領導班子和領導幹部績效管理是幹部管理工作的有機組成部分。隨著政治體制改革的不斷深入和發展，一個體現科學發展觀的考評體系正在全國範圍內性。2009年，中央出台了《關於建立促進科學發展的黨政領導班子和領導幹部考核評價機制的意見》。與此相配套，中央組織部制定了《地方黨政領導班子和領導幹部綜合考核評價辦法(試行)》、《黨政工作部門領導班子和領導幹部綜合考核評價辦法(試行)》、《黨政領導班子和領導幹部年度考核辦法(試行)》（簡稱“一個意見、三個辦法”）。一個《意見》、三個《辦法》，體現了中央對幹部考核工作的新部署，意味著科學發展觀的要求將被貫穿於幹部考核的全過程。這一幹部考核評價新模式的啟動，是進一步提高全黨幹部工作科學化、民主化、制度化水平的重要標誌。
二、 主要問題及解決思路
行政管理工作服務對象廣泛、影響績效因素眾多、不同區域、不同工作性質和不同崗位差異較大等諸多因素導致科學考評領導班子和領導幹部成為幹部管理工作的難點，集中體現在以下幾個方面：
一是，如何保證考評的“有效性”？
考評“有效性”包括考評的效度和信度兩個方面。其中，效度是指考核指標所描述特徵能反應考評對象績效的程度；信度是指採集的考核數據與實際情況之間的誤差。在領導班子與領導幹部考核過程中影響“有效性”的因素主要包括“不同區域、部門、崗位間存在較大差異，難以用統一的標準衡量”、“缺乏細化、量化指標”、“指標體系的層級劃分、權重分布不合理”、“評價主體不恰當、不廣泛、數據不具有隨機特徵”、“趨中效應、暈輪效應、評價水平等導致的評價不準”等。消除影響“有效性”因素的辦法主要包括“共性指標+個性指標、分類考評”、“AHP權重分析方法”、“績效文化培訓”、“強制分布數據”、“360度考評”、“班子考評與幹部考評關聯”、“看著工作總結考評”等。
二是，如何保證考評方法順利“落地”？
“考評過程複雜、耗時長”、“工作量大、人員少”、“領導幹部對考評工作重要性認識不足”都會導致考評辦法難以“落地”，流於形式。“落地”的主要辦法包括“獲得主要領導認可”、“建立公開、透明的考評工作制度”、“建立考評工作信息化平台、固化制度、減輕工作量”、“循序漸進、逐步推動考評工作”。
三是，如何保證考評工作“有助績效改進”？
績效改進是考評工作的核心目標之一，“考核指標設定是否科學”、“考核對象對考評標準的認同程度”、“日常工作的監控與輔導是否及時、有效”等都會影響績效改進。為了“有助於績效改進”，考評標準設定要符合SMART原則，考核標準確定過程要與考核對象充分溝通，執行過程中要加強日常績效督導工作。
四是，如何將考評與選拔任用、培訓、獎懲等管理環節銜接？
幹部管理過程主要包括選拔培養、任用、考核評價、教育培訓、監督等環節，如何將各個環節信息有效銜接，實現幹部的全面、科學管理，是幹部管理工作中需要研究、最佳化的方面。考評結果可以用於“推薦提名環節”、“考察環節”、“任用環節”、“培訓環節”等，為其他幹部管理工作提供科學的數據。
三、 績效管理工作成熟度模型
績效管理工作是一項循序漸進的過程，可以從目標、方法、參與範圍、周期、結果套用等維度對工作成熟度進行衡量。
四、 績效管理實施方法
績效管理實施過程是一個持續改進的過程，包括建立考核體系、績效實施、結果套用、評估改進四個環節，四個環節不斷循環，提升績效管理水平。
(一) 建立績效考核指標體系
績效考核指標是對考評對象特徵狀態的一種表征形式，可以根據不同的目的制定不同的指標。單個的考核指標反映的是考核對象某一個方面的特徵狀態，而由反映考核對象各個方面的特徵狀態的指標所構成的有機整體或集合，就是績效考核指標體系。
建立績效考核指標是績效考核的基礎與核心，也是考核中最困難的工作。為了制定可信、可靠、可操作的指標體系需要，遵循一定的流程，採用科學的方法。制定流程和基本方法如下表所示。
| 編號 | 名稱 | 主要方法 | 描述 |
