背景定義
“戰略採購”是由著名諮詢企業科爾尼(A.T. Kearney)於20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力於戰略採購 研究和推廣工作，己為全球500強企業中的三分之二提供過戰略採購諮詢服務。戰略採購“是計畫、實施、控制戰略性和操作性採購決策的過程，目的是指導採購部門的所有活動都圍繞提高企業能力展開，以實現企業遠景計畫”。它有別於常規的採購管理，注重的是“最低總成本”，而常規採購注重的是“單一最低採購價格”，它用於系統地評估一個企業的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少採購的總成本，其好處在於充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個採購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。
構成
戰略採購作為整合公司和供應商戰略目標和經營活動的紐帶，包括四方面的內容：供應商評價和選擇、供應商發展、買方與賣方長期交易關係的建立和採購整合。前三個方面發生在採購部門和外部供應商群之間，統稱採購實踐；第四個方面發生在企業內部。
供應商評價和選擇
供應商評價和選擇是戰略採購最重要的環節。供應商評價系統(Supplier Evaluation Systems，簡稱SES)包括：(1)正式的供應商認證計畫；(2)供應商業績追蹤系統；(3)供應商評價和識別系統。
供應商業績評價的指標體系通常由定價結構、產品質量、技術創新、配送、服務等幾方面構成。但根據公司戰略不同，在選擇供應商時所重視的業績指標有所不同。如公司戰略是技術在行業中領先，則供應商現有技術在行業中的領先程度和技術創新能力是首要的評價和選擇供應商的標準，其次考慮產品質量、定價結構、配送和服務。而對於戰略定位於成本領先的公司，定價結構是最為敏感的指標，同時兼顧質量、技術、配送和服務。企業根據評價結果，選出對公司戰略有直接或潛在貢獻能力的目標供應商群。直接貢獻能力是指供應商已具有的，在其行業中居領先地位的，與買方企業戰略目標相一致的能力。潛在貢獻能力是指那些由於供應商缺乏一種或幾種資源而暫時不具備的，通過買方企業投入這些資源就能得到發揮的，對買方企業戰略實現有重要幫助的能力。
供應商發展
由於在供應商選擇對供應商業績有所側重，有時目標供應商的業績符合了買方企業主要標準，而在其它方面不能完全符合要求；或有些潛在貢獻能力未得到發揮，買方企業就要做一系列的努力，提高供應商的業績。Krause和Ellram稱供應商發展(Supplier Development)是“買方企業為提高供應商業績或能力以滿足買方企業長期或短期供給需求對供應商所作的任何努力”。這些努力包括：(1)與目標供應商進行面對面的溝通；(2)公司高層和供應商就關鍵問題進行交流；(3)實地幫助供應商解決技術、經營困難；(4)當供應商業績有顯著提高時，有某種形式的回報或鼓勵；(5)培訓供應商員工等。
交易雙方的關係建立
戰略採購要和目標供應商完成戰略物資的交易。戰略採購使買方—賣方的交易關係長期化、合作化。這是因為戰略採購對供應商的態度和交易關係的預期與一般採購不同。戰略採購認為：(1)供應商是買方企業的延伸部分；(2)與主要供應商的關係必須持久；(3)雙方不僅應著眼於當前的交易，也應重視以後的合作。
在這種觀點的指導下，買方企業和供應商致力於發展一種長期合作、雙贏的交易關係。採購部門改變一般採購多家比較和短期契約的採購手段，減少供應商的數量，向同一供應商增加定貨數量和種類，使供應商取得規模效應，節約成本；並和供應商簽訂長期契約，使其不必捲入消極的市場競爭中，獲得資源更高效的利用。在這種長期合作的交易關係中，供應商對買方企業有相應的回報：(1)供應商對買方企業的定單要求作出快速的反應；(2)供應商有強烈的忠誠於買方企業的意識；(3)願意盡其所能滿足買方企業的要求；(4)運用其知識和技術，參與買方企業產品的設計過程。
建立長期合作交易關係還要求雙方信息高度共享，包括公開成本結構等敏感的信息。忠誠是長期合作交易關係的基礎。但單純靠雙方自覺的忠誠顯然不夠。為提高交易效率和交易雙方經營績效，並保證雙方致力於長期合作關係，交易雙方共同對與交易有關的資產進行投資。這種資產離開了交易雙方的特定關係會失去價值，稱為交易特殊性資產。
採購整合
隨著採購部門在公司中戰略地位的提高，採購逐漸由程式化的、單純的購買向前瞻性、跨職能部門、整合的功能轉變。採購整合是將戰略採購實踐和公司目標整合起來的過程。與採購實踐不同，採購整合著眼於企業內部，目的是促進採購實踐與公司競爭優勢的統一，轉變公司高層對採購在組織中戰略作用的理解。
採購整合包括：採購部門參與戰略計畫過程，戰略選擇時貫穿採購和供應鏈管理的思想，採購部門有獲取戰略信息的渠道，重要的採購決策與公司的其它戰略決策相協調。
重要原則
總購置成本最低
