![戴連榮[內蒙古遠興能源股份有限公司董事長]](/img/e/19b/nBnauM3X3czMwITOxAzN0ETN1UTM1QDN5MjM5ADMwAjMwUzLwczL2gzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmL0E2LvoDc0RHa.jpg "戴連榮[內蒙古遠興能源股份有限公司董事長]")
獲得榮譽
獲自治區“深入農牧業生產第一線有突出貢獻的科技人員”、自治區“雙增雙節”社會主義勞動競賽優秀站長、先進個人、自治區勞動模範（先進工作者）等榮譽。享受國務院頒發的政府特殊津貼背景。
人物經歷
新能源誘惑
在鄂爾多斯市烏審旗境內，由遠興能源投資的100萬噸全國最大天然氣制甲醇項目已經投產一年，遠興能源董事長戴連榮稱，“我們是要打開甲醇未來想像的空間，替代部分石油化工，形成天然氣完整的產業鏈。”他打出的旗號更為響亮：打造500萬噸級天然氣化工基地。
2008年上半年，遠興能源實現營業收入10.46億元，同比增長105.79%，實現淨利潤1.47億元，同比增長954.28%。2007年下半年，子公司博源聯合化工有限公司的投產為遠興能源帶來了高效的收益。
另外，受益於純鹼價格的上漲，遠興能源純鹼和小蘇打業務的收入及利潤有了大幅增長，毛利率從2007年上半年的29.5%增長為2008年上半年的45.5%，為公司營業收入翻倍增長提供了有力的支持。
遠興能源前身為內蒙古遠興天然鹼股份有限公司，成立於1996年11月，1997年1月底登入深交所，證券簡稱為“天然鹼”，後於2007年8月變更為“遠興能源”，這也意味著遠興能源正式轉型新能源市場，主要生產甲醇、純鹼和小蘇打等系列化工產品。
日前，遠興能源發布公告稱，將發行不超過5億元公司債，其中以9788.72萬元的價格向其大股東博源控股集團收購蘇天化公司11.24%的股權，並再向該公司增資3億元。由此，遠興能源已經全部持有蘇天化的股權，後者也將成為遠興能源最重要的利潤來源。
通過此次收購，可以擴大遠興能源的利潤來源，向蘇天化公司增資3億元也可以使後者儘快進入良性發展階段。天化公司成立於2004年，年產天然氣甲醇18萬噸，賬面總資產6.76億元。早在2005年11月，遠興能源就通過股權置換持有了蘇天化公司88.76%的股權。
戴連榮同時表示，此次收購蘇天化有利於提高公司資產的完整性，進一步增加了公司有機化工產品的比例，符合向新能源產業轉型的發展戰略。同時有利於公司增強持續盈利能力和突出主業、增強抗風險能力。
早在2007年3月，遠興能源就對年產18萬噸的天然氣制甲醇項目進行了擴能技改，08年已經進入試車階段。戴連榮介紹，該項目完成後甲醇的生產能力將擴大至年產33萬噸。
戴連榮表示，“遠興能源控股的博源化工甲醇開始出產量，甲醇業務收入也大幅增長，同時博源化工已經獲得國家發改委能源局的批覆，同意其進行神府東勝礦區灣圖溝煤田300萬噸煤炭項目的前期工作，這都將成為遠興能源未來主要的利潤增長點。
總的來說，2008年天然鹼股價漲幅太快了。遠興能源不求一時的興奮，但求長期穩定。當然，遠興能源希望所有投資者都能賺錢。漲得太快了，就會有被套的風險。
戴連榮表示，2007年第四季度甲醇價格暴漲，到14年價格回落，實際上甲醇回歸到了一個合理的價位。總想暴利是不可能的。從3600元/噸的歷史高位到2000元/噸的低位，如果價格再往下降，企業就沒有什麼利潤了。
甲醇行業未來有兩條路：一條是化工路線，一條是燃料路線。但從國家政策來看，我覺得化工路線空間大一點。當然競爭也會非常激烈。如果把甲醇往下做，可以替代石油化工，這方面機會很多。不過，這個市場要形成規模至少需要2－3年的時間。