| 1 | 考核對象分類 | 案例分析、德爾菲專家法 | 一般分為地方政府和部門 |
| 2 | 考核內容確定 | 案例分析、KPI、德爾菲專家法 | 採用共性指標+個性指標方式；類型包括定性指標、定量指標；結果指標、過程指標；綜合評價指標、一票否決指標和加分指標 |
| 3 | 考核權重確定 | 層次分析法 | 業績導向 |
| 4 | 考核方法與數據來源確定 | 德爾菲專家法 | 民主測評、民意調查、個別談話、考核組考察、績效考核、工作考核等多種方法 |
| 5 | 考核等次確定 | 案例分析 | 排名、對標、等級等方式 |
切實可行的績效管理實施方案是落實整個考核體系的重要環節，也是檢驗考核體系科學化的重要途徑。有效的績效管理實施方案應在考核範圍及方式、考核時間、考核內容、考核程式、考核結果的運用幾方面做具體詳細的實施描述。具體要求如下表所示：
| 編號 | 名稱 | 實施方案描述 | 備註 |
| 1 | 考核範圍和方式 | 針對不同的考核範圍對象，採用與之相適應的考核方式，最大限度的提升考核的有效性和準確性 | |
| 2 | 考核時間 | 明確規定具體的考核起止時間，強化考核落實過程的制度性 | |
| 3 | 考核內容 | 明確實施考核的依據、對象及目的，強調考核的目的性 | |
| 4 | 考核程式 | 針對不同系統，明確在考核前期、考核過程中及考核結束三個階段需要實施的具體工作內容，從而保證考核的切實落實，為考核工作的不斷持續改進提供必要保障。考核前期階段，明確規定與考核相關內容的實施依據、上報方法、審批程式以及落實時間點等；具體包括：1、 參與考核的部門名單、人員名單；2、 各系統單項工作名錄及權重3、 各單位職位說明書和述職報告，並明確要求各單位開展個人述職工作4、 各單位單項工作外部關係、權重以及對應領導幹部5、 各單位加減分項目6、 各系統績效啟動會議和培訓會議考核過程階段，明確各系統具體實施考核的開展方法、指標體系，公示具體的評價等次，規定每部分具體的得分計算方法，以及實施考核的起止時間；考核結束階段，不僅要對年度考核獎勵指標的下發和意見反饋做詳細的規定，同時也要對各單位年度考核結果以及結果運用情況提出具體的反饋要求。 | 考核實施過程最重要的環節 |
| 5 | 考核結果運用 | 明確考核結果的具體套用，以及套用方式 |
信息化系統的建設，不僅要滿足當前業務工作的需要，也要考慮未來業務的發展，這樣才能最低程度的減少信息化投入，避免浪費，提高系統利用率，發揮系統最大價值。符合“四級成熟度”模型，涵蓋考核綜合業務的整體系統
(三) 績效結果套用
積累歷年績效結果，建立健全乾部績效檔案，可以套用到後備幹部隊伍建設、選拔任用、幹部教育、幹部監督等幹部管理工作的各個環節，為幹部科學管理提供重要的數據依據，“用數據說話，讓管理的藝術更加科學”。
1、 後備幹部隊伍建設
將實績考核結果作為衡量後備幹部的一個重要標準，對實績考核中達不到優秀的，一般不列為後備幹部，在後備幹部動態管理中，對經考核達不到稱職以上等次的，要及時進行調整。
2、 幹部選拔任用工作
幹部選拔任用工作主要包括推薦醞釀、考察和任用階段。在推薦醞釀階段，建立實績與民主推薦幹部相結合的制度，實績結果不突出，或民眾對幹部實績認可度較低的幹部，不作為人選；在考察階段，將工作實績結果引入幹部考察結果，加大實績在考察中的分量，運用實績結果分析幹部德才素質，增強考察人員分析幹部實績的能力；在任用環節，建立“從實績看德才，憑德才用幹部”的制度，把實績結果作為調整領導幹部的重要依據。
3、 幹部教育工作
對領導幹部績效進行分析，發現通過培訓手段可以提高的不足點，作為幹部教育工作的需求，制定培訓計畫。同時，通過分析個人績效情況，安排調訓或提出自主選學培訓建議，實現有針對性的培訓。
4、 幹部監督工作
實績平平的，要進行批評教育；存在問題傾向的，進行警示；發現問題的，及時糾正。
(四) 評估改進
