第一章 招聘計畫
第一條：公司各部門需招聘員工，應事先向公司人力資源部門提出招聘申請，填寫《招聘人員申請
第二條：人力資源部門根據各部門人員編制情況和部門招聘申請，與各部門充分溝通後提出初步意見，報總經理審核，批准後執行招聘。
第二章 招聘原則和招聘方式
第三條：招聘原則：公平競爭、擇優錄用。
第四條：招聘方式：分為外聘和內聘。
外聘：內部員工推薦、面向社會登報招聘、到學校招聘、參加人才交流會及勞務市場現場招聘、委託專業獵頭公司及行業協會、網路招聘等形式。內聘：公司內部員工都可以根據所需崗位要求並結合自身能力參與競聘，但需要參與公司組織的面試和考核；
第三章 應聘
第五條：應聘人員應如實填寫《應聘登記表》，並提交學歷、簡歷、身份證、各類職稱證書等應聘材料的原件及複印件。
第六條：人力資源部門在收齊應聘者材料後，會同用人部門管理者對應聘者資格進行書面材料初審；
第七條：應聘者書面材料初審合格者通知面試或當場面試。
第四章 面試
第八條：招聘小組一般由人力資源部門與用人部門領導等人員組成。
第九條：面試內容及招聘小組職責：
A．審核應聘者是否具備專業素質及資格。
B．對應聘者是否具備正式錄用資格以及綜合素質進行評審。
C．對小組成員的意見進行綜合分析後，做出初步決定。
第十條：面試評價：
A．面試小組成員應對面試結果做出評價並表明意見。
B．評價標準應根據公司實際情況和崗位業務需要。
第十一條：面試結果審核：
面試（加試）結束後，由人力資源部對面試結果進行匯總，合格者將擬錄用者的材料，並報總經理批准。
第五章 錄用
第十二條：錄用名單確定後，及時確定並通知；對招聘未入選面試及面試不合格者，由人力資源部將其資料整理入公司人才庫。
第十三條：對於確定錄用人員由總經理進行最終面試並確定。
第十四條：對合格人員，人力資源部會同用人部門協商其進入公司日期，並確定其職級後報總經理審批。
第十五條：被錄用者須辦理的進入公司的相關手續：
1． 按要求提供個人材料，包括身份證、學歷證明、經歷證明等。
2． 提供正式、有效的人事手續，如辭職證明或其他相關資料等。
3． 對不能按要求提供有關材料或弄虛作假者，應取消其錄用資格並報主管領導。
第六章 員工加入公司當日手續
第十六條：員工本人填寫詳細的《員工檔案登記表》，並領取考勤卡開始考勤。
第十七條：辦理相應手續或簽訂相關協定（視崗位需要）。
第十八條：公司基本情況介紹、部門人員引見、申領相關辦公用品和設備等。
第十九條：人力資源部組織入職引導，然後由部門組織業務技能培訓。
第二十條：因錄用發生的被錄用人與以前相關單位的一切經濟問題應自行處理。
第二十一條：應聘應屆畢業生與原學校產生的任何問題，由被聘者自行解決。
第七章 不適用性
第二十二條：本規定不適用於公司招聘的臨時工、鐘點工和實習生。
第九章 原則
1、客觀公正原則
人事部門及經辦人員在人員招聘中，必須克服個人好惡以客觀的態度及眼光去甄選人員，做到不偏不倚、客觀公正。
2、德才兼備原則
人才招聘中必須注重應聘人員的品德修養，在此基礎上考察應聘者的才能，做到以德為先、德才兼備。
3、先內後外原則
人事部門及用人部門在人才招聘中，應先從公司內部選聘合適人才，在此基礎上進行對外招聘，從而充分運用和整合公司現有人力資源。
4、迴避原則
德才兼備、唯才是舉是公司用人的基本方針，因此對公司現有員工介紹的親朋，公司將在充分考察的基礎上予以選用，但與之有關聯的相關人員在招聘過程中應主動予以迴避，同時不能對招聘過程或人員施加壓力影響招聘的客觀性公正性。
第十章 附則
第二十三條：本規定由人力資源部負責解釋。
第二十四條：本規定自發布之日起執行。
招兵選將：走好招聘三步曲
