弗羅斯特法則
在築牆之前應該知道把什麼圈出去，把什麼圈進來。
提出者：美國思想家W·P·弗羅斯特
點評：有準確的定位，才能贏得市場。
要築一堵牆，首先就要明晰築牆的範圍，把那些真正屬於自己的東西圈進來，把那些不屬於自己的東西圈出去。實際上，做任何事情之前，我們都要有一個清晰的界定：什麼能做，什麼不能做；接受什麼，拒絕什麼……做人如此，做企業也是如此。我們一定要清楚我們適合做什麼，不適合做什麼。要是盲目跟風，輕則會竹籃打水，重則會全軍覆沒。
在現實生活中，沒有一個企業能夠獲得整個市場，至少不能以同一種方式吸引住所有的購買者，因為購買者實在太多、太分散，而且他們的需要和購買習慣各不相同。此外，企業在滿足不同市場部分的能力方面也有巨大差異。因此，每個企業都必須尋找到最適合自己的市場，而不是試圖滿足整個市場。做自己擅長做的事，你才能取得成功。
弗納斯薑汁酒是一種醬色、溫和的軟飲料。對許多與弗納斯一道長大的底特律人來說，弗納斯薑汁酒無與倫比。他們涼著喝，熱著飲；早晨喝，中午喝，晚上還喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶裝的，也在冷飲櫃檯喝。他們喜歡氣泡冒到鼻尖上痒痒的感覺。他們還說，如果沒嘗過上面浮有冰淇淋的弗納斯薑汁酒就算白活了。對許多人來說，弗納斯薑汁酒甚至還有少許療效，如：他們用暖過的弗納斯薑汁酒來治小孩吃壞的肚子或者緩解疼痛的喉嚨。對絕大多數底特律成年人來說，弗納斯那種熟悉的綠黃相間的包裝帶給他們許多童年時的美好回憶。
在美國的軟飲料家族中，弗納斯薑汁酒不要說與可口可樂和百事可樂等巨頭無法相比，就是與彭伯、七喜和皇冠等這些第二層次的品牌比也有相當的差距。但是，在競爭激烈的市場中，可口可樂為保住自己的優勢每年要花掉近3.5億美元做軟飲料廣告，而弗納斯只花100萬美元就能頑強地存活下來。為什麼？而且，與別的品牌的產品多樣化相比，弗納斯只有兩種形式：原汁的和低熱量的。可口可樂巨大的銷售推銷力量以大幅折扣和促銷折讓擺布著零售商；而弗納斯只有小額市場行銷預算，並且對零售商沒有多少影響。如果你能幸運地在當地超市里找到弗納斯薑汁酒，它通常和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層。甚至在公司有很大把握的底特律市場，零售店通常也只給弗納斯少許貨架面，而許多可口可樂品牌會有50%到100%的貨架面。
但是，弗納斯不僅生存了下來，而且繁榮興旺！這是怎樣辦到的呢？弗納斯與很多企業不同，它不是通過擴大企業規模或是延長企業戰線來應付競爭，求得生存。它沒有在主要軟飲料細分市場與較大的企業直接較量，而是在市場中“見縫插針”，做自己最擅長做的買賣。它集中力量滿足弗納斯忠實飲用者的特殊需要。弗納斯明白它永遠不可能真正挑戰可口可樂以獲得軟飲料市場較大的占有率。但它同樣明白可口可樂也永遠不可能創造另一種弗納斯薑汁酒。只要弗納斯繼續滿足這些特殊顧客，它就能獲得一個雖小但能獲利的市場份額。而且，對這個市場中的“小”是絕對不能嗤之以鼻的，因為1%的市場占有率就等於5億美元的零售額！因此，通過抓住難得的市場機會，選擇合適自己的市場位置，弗納斯在軟飲料巨人的陰影下茁壯成長。
作為小企業的弗納斯薑汁酒只做自己擅長做的事，從而在競爭激烈的美國軟飲料競爭中為自己贏得了不可取代的地位。同樣，作為大企業的日本電子家電業巨頭松下，通過對產品定位的重新考慮，毅然退出了大型電腦領域，從而為公司免去了潛在的不少無謂消耗。
在做出這個決定前，松下已經在大型電腦的製造方面投注了十幾億日元的資金，並且已經研製出了樣機，達到了實用化的程度。但是，松下公司經過調查後發現，當時小小的日本，就有包括松下在內的7家公司在從事大型電腦的科研開發，而市場卻遠不那么樂觀。繼續下去，松下根本就不會有多大利潤空間，反而會形成惡性競爭的不良局面。於是，1964年，松下作出了從這裡撤退的決定！果不其然，後來，家用、小型電腦長足發展了，惟獨大型電腦卻比較冷清，這一事實充分證明了松下這一歷史性的決定是正確的。
要想在競爭中立於不敗之地，企業就一定要對自己有一個明確的定位。該乾什麼，不該乾什麼，心裡一定要有底。要是不顧自己的實際情況，什麼都想做，什麼都想上馬，還美其名曰規模經濟、贏家通吃，那么到時苦的只會是自己。