戴連榮透露，天然鹼已經經歷了多年的苦日子，遠興能源不會追求一時的快樂，把表面上的業績做上來。用這樣的方式來融資顯然有些勉強。天然鹼要把手頭的許多事情處理完。2008年，主要看大甲醇（100萬噸）項目順利不順利。等這些事情做順了，遠興能源有東西可以披露了，到時候，再作融資的打算。
最佳老闆
最新一期的《福布斯》中文版7月刊雜誌上，“2008年中國（非國有）上市公司最佳和最差老闆”新鮮出爐。中國上市公司最佳老闆，前五位分別是新湖創業的陳堅、遠興能源的戴連榮、三一重工的梁穩根、置信電氣的徐錦鑫、新安股份的王偉。
在此次的福布斯榜中，中國上市公司最差老闆，前五位分別是波導股份的徐立華、雅礱藏藥的王德銀、新都酒店的李聚全、宏盛科技的龍長生、海王生物的張思民。
另外，福布斯榜根據上市公司的年薪，還評選了中國上市公司最貴老闆，其中中國平安的馬明哲以年薪6616萬元高居榜首，寧波企業雅戈爾李如成排第六，年薪385萬元。
管理心得
信息化是現代企業增強競爭力與生存發展能力的重要手段，也是西部企業提高市場競爭力的必由之路。以信息技術為代表的新經濟時代的全面來臨，為地處經濟欠發達地區的西部企業創造了新的發展機遇與平台，也提供了趕超東部企業新的現實的路徑與選擇。西部企業只有審時度勢，增強緊迫感，迎頭趕上，以信息化為助力，全面提升競爭力，以信息化的優勢彌補地理、運輸等多方面的先天不足，才能在我國新一輪經濟發展的浪潮中抓住機遇，做優、做強、做大自己，發展自己，為西部地區企業整體競爭力的提升和西部經濟發展做出貢獻。
大型集散控制系統（DCS）集計算機技術、控制技術、網路技術於一體，具有控制功能強、操作簡便和可靠性高等特點，很適用於工業裝置的生產控制和管理。
行銷管理工作歷來是公司管理中的重點和難點問題，由於缺乏有效的管理手段，分布全國各地的行銷機構與生產企業為了自身的小個體利益，爭奪市場、互相壓價的事情時有發生。客戶資源、市場信息等公司應該掌握的寶貴資源也由於缺乏有效的管理手段而被各利益團體獨自壟斷，應收帳款居高不下。
【統一的認識和理解是項目成功實施的基礎】
企業內部各個層面由於對實施企業信息化建設的目的認識和理解不同，項目實施過程中遇到一定的阻力，需要項目組有充分的準備。主要阻力表現在：企業內各個業務操作層面的工作人員在實施信息化項目時首先擔心的是信息化項目的上線是不是會裁員，擔心自己會下崗。針對這部分人員一方面要做好計算機基礎知識的培訓工作，使他們具備上崗操作信息系統的能力，另一方面要使他們清楚認識到信息化建設的根本目的是最佳化業務流程，提升管理水平，而不是裁員，以便減少思想阻力；來自企業中層管理人員的阻力主要是在業務流程重組中，這些人手中所掌握的一些權力將被重新分配，過去暗箱操作的漏洞將被堵塞。
對於這部分人要曉以利害，使之能從公司的整體利益出發，配合這項工作。對於在項目實施過程中不能從大局出發，對項目的實施給予嚴重阻撓的人，項目組要獲得高層的授權，對阻礙項目正常實施的中層人員給予免職或換崗；來自高層的阻力主要表現在，部分高層領導對信息化項目的實施支持力度不夠，對項目實施的難度認識不夠，對項目實施的效果期望值過高。為此，必須構建一個比較完善的項目組織體系，確保項目的順利實施。
【要正確認識“一把手工程”的問題】
企業信息化是一把手工程，這是在企業實施信息化過程中人們經常掛在口頭上的一句話，但在實際運作中需要正確認識和把握“一把手工程”的問題。說信息化建設是“一把手工程”，並不是要求企業的一把手要在信息化建設過程中，事無巨細，事事都要親自過問，而是要求企業一把手要對項目實施目標、實施進度、服務商選擇等重大事項作出決策，並且在項目實施過程中，企業一把手要對實施過程中存在的主要問題給予有效的協調解決。
另外，所謂“一把手工程”並不是僅指企業的最高領導人，站在集團總部的角度上，集團董事長、總經理就是一把手，項目實施到下屬某個企業，這個企業的負責人就是一把手，項目實施到企業的每一個環節，每一個環節的負責人就是一把手，一把手工程只有這樣層層分解下去，才能確保項目的順利推進。