作為企業的招聘工作者，要保質保量地完成“招兵選將”工作，應注意走好招聘三步曲：
第一步 招聘渠道的選擇招聘工作的成敗在很大程度上取決於有多少合格的應聘者來應聘，應聘的人越多，企業選擇到合適人員的可能性就越大，因此招聘渠道的合理選擇非常重要。因為企業招聘的崗位不同，人員的任職要求、需求數量不同，新員工到崗時間及企業對招聘工作的投入等因素不同，企業的招聘工作者由此選擇的招聘渠道也有所不同，這直接決定了招聘對象的來源、範圍、整體質量、數量等。
第二步 招聘流程的高效收到了數量繁多的簡歷之後，高效的面試環節對於保證企業及時、有效地吸引到人才非常關鍵。當然在這個過程中，還伴隨著企業文化與形象的展示，如果能夠樹立和保持良好的企業文化和形象，同時提高招聘效率，必然有利於企業招聘到比之其他企業更多更好的人才。因為，你看重的人才，在其他企業同樣受歡迎，最後“花落誰家”，在基本條件相似的條件下，主要就是效率問題了。
因此，在招聘工作開展之前，就需要企業人力資源部制定一套行之有效的面試流程。在流程中，除了人員、職責、工作環節明確之外，還要明確招聘工作的時間、地點等細節安排，否則會使整個招聘過程看起來雜亂無章。
主要有幾個關鍵點:
1.明確人力資源部與人員需求部門在招聘中的職責與許可權。
人力資源部在招聘中的主要職責是考察應聘者的基本素質和核查資料的真實性，在某種程度上是代表“企業老闆”的眼光來選人(求職者是否具備企業價值觀所要求的基本素質、個性和能力特點)，人員需求部門的主要職責是考察求職者的知識、技能、經驗是否滿足崗位要求。對於專業技術人員，主要由人員需求部門作錄用決定;管理崗位的人員最終還須由主管高層領導面試通過。
2.明確不同崗位人員的測試環節、測試方法。
招聘崗位不同，招聘環節的複雜性和測試方法的設計方面都是有區別的。人力資源部應事先確定不同崗位的招聘環節及適用的測試方法及手段，並能有條不紊地按流程來操作。目前很多企業，對所有崗位的測試環節和方法都是一樣的，比如招聘一名財務總監和一名文員都需要安排3次面試，測試的方法都是一樣的，這樣做並不能有針對性地檢驗出求職者與崗位要求相匹配的勝任特徵，看似規範的測試環節和程式其實並沒有發揮作用。
3.明確新員工入職程式。
對於經過企業選拔錄用的新員工，為了保證他們能在短期內順利地進入企業，需要有規範的入職程式，這對於幫助員工感受企業氛圍，儘快適應工作角色有著非常重要的作用。如新員工入職前，詳細告知新員工需要準備的個人資料，以避免日後因資料不全引起的麻煩;新員工入職後，需要不同的人員為其提供配套服務，如電腦、電話等設備的操作培訓，辦公用品的領用，用餐安排等，有時一個環節疏漏了，可能就會影響新員工的心理感受，惟有程式清晰化，才可能減少或避免此類問題。
研究表明，同一崗位上最好的員工比最差員工的勞動效率要高3倍，這意味著在人員進入企業之前，需要有一個良好的辨別、甄選過程，挑選出有相應技能、知識和經驗，同時又願意為企業工作的人。因此，人員篩選是招聘過程中最關鍵，也是技術性最強的一步。
篩選的方法主要包括簡歷審查、面談和測試。
1.簡歷審查
簡歷審查主要是根據求職者簡歷所反映出來的基本個人信息、工作經歷、知識、技能等情況，對與招聘崗位要求較符合的內容或有疑點的情況等內容進行審查核實，判斷其真實性。目前對於一些崗位，招聘者可以通過背景調查了解應聘者實際的工作情況，當然做背景調查前要確認求職者已經離開了原單位，並徵得求職者同意。比如，前一段時間我們在招聘一名生產製造部經理時，通過先後3次面試，都認為其綜合素質良好，並且具有一定的生產管理經驗(簡歷反映出來是7年的生產管理經驗)，就在企業發錄用通知前，通過背景調查了解:他在兩年前就離開了簡歷中所註明的最後那家公司，並不是簡歷上體現的工作時間。