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將採購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優被許多企業的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。採購決策影響 著後續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個採購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。
建立雙贏關係
不同企業有不同的採購方法，企業的採購手段和企業管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業傾向於良好合作關係的承諾，有的傾向於競爭性定價的承諾。戰略採購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略採購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用採購槓桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基於對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。
建立採購能力
雙贏採購的關鍵不完全是一套採購的技能，而是範圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創建採購戰略、建立並維持供應商關係、整合供應商、利用供應商創新、發展全球供應基地。很少有企業同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個採購流程提供了基礎;創建採購戰略能力，它推動了從戰術的採購觀點向戰略觀點的重要轉換;建立並維持供應商關係能力，它注重的是雙贏採購模式的合作部分。
制衡是雙方合作的基礎
企業和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優勢，如果對供應商所處行業、供應商業務戰略、運作模式、競爭優勢、穩定長期經營狀況等有充分的了解和認識，就可以幫助企業本身發現機會，在互贏的合作中找到平衡。現在，已有越來越多的企業在關注自身所在行業發展的同時開始關注第三方服務供應商相關行業的發展，考慮如何利用供應商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶了。
實施方式
集中採購
通過採購量的集中來提高議價能力，降低單位採購成本，這是一種基本的戰略採購方式。目前雖有企業建立集中採購部門進行集中採購規劃和採購管理，以期減少採購物品的差異性，提高採購服務的標準化，減少了後期管理的工作量。但很多企業在發展初期因採購量和種類較少而無法進行集中採購，隨著企業的集團化發展，在採購上就出現分公司各自為政的現象，很大程度上影響採購優勢。因此，堅持集中採購方式是企業經營的根本原則之一。
擴大供應商基礎
通過擴大供應商選擇範圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低採購成本是非常有效的戰略採購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業的水準。
最佳化採購流程
制定明確的採購流程有助於企業實現對採購的控制，通過控制環節（要素）避免漏洞，實現戰略採購的目的，流程可採用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子商務方式降低採購處理成本（交通、通訊、運輸等費用）；通過批量計算合理安排採購頻率和批量，降低採購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“選單式”購買。
需要注意的是：供應商提供的任何服務都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業可以通過“選單”選擇所需的產品及服務，往往這種辦法更能有效降低整體採購成本。
產品和服務的統一
在採購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力於提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的後續成本。這是技術含量更高的一種戰略採購，是整體採購最佳化的充分體現。
採購產品差異性所造成的無形成本往往為企業所忽略，這需要企業決策者的戰略規劃以及採購部門的執行連貫性。
戰略採購是企業採購的發展方向和必然趨勢。在企業創業之初由於採購量和種類的限制，戰略採購的優勢並不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯，有遠見的企業應該在發軔之初就有組織地構建戰略採購框架，實施戰略採購。
