低成本戰略（Overallcostleadership），低成本戰略也許是三種通用戰略中最清楚明了的。在這種戰略的指導下企業決定成為所在產業中實行低成本生產的廠家。企業經營範圍廣泛，為多個產業部門服務甚至可能經營屬於其它有關產業的生意。企業的經營面往往對其成本優勢舉足輕重。
根據企業獲取成本優勢的方法不同，把低成本戰略概括為如下幾種主要類型：
（1）簡化產品型低成本戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。
（2）改進設計型低成本戰略；
（3）材料節約型低成本戰略；
（4）人工費用降低型低成本戰略；
（5）生產創新及自動化型低成本戰略；
低成本戰略的適用條件與組織要求
（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；
（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；
（3）實現產品差異化的途徑很少；
（4）多數顧客使用產品的方式相同；
（5）消費者的轉換成本很低；
（6）消費者具有較大的降價談判能力。
企業實施低成本戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源：
（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；
（2）生產加工工藝技能；
（3）認真的勞動監督；
（4）設計容易製造的產品；
（5）低成本的分銷系統。
低成本戰略的收益與風險採用低成本戰略的收益在於：
（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；
（2）抵禦購買商討價還價的能力；
（3）更靈活地處理供應商的提價行為；
（4）形成進入障礙；
（5）樹立與替代品的競爭優勢。
採用低成本戰略的風險主要包括：
（1）降價過度引起利潤率降低；
（2）新加入者可能後來居上；
（3）喪失對市場變化的預見能力；
（4）技術變化降低企業資源的效用；
（5）容易受外部環境的影響。
常見錯誤
許多企業失於從戰略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對成本地位的機會。企業的估價和按照成本地位採取行動時會犯的一些最常見的錯誤包括：
1、集中於生產活動的成本，別無他顧
提起“成本”大多數管理人員都會自然而然地想到生產。然而，總成本中即使不是絕大部分，也是相當大一部分產生於市場行銷、推銷、服務、技術開發和基礎設施等活動，而它們在成本分析中卻“常常很少受到重視。審查一下整個價值鏈，常常會得出能大幅度降低成本的相對簡單的步驟。例如，近年來電腦和電腦輔助設計的進步對科研工作的成本有著令人注目的影響。
2、忽視採購
許多企業在降低勞動力成本上斤斤計較，而對外購投入卻幾乎全然不顧。它們往往把採購看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視；採購部門的分析也往往過於集中在關鍵原材料的買價上。企業常常讓那些對降低成本既無專門知識又無積極性的人去採購許多東西；外購投入和其它價值活動的成本之間的聯繫又不為人們所認識。對於許多企業來說採購方法稍加改變便會產生成本上的重大效益。
3、忽視間接的或規模小的活動
降低成本的規劃通常集中在規模大的成本活動和（或）直接的活動上，如元器件製作和裝配等等，占總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和常規性費用常常不被人們重視。
4、對成本驅動因素的錯誤認識
企業常常錯誤地判斷它們的成本驅動因素。例如，全國市場占有率最大的又是成本最低的企業，可能會錯誤地以為是全國市場占有率推動了成本。然而，成本領先地位實際上可能來自企業所經營地區的較大的地區市場占有率。企業不能理解其成本優勢來源則可能使它試圖以提高全國市場占有率來降低成本。其結果是，它可能因削弱了地區上的集中一點而破壞自己的成本地位。它也可能將其防禦戰略集中在全國性的競爭廠商上，而忽視了由強大的地區競爭廠商所造成的更大的威脅。
5、無法利用聯繫
企業很少能認識到影響成本的所有聯繫，尤其是和供應廠商的聯繫以及各種活動之間的聯繫，如質量保證、檢查和服務等等。利用聯繫的能力是許多日本企業成功的基礎。松下電器公司（Matsushita）和佳能公司認識和利用了聯繫，即使它們的政策與傳統的生產和採購方法相矛盾。無法認識聯繫也會導致犯以下一類的錯誤，如要求每個部門都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門提高成本可能會降低總的成本的客觀事實。