【合理的項目組人員構成是項目成功的必要保障】
企業信息化項目不是對企業原有流程的簡單複製，而是對原有管理模式、管理方法、業務流程和組織結構的重新設計，是對組織機構、部門職能、崗位職責、權力利益等的重新調整。因而要求項目組人員必須有實踐、有理論、有思想、有認識、有水平，對業務流程要講得出來、講的清楚，既立足於現實又高於現實。因此，為保證項目的順利推進，項目組人員的合理搭配是非常重要的。在項目組中既要有公司領導參與，又要有各個專業口的負責人、骨幹以及IT人員參與進來。只有這樣，才能對現有業務流程描述準確、完整，才能與服務商、管理諮詢顧問共同提出合理而科學的業務流程重組方案。
【對基礎數據整理難度有充分認識】
在信息化項目的實施過程中，基礎數據的收集、整理和錄入工作是非常繁重的，也是非常關鍵的。許多業務人員既要完成本職工作，又要協助項目人員收集、整理基礎數據，這給一線業務人員造成很大壓力，從而導致項目進展緩慢；特別是要避免部分人因抱有應付的態度而導致的基礎數據失真。因此，為保證基礎數據的準確可靠，項目組要在項目實施過程中，做好各方面的組織協調工作。本公司在所屬企業蘇里格天然氣化工有限公司ERP項目的成功實施，充分證實了這一點。
【要正確把握企業與合作夥伴的關係】
企業信息化的合作夥伴有著在眾多企業實施ERP的成功經驗與失敗教訓，合作夥伴的諮詢顧問有著豐富的管理知識與實踐經驗，合作夥伴的管理軟體富含著許多先進的、科學的管理思想，可以為企業的管理流程最佳化提供富有建設性的建議。但是，任何一個企業都有自身多年發展、總結而積累的管理特點與經驗，都有自身特有的企業文化內涵。因此，如果企業簡單套用合作夥伴所提供的所謂的標準流程，就會犯機械主義的錯誤。
同樣，如果合作夥伴只是簡單模擬企業現有的管理流程，就不會實現企業通過信息化提升管理的初衷。因此，在實施信息化過程中，一定要注意把握合作夥伴與企業的關係，企業要靠攏並學習企業的先進思想，同時合作夥伴也要充分注意吸收企業自身的管理特點與管理思想，兩者相互促進，共同發展。
【要正確把握總體規劃與分步實施的問題】
信息化建設要總體規劃，分步實施，重點突破，這是國家所倡導的，也是企業所提倡的，更是實踐所證明的。但在具體操作中，一定要把握好總體規劃與分步實施的關係。信息化技術在飛速發展，企業也在不斷發展變化，因此，如果一味強調總體規劃，就會使企業的信息化規劃不符合、不適應企業的發展，也不適應信息技術與管理思想的變化；反之，沒有了總體規劃，就會形成信息孤島；總體規劃如果太長遠了，就會變成“鬼話”。
因此，本人認為企業信息化建設的總體規劃應以3-5年的信息化建設規劃為好，並隨著信息化建設的推進，不斷滾動完善這一規劃。所謂分步實施，就是在總體規劃的前提下，要從企業當期在管理上存在的主要問題入手，解決切實存在的問題。這樣，信息化項目實施的效果就會明顯，上至企業領導下至企業一般員工，就會認識到信息化建設的重要性，為信息化建設的進一步推進鋪平道路。
【正確把握好人機並行的問題】
國家對財務管理軟體的上線規定，必須人機並行3-6個月後才可以脫離手工帳，而我國大部分企業的信息化建設都是從財務電算化開始的，這就使得國內企業在實施信息化項目時，非常強調人機並行的問題。系統上線後人機並行一段時間，主要是出於對信息化系統數據的準確性進行驗證的需要。因此，信息系統上線後，並行一段時間是必要的，但人機並行時間不宜過長，並行時間久了，企業內的業務人員就會疲勞，會厭倦，從而不再重視信息系統的數據，甚至導致信息系統與手工操作的數據永遠不能一致。
總而言之，企業信息化建設必須要立足長遠，整體規劃，著眼現實，從實際出發，還要轉變傳統理念，形成統一的認識，同時要善於總結和借鑑，這樣才能使企業的信息化建設穩步推進。