影響因素
正面影響
1．採購部門地位對戰略採購的正影響。採購部門地位指企業高層、其它職能部門及採購部門自身對採購部門重要性、能力和戰略貢獻的認可程度。如果在一個企業中，採購部門被認為和其它職能部門同等重要，採購部門的能力被看好，採購部門的戰略貢獻被認可，該企業採購部門地位是高的。採購部門地位反映了企業對採購部門的信心。採購部門作為採購職能的主要執行者和戰略採購的重要參與者，其在企業中的地位將直接影響採購與戰略管理過程的整合。研究表明，採購部門地位對戰略採購有顯著的正向影響。
2．合作歷史和商譽對戰略採購的正影響。戰略採購是一個由設計供應商基礎、外包、發展長期合作交易關係和買方一供應商整合一系列戰略性採購決策構成的過程，其最終目標是貢獻企業持續競爭優勢。信息和信任是戰略採購的兩大基石。Keough(1994)指出，信息不全是企業實施戰略採購的障礙之一。戰略採購中的信息共享，不僅需要互通市場信息和技術信息，甚至要求相互公開成本信息，以共同尋求成本下降空間。這種充分的信息共享需要足夠的信任作保障。
交易夥伴間信任的來源，一是合作歷史。企業在判斷一個合作夥伴是否值得信任時，首先會對與其發生的交易活動的歷史進行回顧。合作歷史不應局限在交易雙方之間，還應該考察供應商與其它企業的合作歷史。二是企業商譽。企業商譽是該企業在經營活動過程中所獲得的其他企業關於該企業能力、效率、經營理念和企業文化等多個方面的綜合評價。對一個企業的商譽的判斷也是基於歷史合作經驗的考察，但與合作歷史不同的是，企業商譽是多個企業共同考察和評價的結果，它更具有客觀性。由於戰略採購需要買方企業和供應商的共同參與，買方企業的合作歷史和商譽也同時被供應商所考察，所以交易雙方的合作歷史和商譽都會影響戰略採購的成功實施。
3．民族文化對戰略採購、採購部門地位及合作歷史和商譽的影響。民族文化與企業的經營活動密切相關。企業的一切經營活動都是在一定的文化氛圍中進行並受其影響和制約。我國經歷了2000多年的封建統治，又不像資方國家那樣經歷資本主義生產革命和文化變革，以儒家學說為核心的傳統文化已深深融入到人們的思想意識和行為規範中。劉翌(2002)認為民族文化包括社會信任結構、不確定性迴避程度、權利距離、和社會信息特徵等方面。
負面影響
1．社會信任結構對企業合作歷史和商譽及戰略採購的負影響。Fukuyrama將社會信任結構分為高信任文化和低信任文化兩種模式。在高信任文化中，信任可以超越血緣等特殊關係，自發性社會交往很多，社會中間組織很發達，其直接的結果就是很容易形成組織間的合作或聯盟。而低信任文化中，信任往往局限於血緣關係，自發性社會交往很少，社會中間組織不發達，其直接的結果就是組織間合作或聯盟較難形成，一旦形成這種合作或聯盟關係也較不穩定。
我國屬於低信任文化。追究歷史原因，我國位於儒教文化的中心，社會資本天賦最低。信任一般局限於血緣等關係，人際關係更帶有特殊主義和集團主義色彩。社會中存在各種由特殊人際關係編織而成的“圈子”。分析現實原因，我國的經濟體制改革採取了漸進式的改革模式，在從傳統的計畫經濟體制向現代市場經濟體制轉變的過程中，社會利益關係發生了巨大的調整。由於產權制度改革的相對滯後，企業預算軟約束，法律法規不健全和不良社會風氣等方面的原因，我國的社會信任結構遭到了很大程度的破壞，在經濟領域尤其嚴重，這一點已經在我國四大國有商業銀行的巨額不良資產以及企業間大量的三角債等問題上反映出來。低信任文化不利於微觀層面的目標企業間信任關係的建立。同時，由於信任是戰略採購的基礎，低信任文化對企業實施戰略採購有負面的影響。
2．不確定性迴避程度對戰略採購的負影響。不確定性迴避程度是指人們迴避或接受風險的程度。不確定迴避程度高，說明社會趨向於規避風險，喜歡確定和安全；反之，說明社會喜歡冒險，追求新奇的解決問題的方法。
我國企業的不確定性迴避程度較高。我國長期實行高度集中的計畫經濟，企業吃國家的“大鍋飯”，企業生產計畫由國家制定，產品國家包銷；個人吃企業的“大鍋飯”，不僅工作上，而且在生活上全由企業做好安排。這種模式把企業不確定性降到最低，造成企業和個人對風險的接受和應對能力極其薄弱。實行市場經濟以後，企業作為獨立的經濟利益主體參與市場競爭，職工的鐵飯碗也被打破，企業和個人承受和抗擊風險的能力在逐步加強，但與已開發國家相比，我國的企業仍顯得保守。不確定性迴避程度會降低企業採購部門挑戰供應商市場、發掘供應商市場機會的主動性。
3．權利距離對採購部門地位的負影響。權利距離是指社會期待甚至喜好權利的差異程度。權利距離大的社會認為每個人都應該有恰當的地位，這樣會有很好的社會等級秩序；反之，表明社會認為每個人都應該有相等的權利的機會，從而能改變自己在社會中的地位。我國的權利距離大，上下級之間等級分明，集權程度高。下級往往比較被動，自主權小，參與上層決策的機會少；上級總是處於主動、支配地位。在我國企業中，一方面有的企業總經理在戰略決策過程中一個人說了算，不重視下級的意見；另一方面下級在參與戰略制定過程中常常會揣摩上級的意思，順著上級的意思說話，有意無 意地歪曲信息。這就造成部門主管，如採購部門主管的意見常常不能被真實表達，或表達出來不被重視。權利距離造成了採購部門實際地位的降低。