6、成本降低中的相互矛盾
企業常常企圖以相互矛盾的種種方式來降低成本。它們試圖增加市場占有率，從規模經濟中獲益，而又通過型號多樣化來抵銷規模經濟。它們將工廠設在靠近客戶的地方以節省運輸費用，但在新產品開發中又強調減輕重量。成本驅動因素有時是背道而馳的，企業必須認真對待它們之間的權衡取捨問題。
7、無意之中的交叉補貼
當企業在不能認識到成本表現各有不同的部分市場的存在時，就常常不知不覺地捲入交叉補貼之中。傳統的會計制度很少計量上述產品、客戶、銷售渠道或地理區域之間所有的成本差異。因此企業可能對一大類產品中的某些產品或對某些客戶定價過高，而對其它的產品或客戶卻給予了價格補貼。例如，白葡萄酒由於變陳的要求低，因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據平均成本對紅、白葡萄酒制定同等的價格，那么成本低的白葡萄酒的價格就補貼了紅葡萄酒的價格了。無意之中的交叉補貼又常常使那些懂得成本利用成本來削價搶生意以改善自身市場地位的競爭廠商有機可乘。交叉補貼也把企業暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點的競爭廠商面前。
8、增值的考慮
為降低成本所做的努力常常是在現有的價值鏈爭取增值改善，而不是尋求重新配置價值鏈的途徑。增值改善可能會達到收益遞減點，而重新配置價值鏈卻能通往一個全新的成本階段。
9、損害別具一格的形象
企業在降低成本中萬一抹殺了它對客戶的別具一格的特徵，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰略上是合乎需要的，但這應該是一個有意識選擇的結果。降低成本的努力而主要側重在對企業別具一格沒有什麼好處的活動方面。此外，成本領先的企業只要在任何不花大錢就能創造別具一格的形象的活動方面下功夫去做，也會提高效益。
成本削減策略
削減成本是一件令管理者感到很頭疼的事情。公司削減成本的原因有很多，如提高或維持利潤、取得收購的協同效益、避免破產等。如果你正在領導一個部門，現在接到公司的命令，要求把本部門的管理費用削減10%，20%，甚至30%。你該怎么辦？
首先，不要指望一個點子就可以徹底改變部門的成本結構，一蹴而就地解決問題。相反，你應該制訂計畫，採取10項或更多的舉措來達成目標。其次，你削減成本的力度越大，對公司產生的衝擊通常就越大。因此，你應該根據節省開支的目標，確定成本削減的力度。
如果目標是削減10%，你可以採取漸進式削減的辦法。大多數部門都能在不影響其他部門的情況下，將自己的成本削減10%。一些最常見的成本削減方式包括：合併非經常性開支；解決被拖延的人員問題；削減部門管理開支；控制“雜項”開支；控制加薪；再次提議未獲採納的節省方法。
如果削減目標是20%，你可以嘗試重新設計崗位和流程。這種方式對其他部門的影響適中。之所以要採取這種方式，是因為除非砍掉部門中的大量工作，否則不可能把成本削減掉20%。你應該做的是，努力砍掉任何得不償失的工作。而要有效裁減工作崗位，你需要從三個方面重新考慮本部門的活動。一是與業務往來部門溝通，確定它們如何影響本部門的工作量。你可以從中發現一些削減成本的機會，如砍掉聯絡和協調崗位，降低過高的服務水準等。二是改變流程，從業務要求、人工流程、例外情況、時間安排這四個方面入手，分析本部門現有流程是否失去了效力或效率降低，以及是否能夠相應地削減費用。三是改變“雙保險”思維模式。不要為了預防某些影響不大的小機率事件，而採取過於謹慎的做法，這樣做只會產生超額成本。
如果削減目標是30%，則可以尋求跨部門裁減項目的方式。不過，這種方式對公司的衝擊可能最大。你可以協調部門間相同的活動，如集中採購辦公用品，或統一協商出差酒店住宿，以便獲得價格折扣優惠。你還可以在不同部門之間轉移成本，或將某些活動或工作職能外包出去。其他削減成本的途徑還包括：避免重複分析，取消沒有多大價值的會議和論壇，調整或減少跨部門活動，裁減項目，減輕給其他部門造成的成本負擔等。
將管理成本削減10%，20%或30%，這是一項令人望而卻步的任務，但如果你從現在做起，並且堅持不懈，就會找到足夠多足夠好的辦法達成目標。相關經驗和研究表明，對想法反覆進行推敲，有助於提高想法的質量。因此，即使距離提出建議的最後期限還有一個月或更長時間，你也應該在今天就確定如何實現整個目標。有了想法後，不妨先放在一邊，隔上兩三天再斟酌這些想法。你會發現，每次重新斟酌後，原來的想法會更完善，因為你會發現新的情況，以及先前想法的不足之處。