經過向本人了解，他後兩年是在另外一家公司做銷售，為了不影響這個崗位，所以沒寫這段經歷。對於這種情況，公司招聘相關人員都感到非常遺憾，因為企業用人首先是“誠信”為先，在這個基礎上還是以能力為主要導向，其實他本人沒有如實告知的後兩年銷售工作經驗對他應聘的生產製造經理崗位並沒有太大影響，因為經過能力測試，他的專業技能、知識背景還是符合崗位要求的。只可惜求職心切，在為自己簡歷增加砝碼的同時，把最根本的品質“誠信”拋棄了。
2.面談
面談是一種在特定的場景下，經過精心設計，通過主考官與應試者雙方面對面(當然現在出現了計算機和網路的“面談”方式)地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質、特徵、能力狀況及求職動機等的人員篩選方法。
面談當中特別要注意識別對方的虛假信息，求職者提供真實信息時往往表現為:說話語氣肯定，很有信心，所談內容能夠與簡歷體現出來的事實一致，相反，如果求職者提供虛假信息的表現為:在語言或行為舉止上遲疑，或者扯東扯西，語言含糊不清，談不到關鍵點上。
比如某求職者在舉例如何開展項目管理時，他說，我們一起進行分工協作，推進項目進度……對項目管理中出現的問題，我們一起討論，研究……。他總在強調我們，可能實際的情況是他只是項目管理的一分子，並不是項目領導，這時候，招聘者只要讓他明確一下項目小組的人員構成、具體分工、上下級關係，就基本上證實了他的具體情況。
3.測試
測試是為了從個人處獲得關於特殊興趣、特徵、知識、能力或者行為的信息而設計的一種客觀的和標準化的測量方法。按照測試所要衡量的內容分為:能力測試、智力測試、個性和興趣測試等。一般說來，篩選測試對藍領工人和文職人員更適合，而對於管理和人事工作方面的崗位適用性就差一些。
什麼樣的測評才能幫助企業選到合適的人呢?簡單地說，就是能夠幫助企業“找到、安排並促進合適的人去做合適的事”的測評。不同的企業有不同的文化，不同的職位有不同的工作內容和目標，因此合適的人是不存在惟一的標準的。目前，正在流行的企業勝任力模型和職位勝任力模型的建立，就是要試圖找出在特定企業、特定職位上的人應該具備什麼樣的素質。勝任素質(competency)是指“能將某一工作職位中表現優秀者與表現一般者區分開來的個體潛在的深層次特徵”。
既然勝任素質在招聘面試中如此重要，那么我們要在面試中考察應聘者的各項素質要求從何而來?目前絕大多數企業都是請專業機構，協助企業完成各崗位人員的勝任素質分析。進行素質分析的過程是:
●向目標崗位的員工、員工上級以及其他熟悉目標崗位的人收集活動/行為、知識和動機的信息。
●分析收集來的信息，把它們初步劃分到不同的組，形成一張素質表。
●讓熟悉目標崗位的經理人員根據對於目標崗位的重要性，評估每項素質，然後根據重要性對各項素質從大到小排序。
●對於經理人員的評估和排序進行統計，最終產生正式的素質列表。
●素質分析不僅幫助我們弄清用於考察求職者素質的準確性，而且明白哪些素質對於目標崗位的工作成敗舉足輕重。
總而言之，在企業的實際招聘中，上述3步曲是最基本的工作程式，還需要招聘工作者根據企業的具體情況不斷完善、深化招聘各個環節工作，為企業快捷、有效地選拔到合適的人才發揮積極的作用。
基於創新的企業人力資源部門人才招聘探析
人才招聘要做到令企業高層和各部門滿意、對公司發展有益，人力資源部須把握“明確目標、分清職責和規避風險、合作共贏”的原則。
