；從人均水平看，我國的人均衛生支出不僅與美國、法國、日本等已開發國家有較大的差距，1996年至2000年我國人均年醫療衛生費用均值為40美元，美國是4271。這能部分說明隨著中國居民可支配收入的增長，我國的醫藥產業還有很大的上升空間；中國人口結構的變化，人口老齡化也帶來了新的機會。
中國醫藥企業何去何從，中國的醫藥企業面臨重大的戰略轉型期。需要果斷戰略轉型。
二、中國醫藥企業轉型三部曲
一說轉型，大家首先想到的是戰略轉型。但是三九崩盤、麥克老總捲款逃、東盛科技的連續跌停讓我們想到的是，也許單一的思維無法解決當前中國醫藥企業的亂象。中國企業需要從戰略、公司治理和管理幾個方面加以結合才能標本根治。
什麼是轉型？轉型就是一種從A向B的轉變。從固體到液體就是轉型，結婚前到結婚後也意味著轉型。戰略轉型就是從一種戰略邏輯向另外一種戰略邏輯的轉變；而管理轉型就是企業從創業期向發展期的管理方式和方法轉變；治理轉型就是一種公司治理結構向另外一種公司治理結構轉變；
中國企業大多數中小企業藥企陷入了同質化競爭的紅海，企業已經從創業期開始向發展期轉變，同時，大多數企業開始出現職業經理人頻頻跳槽、創業元老，股東和職業經理人的內部鬥爭，獨裁式管理依然存在。而要改變這些現象，需要管理轉型、戰略轉型和公司治理轉型三管齊下。本篇重點討論戰略轉型。
三、中國醫藥企業的戰略轉型
市場結構是戰略的基本邏輯。市場結構決定了企業的績效。當前中國的醫藥行業的市場結構在悄然發生變成，從自由競爭階段向壟斷競爭階段轉變。在中國市場結構下，不同的企業的戰略選擇不一樣。我們的企業可以從以下路徑中尋找屬於適用自己的戰略。
1收購兼併戰略
目前中國的中國醫藥企業，80％多都是中小企業，而這些企業面臨著很多困難，收購兼併同行可以達到整合資源降低競爭的目的，同時還可以垂直整合上下游企業，降低原材料或渠道成本。此外還可以收購有技術含量沒有資金實力的高科技藥企，為自身發展提供新的利潤增長點。關鍵一點是當前大多數企業處於底谷，收購兼併成本最低。
2、聯盟戰略和外包
跟國內外大型藥企戰略聯盟，選擇跟價值鏈不同環節能力互補的企業聯合不失為一條好的選擇。新藥的研究與開發是一項耗資大、周期長、風險高的事業。研發1個新藥，一般周期是8－14年，資金投入8-10億美元，對所有的醫藥企業來說，風險都很大。現在的新藥研發是一項系統工程，環節錯綜複雜，在研發的整個過程中，不同公司有不同的優勢，沒有幾家公司是新藥研發的全能性的公司，能夠從頭到尾將所有的事情一包到底。當前很多國外著名藥企紛紛採取這種方式，將部分研發的功能外包，比如將利用中國部分中小高科技生物醫藥公司或科研所的研發實力，聯合開發推出新品。
戰略聯盟不僅僅是技術創新，百潤藥業利用自己的渠道交易能力與施貴寶、葛蘭素史克、羅氏等戰略聯盟，將它們在當地飽和的成熟產品獨家代理在中國銷售，尋找了新的長尾，獲得了很大的成功。
3、差異化戰略
當所有企業都產品雷同，大家都做仿製藥，低端化學原料藥並且價格戰不斷的時候，企業需要考慮從價格戰的紅海走出來，開拓新的藍海，這就是戰略轉型。戰略轉型的路徑包括產品轉型，地理轉型和行業轉型。目前中國醫藥企業面臨很大的機會，比如OTC市場、生物醫藥的發展、中藥現代化等、農村市場的開拓。
差異化戰略的關鍵在於發現未被滿足的需求，比如德國風險投資機構投資中國的體檢醫院就是看中中國人健康意識的增強。但是需要指出的是：企業需要在自己的核心業務、新的戰略業務和種子業務之間選擇新的平衡。重點尋找自己的下一個戰略業務是什麼，企業的資源能力是否配套，如果不配套是否可以採取聯盟策略，融資方案是否最優。特別是要注意的一點是：企業的核心業務、戰略業務和種子業務之間必須保持現金流的平衡。也就是現有核心業務支持戰略業務，以後戰略業務能支持種子業務。無論是自主研發還是收購兼併都得注意該點。東盛科技之所以出問題，就是因為對現金流的平衡沒把握好。
4、建立客戶價值鏈為中心的平台
建立以客戶價值鏈為核心的平台。才能滿足客戶的偏好並且獲得競爭優勢。（關於該點可以參閱廖曉專著《戰略轉型》有關章節）。在這方面，美國的卡地納公司的"跟蹤藥丸計畫"堪稱經典：它把它的客戶定位為整個價值鏈，而不少直接客戶醫院。跟中國大多數醫藥企業的給回扣推廣方式不同，它根據醫院的成本高、信息化設備落後，人員少等特點，一方面建立供應商資料庫及其評估系統，提供全部的產品資料庫和推薦產品供醫院選擇，同時從醫藥入醫院庫，到整個醫療診斷、藥房分發、護士用藥等環節提供了整套解決方案和配套信息系統，保證醫院的工作流程和環節高效安全，此外，它還給客戶建立了醫療資料庫，對其用藥情況和消費水平、常見病以及其反饋意見進一步實現供給與需求之間的無縫對接。這就是客戶價值鏈為中心的平台戰略。一方面整合供應商產品資源，實現規模採購和最優採購、另外一方面有建立了客戶資料庫，保證醫院和廠商對客戶需求的把握。滿足了多方的需求從而形成系統能力。
5、退出戰略或戰略轉移
"三十六計，走為上計"。對不少藥企來說，抓住市場增長期，果斷進入賺錢這是一種智慧。而在企業能力不夠，行業產品市場飽和情況下，撤退是一種選擇。可以選擇更好的項目或行業發展。當年的格蘭仕也是從羽絨製品中退出來，選擇進入新的微波爐市場而壯大的。這就需要我們的企業家，特別是中小企業家把握機會，審時度勢，果斷捨棄自己的原來事業，發展新的戰略業務。