引入Bouckaert提出的模型作為評價的基本框架，它是一個對實績考核評價體系和結果進行評價的框架模型，模型從有效性(validity)、合法性(Legitimacy)和功能性(Functionality)三個方面進行分析。
有效性是依據績效考核指標體系採集的數據是否可信、依據採集的數據產生的評價結果是否可靠；合法性是評價的過程是否得到了參與評價各方的認可、是否符合相關的政策法規；功能性是指績效管理是否帶來的績效的提升、管理更加科學。從以上三個方面進行分類細化，形成評價指標體系，採用調查問卷、專家評價法採集數據，對數據進行綜合分析，提出改進建議，調整績效考核指標體系。
五、 績效管理實施工具
(一) 諮詢產品
設計領導幹部和領導班子績效考評體系，應是一個能夠反映公共管理多元目標的價值標準體系，而不是傳統的單一“效率取向”，應針對在績效管理體系設計、實施、提升過程中經常出現的一系列突出問題進行詳細的分析和討論，從理念的導入、組織診斷、體系建設、實施推廣、最佳化完善以及具體操作技巧等方面都要設計科學合理、突出實務、切實可行。
通過實施“領導幹部和領導班子績效管理”諮詢和指導，進行“整體考評體系”的總體規劃和建設，確定考核體系總體框架及實施方案，避免在實施過程中“摸著石頭過河”，少走彎路，降低“試誤成本”。
整個諮詢活動將結合政府自身考評所處階段特點，以及考評改進需求和考評實施現狀等因素，協助設計“領導幹部和領導班子績效考評體系”。共包括六個主要步驟：培訓、診斷、制定改進計畫、協助制定考評體系檔案、協助實施、協助內部評估等。
諮詢組將對所諮詢單位相關人員從理念、體系建設、實施、評估改進等方面進行“領導幹部和領導班子績效管理”系列培訓。重點培訓課程如下表所示：
| 重點課程（部分） | 培訓對象 | 備註 | |
| 理念 | 績效管理基本概念和基本方法 | 局領導、部門負責人、考評負責人、體系制定人員、考評實施人員 | |
| 績效考核指標體系構建方法 | |||
| 中外政府績效考核案例分析 | |||
| 民主測評常見問題及解決方案 | |||
| 體系建設 | 《綜合考核評價辦法》建設 | 考評負責人、體系制定人員、考評實施人員 | 體系檔案 |
| 《綜合考核評價實施辦法》建設 | 實施辦法 | ||
| 《綜合考核評價工作方案》建設 | 具體實施方案 | ||
| 指標體系建設 | |||
| 實施 | 實施操作技巧培訓 | 考評負責人、考評實施人員 | |
| 信息化系統套用培訓 | |||
| 考核結果的具體套用及套用方法 | |||
| 評估改進 | 評價體系常見誤差原因分析 | 考評負責人、體系制定人員、考評實施人員 | |
| 指標體系及權重的有效性分析 | |||
| 評價模型的有效性、合法性和功能性分析 |
依據績效管理成熟度模型，查清目前實施單位的考評體系規定程度和實施過程狀態，診斷當前考核的成熟度，得出強項、弱項以及待改進項和建議。
制定改進計畫
制定考評體系的改進計畫，按照成熟度模型各階段特點，進行諮詢實施活動。
協助制定考評體系檔案
考評體系檔案是整個考核實施的綱領性檔案，針對考評制定、實施等過程制定相應的“考評辦法”、“實施辦法”、“工作方案”，主要包括：考核對象、考核內容、考核權重、考核方法與數據來源、考核等次、考核程式、考核結果運用等內容。
協助實施
在設計整體考評體系過程中，培訓相關人員，獲取過程常見問題及解決方案信息，提供關鍵問題解決技巧、信息化實踐示範和現場直接指導等服務，解決實施過程中的技術障礙和實施難點。
協助內部評估
通過日常督察和績效檔案的輔助管理方式，以文檔檢查、訪談等形式，獲得現行體系檔案和實施方案的切實可行和有效性的符合度，識別問題，確定過程改善措施。
(二) 信息化系統
符合“考評工作四級成熟度”信息化支撐系統包括：
領導幹部和領導班子綜合考評系統（標準版）領導幹部和領導班子綜合考評系統（增強版）領導幹部和領導班子綜合考評系統（協同版）領導幹部和領導班子綜合考評系統（增強模組）