4．社會信息特徵對合作歷史和商譽的負影響。信息層次高低的主要指標是其規範度和分散度。中國社會的信息不規範且比較集中。信息不規範降低了企業間信息交流的效率，而信息集中造成企業間信息資源擁有處於不平等狀態，降低了企業間信息交流的意願。
5．交易環境對合作歷史和商譽及戰略採購的負影響。從1992年鄧小平南巡講話宣布我國全面實行市場經濟至今，不過十餘年時間，我國市場經濟體制還十分稚嫩。這種稚嫩表現為缺少相關的法律、制度和慣例保證公平的交易環境。突出存在的問題有政府干涉企業行為、地方保護主義和交易過程中的腐敗現象。
政府的市場行為並沒有完全消除，政府授意企業兼併和聯盟，政府主持馳名商標評獎等行為，一定程度上擾亂了市場秩序，甚至歪曲了市場信息。一些地區存在的地方保護主義使我國市場被分割成一個個小市場，影響了產品和信息的流通和共享。交易過程中的腐敗現象是我國企業普遍存在的問題。有的採購人員選擇供應商不是憑戰略需要、憑供應商業績，而是憑個人關係或個人利益。採購人員職業道德、敬業精神、抵抗腐敗能力是戰略採購實施過程中不可忽視的一個因素。
有欠公平的交易環境，造成有的企業不注重良好合作歷史和商譽的積累，也干擾了企業正常採購活動的開展，增加了企業實施戰略採購的難度。
十四步法
第1步“組織先行”：建立跨部門的戰略採購小組
第2步“物以類聚”：按物理屬性對物料進行分類
第3步“摸清現狀”：採購支出分析、識別改善的機會
第4步“需求整合”：歸總合併相同或類似的需求、需求標準化
第5步“摸清市場”：分析供應市場（五力競爭分析、SWOT分析）
第6步“物料分類”：按採購管理屬性對物料進行分類，為正確指定採購策略提供指南
第7步“設計差異化的物料分類採購策略”
第8步“選擇優於培養”-供應商開發評估與選擇，從源頭上保證供應商質量
第9步“採購談判”：採購談判八步驟詳解
第10步“供應商平滑轉換”
第11步“供應商分類”：依據採購管理屬性對供應商進行分類，為制定適當的供應商管理策略提供指引
第12步“供應商分類管理策略”，全方位的供應商管理策略介紹
第13步“與戰略協作型供應商建立戰略聯盟”：在戰略、職能及操作三個層面建立聯盟的方法
第14步“供應商管理”
六種方法
1.戰略分析
談判不是簡單的貨比三家，要進行供應市場分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，物料質量等，還包括對採購物料的行業分析，甚至對巨觀經濟形勢進行預判。這樣才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。比如一個建築行業的採購商就需知道未來巨觀政策會對哪些原材料的價格造成衝擊。此外，企業還要對供應商的經營戰略作出判斷，以此來判斷採購關係是否可靠。
2.戰略聯盟
這是基於核心能力要素組合的戰略採購理念。企業要與少數戰略合作夥伴建立相互參股和控股的戰略聯盟關係而非簡單的買賣關係，進行生產要素和物流流程的最佳化組合，以此來降低採購成本。此時，進行供應商的評估和管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否符合戰略匹配。
3.引入供應競爭
通過招標方式，擴大對供應商的選擇範圍，引入競爭機制，科學公正的選擇最符合自身利益需求的供應商。
4.集中採購
通過增加採購量來提高議價的能力，降低單位採購成本，這是戰略採購的根本。進行集團化採購的規劃和管理，在一定程度上減少了採購工作的差異性，提高了物流服務的標準化，減少了採購管理的工作量。但對採購物品差異性較大的企業來說應慎用。
5.採購管理最佳化
企業經過前兩個步驟，在將“物料採購數量”和“供應商數量”這兩個影響採購成本的硬指標進行最佳化之後，就應當將成本降低工作轉向管理最佳化方面。
A、通過電子商務降低採購成本；
B、通過對經濟批量的計算，來合理安排採購的頻率和批量，降低採購費用和倉儲成本。
C、最佳化生產-採購界面的流程，減少操作環節。
事實上供應商提供的任何服務都是成本的，以直接或間接的形式包含在價格中，企業只有將其細分，選擇所需，才能降低採購總成本。
6.標準化
採購不僅是定價與付款的問題，還包含了產品設計、運輸管理、質量管理和生產管理等問題。傳統企業往往認為如何將客戶需求轉化為產品設計是公司內部的事情，其實不然。採購部門和設計部門如果不能與包裝箱供應商共同合作討論包裝設計，其結果是產品雖然滿足了客戶的需求，但包裝卻往往滿足不了最終客戶的需求。因此，在產品設計階段就應當充分考慮未來在倉儲、運輸、生產和銷售等環節的成本和服務，提高物料、工藝和服務的標準化水平，減少差異性帶來的後續成本。這是戰略採購在供應鏈整體最佳化的充分體現。
四個基礎
四個基礎是成本管理、有關供應商的產品質量與交貨準確率的報告卡、供應商技術能力的評估、融合度（wavelength，對企業間密切合作的程度以及企業文化嚙合程度的主觀評判）。