明確目標，分清職責。人力資源部在招聘的時候，必須清楚公司的選人原則和招聘目標，更重要的是，必須認識到自己的職責是組織和主持，不是包辦。沒有任何一個企業的人力資源部能夠包辦所有招聘工作，一個人或一個部門的專業知識是有限的，企業招聘的卻是各個領域各個方向的人才，僅憑一個人力資源經理的幾輪面試，是無法準確判斷一個人能力優劣的。由此說來，人力資源部有把握判斷的，其實只限於前面兩輪以內的面試，即人才的外形相貌談吐等整體素質是否符合公司標準，事業觀、人生觀和價值觀是否和公司一致，後面的判斷，無疑需要專業部門的參與。因此，明確自己的招人目標和原則，分清自己的職責，是人力資源部選才的第一立足點。
規避風險，合作共贏。招聘需承擔一定的風險，這種風險包括部門的責任風險、公司的成本風險、其他部門的用人風險等。人招得不好，不但浪費公司成本，而且威脅公司發展。為規避風險，人力資源部在選人時，須以“共擔責任，分散風險”為原則，積極而慎重的和其他部門開展合作，實現部門和公司的雙贏。
具體到一般企業，有如下做法：
一、盤好計畫，明確標準。每年或每季，人力資源部在進行招聘時，需要對公司人才存量和需求進行適時盤點，盤活人才庫存，並要求各部門、各分子公司定期上報人才需求，根據實際情況擬定詳細的招聘安排。值得注意的是，各部門、各分子公司在提交人才需求時，需詳細標明人才來源通道、所需專業、人才層次或其他具體要求，如是否需要各類專業證件或者從業年限等，均需註明。
二、明晰職責，抓好初試。如前所述，人力資源部主要負責的只是初期的甄選，一面或者二面中，人力資源部需要對人才的整體素質和人生觀、事業觀等做基本判斷，選出符合企業文化或具有可塑性的、適合進下一輪面試的人員。值得注意的是，針對特殊的專業部門，如房地產企業中的地產發展中心、成本設計中心和戰略投融資部等，可邀請部門人員參與前期面試，共同決策。
三、定量分析，群體把關。第二輪以後的面試，人力資源部可以按照實際要招人數和候選面試人數1：3左右的比例確定面試人選，同時其職責也應由單獨負責向組織和主持進行轉換。在進行大批量面試時，人力資源部必須組織其他專業部門副總級別以上的高層組成群體面試小組，公開、公平、公正地對人才進行考核。面試中，須科學設計評判方法，遵循“專業部門主判斷、群體決策同把關”的原則，減少定性判斷，增加定量分析，增加決策的科學性。以面試地產發展中心員工為例，面試時，應聘者最後的分數可按照8：1：1的權重進行分配，即地產發展中心面試官的最後評判分數占應聘者總分數權重的80%，人力資源部門面試官占10%，其他部門意見綜合起來占10%，以此相加得出應聘者最終得分，取分數最高者。同時應設定應聘者的最低分數線，面試分數在80分以上方可考慮。打分標準可由各部門擬出本部門所需人員的具體標準，經人力資源部綜合公司用人原則修改定稿，面試時統一發放面試組考官，由其根據規則評判打分。標準的制定儘量做到以量化為主，減少定性判斷，以增加評判的科學性。這樣既滿足了公司總體要求，也符合各部門實際；既分散了人力資源部門的責任風險，也增加了決策的科學性。
關於校園招聘。校招時間應越早越好，六月份企業即可初步啟動，九月份開學即可到意向高校發布招聘訊息。條件允許的前提下，企業也可設立暑期實習生計畫，補充校園招聘。該計畫的好處一是可以儘快了解畢業生信息，搶得先機；二是可減少公司實習成本，暑假實習生計畫不同於公司的正式實習，給實習生提供鍛鍊的意義遠大於正式實習，因此所花費的成本遠小於正式實習；三是應徵者較多，暑假對來年即將畢業的學生來說極為重要，是增加工作經驗的最佳時期，因此大多數畢業生積極性較高。公司可利用贊助參與各高校舉辦的暑假實習生面試大賽機會，挑選優秀人才提前進入實習，一方面擴大公司影響力，另一方面提前介入人才市場，搶占先機。