產品系列核心內容對應表如表所示：
| 系統名稱 | 名稱 | 領導幹部和領導班子綜合考評系統 | 增強模組 | |||
| 標準版 | 增強版 | 協同版 | 績效檔案系統 | 日常督查系統 | ||
| 版本 | C/S | C/S | B/S | B/S | B/S | |
| 成熟度對應階段 | 第一階段 | 第二階段 | 第三、四階段 | 第四階段 | 第四階段 | |
| 支持業務 | 民主測評 | ★ | ★ | ★ | ||
| 民意調查 | ★ | ★ | ★ | |||
| 民主推薦 | ★ | ★ | ★ | |||
| 換屆考核 | ★ | ★ | ||||
| 任職考察 | ★ | ★ | ||||
| 日常考核 | ★ | ★ | ||||
| 素質測評 | ★ | ★ | ||||
| 任務考核 | ★ | |||||
| 量化考核 | ★ | |||||
| 年度考核 | ★ | |||||
| 民眾評議 | ★ | ★ | ||||
| 綜合分析 | ★ | ★ | ||||
| 績效檔案 | ★ | |||||
| 日常督察 | ★ | |||||
| 參與範圍 | 領導幹部 | ★ | ★ | ★ | ||
| 領導班子 | ★ | ★ | ★ | |||
| 全員 | ★ | ★ | ||||
| 結果套用 | 幹部考察 | ★ | ★ | ★ | ||
| 幹部任免 | ★ | ★ | ★ | |||
| 幹部監督 | ★ | |||||
| 幹部激勵 | ★ | |||||
| 幹部選拔 | ★ | ★ | ||||
| 幹部培訓 | ★ | |||||
| 考核實施過程 | 自身評估 | ★ | ★ | |||
| 考核體系 | ★ | ★ | ★ | |||
| 考核實施 | ★ | ★ | ★ | |||
| 實施評估 | ★ | |||||
| 總結最佳化 | ★ | |||||
| 系統功能 | 考核對象管理 | ★ | ★ | ★ | ||
| 考核主體管理 | ★ | ★ | ★ | |||
| 指標庫管理 | ★ | ★ | ||||
| 評價模型管理 | ★ | ★ | ||||
| 結果等次管理 | ★ | ★ | ||||
| 一票否決管理 | ★ | ★ | ||||
| 未達標管理 | ★ | ★ | ||||
| 考核關係設定 | ★ | ★ | ||||
| 考核表管理 | ★ | ★ | ★ | |||
| 過程監控 | ★ | |||||
| 考核評價 | ★ | ★ | ★ | |||
| 報表輸出 | ★ | ★ | ★ | |||
| 評價結果分析 | ★ | ★ | ||||
| 結果反饋 | ★ | ★ | ||||
| 機讀卡接口 | ★ | ★ | ★ | |||
| 高掃接口 | ★ | ★ | ★ | |||
| 網上數據採集 | ★ | ★ | ||||
| 與外系統結合度 | 幹部管理系統 | ★ | ★ | ★ | ||
| 幹部考察系統 | ★ | ★ | ★ | |||
| 幹部任免系統 | ★ | ★ | ★ | |||
| 幹部監督系統 | ★ | |||||
| 幹部激勵系統 | ★ | |||||
| 幹部選拔系統 | ★ | ★ | ||||
| 幹部培訓系統 | ★ | |||||
1、案例綜述
本案例來源於實際工作，由於保密原因，在案例中稱為A區。A區實現了全面、全員的績效管理，對全區領導班子和領導幹部提升績效起到了積極作用。A區績效管理工作實施工作主要思路包括四個方面。一是，分類考核，對不同類型領導班子、領導幹部採用不同的考核指標；二是，個人業績中很大比例來源於領導班子業績，通過將領導班子的考核指標分解成幹部職責的方式，實現組織績效與個人績效統一；三是，多種考核方式相結合，廣泛參與，包括民主測評、民意調查、考核組考察、上級評價、實績分析、業務工作考核等多種方式；四是，被考評單位有一定自主權，可以設定本單位的內部分工、考核指標、權重，也可以設定外部考核關係、權重，保證績效目標的充分溝通和正確理解。下面將從考核對象分類、考核內容與權重、考核方法與數據來源、考核等次確定方法等方面對A區績效管理方案進行闡述，部分內容由於受到保密限制進行了省略。
2、考核對象分類
| 一級分類 | 二級分類 | 三級分類 |
| 領導班子 | 街道領導班子 | 街道領導班子 |
| 鄉鎮領導班子 | 鄉鎮領導班子 | |
| 黨群部門班子 | 黨群部門班子 | |
| 政府部門班子 | 政府部門班子 | |
| 領導幹部 | 街道領導幹部 | 正職 |
| 副職 | ||
| 非領導職務 | ||
| 鄉鎮領導幹部 | 正職 | |
| 副職 | ||
| 非領導職務 | ||
| 黨群部門領導幹部 | 正職 | |
| 副職 | ||
| 非領導職務 | ||
| 政府部門領導幹部 | 正職 | |
| 副職 | ||
| 非領導職務 |
| 一級指標 | 二級指標 | 三級指標 | 考核方式 | 數據來源 | ||||
| 內容 | 分值 | 內容 | 分值 | 內容 | 分值 | |||
| 經濟建設 | 150 | 服務經濟發展 | 100 | A1 | 經濟工作摺子工程完成情況 | 100 | 實績分析 | 區發展改革委 |
| 50 | A2 | 轄區社會單位對街道服務經濟發展滿意度 | 50 | 民意調查 | 區發展改革委 | |||
| 政治建設 | 200 | 基層民主政治建設 | 150 | B1 | 星級和諧社區達標率 | 30 | 實績分析 | 區社會辦 |
| B2 | 黨務、政務、居務公開情況 | 20 | 考察組檢查 | 區考核辦 | ||||
| B3 | 政民互動平台來信辦理情況 | 20 | 實績分析 | 區紀委區監察局 | ||||
| B4 | 人大代表議案、建議和政協委員提案辦理情況 | 20 | 實績分析 | 區人大辦公室區政協辦公室 | ||||
| B5 | 民眾利益訴求渠道暢通情況 | 30 | 民意調查 | 區統計局 | ||||
| B6 | 社區工作者服務態度、水平和工作成效 | 30 | 民意調查 | 區統計局 | ||||
| 基層法治建設 | 50 | C1 | 法制宣傳教育覆蓋率 | 30 | 實績分析 | 區司法局 | ||
| C2 | 行政訴訟、行政複議案件敗訴數 | 20 | 實績分析 | 區法制辦 | ||||
| 文化建設 | 略…… | |||||||
| 黨的建設 | 略…… | |||||||
綜合運用民主測評、民意調查、考核組檢查、街鄉評價、實績分析、上級評價等方式，力爭全面客觀準確。
（一）民主測評
各部門於每年年終組織召開民主測評會，由本部門中層及以上幹部參加（30人以下的部門全體人員參加），對領導班子自身建設與運行、選拔任用幹部公信度等情況進行測評。
（二）民意調查
對與民眾聯繫密切、直接接觸較多的部門，圍繞工作質量、辦事效率、服務意識、敬業精神、勤儉節約、辦事公開和接受監督等方面，通過問卷調查的方式實施民意調查。
（三）考核組檢查
由區委派出考核組，通過明察暗訪、實地察看、聽取情況介紹和查閱書面檔案資料等方式，對黨政工作部門勤政廉政建設、幹部任用、幹部人才隊伍建設、機關黨組織建設等情況進行日常檢查和集中檢查。
（四）實績分析
圍繞黨政工作部門履行業務職能、施政成本與效益、依法辦事（行政）、黨務（政務）公開等情況，由區考核辦集中採集相關統計數據進行量化分析，綜合採用類型分析、數據分析、比較分析、環境分析、歷史分析等方法，客觀公正地對領導班子推動科學發展的實績做出評價。
（五）業務工作考核