關於獵頭招聘。市場上獵頭公司較多，用人單位是甲方，獵頭公司是乙方，甲方處在市場的主動地位。針對這種情況，企業應積極利用自身優勢，引入競爭淘汰和獎優罰劣機制，適時修改跟獵頭公司所簽契約，加入選材被用率、人才表現度等指標，綜合考察各獵頭公司所舉薦人才的被選情況和備選人才在崗位的工作情況，列出評判標準，給和公司簽訂契約的獵頭公司打分，獎優罰劣，連續三年排名末尾自動終止契約，以此提高獵頭公司為公司選材的積極性和緊迫感，提高人才選用效率。
注意問題
重新檢視招聘流程可以提高未來侯選人的質量，從而最終為企業節省招聘成本，人們常常會問，我們現在又不招人了，還要做什麼呢？事實上，任何一個組織，都要面對本行業激烈的人才競爭，招聘是企業生產線的第一個環節，如果你能使這個環節從一開始就運行通暢，這個組織就會越來越好。
但做到招聘流程，就要注意一下問題：
1、重新了解各部門的業務
一個重要職位的人才流失了，短時間內很難招到合適的人才，有時候是因為人力資源部門本身對這個部門的業務就不甚了了，等到急需招人的時候，人事部推薦的人選往往不符合部門經理的需要。所以，人力資源部對各部門業務的了解要像人力資源專業一樣多。這個時期可以多和每個業務單元接觸，從業務發展的需求去思考人才的需求，不同發展時期人才的需求不一樣，哪些人才已經飽和，哪些人才需要提前一年儲備，都是基於人力資源部對部門業務的熟悉和與直線經理的溝通程度。
2、完善招聘網路
許多組織還不會使用招聘資源，這時候可以來完善這個網路。與以前打過交道的資源建立聯繫，以保證高級人才的輸送能夠及時。比如，招聘網站，雜誌，以及其他招聘工具，和這些機構討論如何來完善你的高級人才庫，也可以和大家推薦的人選進行聯繫，這樣做是為了防止將來人才大戰時的措手不及。
3、管理技術環節
重新整理堆積大量數據的簡歷中心，和技術部的人員設計更合理的招聘管理系統，使得技術層面的支持更便捷。修正公司網頁上招聘的職位或職責描述，對那些高要求，難以招聘到合適人才的職位重新做招聘計畫，設計更方便的檢索程式，保證讓符合條件的求職者能夠準確及時地應聘職位。
4、坦然面對侯選人的疑慮
許多高管人才不願意在經濟低迷期跳槽，其最重要的原因就是因為一些僱主的名譽越來越差，組織內的傳聞越來越受到商業社會的關注和挑戰。人力資源部門與其為此被動而苦惱，不如坦然面對。你首先得弄明白侯選人最在意僱主的哪些方面，然後看看你所處的組織是否已經產生了這些問題。如果僱主的口碑甚佳，那么就好好利用這個優勢廣攬賢才；而如果僱主第一，做招聘計畫；要招那些職位，招多少人，為期幾天的培訓，這類群的人適合哪種招聘方式，是長期持續招聘還是短期招聘。
第二，選擇招聘方式；公司在招聘這塊有多少經費，是選擇單一高效的招聘模式還是綜合幾種招聘方式同步招聘；（網路招聘、現場招聘、報紙招聘，也可以發動員工介紹等等）
第三，做好面試準備工作；現在是雙向選擇，如果企業還把自己當大爺那就錯了，相互尊重，給求職者留個好印象，很多時候面試也像相親似地。讓求職者有歸屬感，對公司有好感，雙方條件合適即可。
第四，培訓很重要；否則，前面工作就白費了，讓員工對公司充滿信心。
第五，總結經驗。這個很重要，老道的面試官短時間內就能對求職者了解個大概。無形中就提高了效率。的名譽已經被破壞，你得向侯選人解釋清楚你們是如何處理這些問題的，這一點非常關鍵。在很多情形下，面試雙方都對此心知肚明，但誰也沒有主動提到，結果侯選人通過別的途徑打聽使其疑慮更深，從而最終放棄了這個職位的應聘。因此，一定要坦然去解釋這一切，當然，作為人力資源部門，除了解釋工作，更要實際地去解決這個問題，好讓低迷期的組織能招聘到優秀人才，為將來組織的發展做準備。