對各單位處級領導幹部依據職位說明書、崗位職責管理手冊和工作任務書，按照領導班子實際分工，開展具體業務工作的有關情況進行考核。
（六）上級評價
主管區領導及區委各主管工委依據部門日常工作情況，對各部門工作和自身建設情況，按照“好”、“較好”、“一般”、“差”四個等次進行綜合評價；對於接受市級主管部門綜合評議的部門，市級主管部門的綜合評議將作為考評該部門工作成效的重要參考因素。
5、考核等次確定方法（以街道為例）
領導班子綜合得分由指標考核得分和上級評價得分兩部分組成，分別按照95%、5%的權重匯總，即：班子綜合得分=指標考核得分×95%+上級評價得分×5%（指標考核得分通過對指標體系的考核獲得，指標體系詳見附屬檔案1；上級評價得分通過主管區領導和區委社工委、區社會辦綜合評價獲得）。同時，對獲得市級以上表彰、市級以上媒體正面報導，在社會建設、基層黨組織建設工作中有創新並在區級以上範圍推廣經驗的領導班子適當加分；對被區級以上通報批評、因本街道工作原因導致負面曝光的領導班子酌情減分。
依據綜合得分，由區委按照“優秀”、“達標”、“未達標”三個等次，研究確定領導班子年度考核結果。對綜合排名靠前、工作實績和自身建設成效突出、民眾滿意度高的班子，確定為“優秀”。對出現因工作失誤導致發生突發群體性事件和突發公共衛生事件、發生安全責任事故、計畫生育工作未達標、班子成員違法違紀等“一票否決”情況的，取消評為“優秀”的資格。對綜合排名靠後且存在下述問題之一的，確定為“未達標”：
1. 因主觀原因未完成重點工作或發生重大安全責任事故、重大突發群體性事件、重大突發公共衛生事件；
2. 領導班子嚴重不團結或班子成員出現重大違法違紀行為；
3. 民眾滿意度較低。
考核結果將及時向被考核領導班子反饋，以適當方式進行公示，並接受基層和民眾監督。被考核單位對考核結果如有異議，可向區考核辦申請覆核。區考核辦要認真覆核，並及時反饋結果。
七、 信息化系統介紹
(一) 領導幹部和領導班子綜合考評系統（標準版）
領導幹部和領導班子綜合考評系統標準版分為：民主測評工具、民主推薦工具、數據採集工具三個不同的工具。滿足各級組織部門領導班子和領導幹部在年度考核、屆中考核、換屆考核的民主測評、民意調查、幹部選拔推薦工作的不同套用。三個工具共同的特點易用性強、簡單、快捷。
民主測評工具：滿足民主測評、民意調查的套用，軟體操作流程遵循考核流程，支持靈活自定義評價主體、考核指標、考核對象、考核評價標準形成考核表數據。採集數據手段支持手工錄入、機讀卡、高掃三種採集方式，高掃數據採集方式提供簡單易用的模板繪製工具，自動提取考核數據PDF測評表，減少印刷、套打測評表成本。
提供基礎、詳細考核結果多維度的數據分析圖表，支持當年、歷年領導幹部數據對比分析。
民主推薦工具：滿足選拔幹部時民主推薦工作，操作簡單易用性強為免安裝工具，適用於民主推薦大會上現場使用，支持設定推薦人選名單，定製推薦票樣、高速掃瞄器數據採集、推薦結果統計（得票數、得票率）圖表。
數據採集工具:滿足用於多個考核組在不同地域、不同時間進行數據採集，獨立於系統之外，數據採集工具為免安裝工具，採集數據形成加密數據檔案導入民主測評工具系統中分析。
(二) 領導幹部和領導班子綜合考評系統（增強版）
以標準版本為基礎，豐富了指標體系庫、考核方式類型，考核方式包括民主測評、民意調查、實績分析、考核組檢查、上級評價，各類考核方式考核參與範圍只限於組織部門，考核數據採集手段增加了網路化方式（可選擇PC機作為終端，也可以採用PDA作為終端），各類考核方式不同數據採集方式進行綜合數據計算、匯總分析。
自帶豐富演示數據、指標信息庫、測評表樣，考核方法提供更多參考。
(三) 領導幹部和領導班子綜合考評系統（協同版）
考核對象以幹部為核心；考核內容採用KPI（關鍵業績指標）方法進行設定，分為共性指標和個性指標，指標的分配和權重由組織部和街道、鄉鎮、部門共同確定；考核方式包括相關部門績效考核、民主測評、民意調查、組織考核；考核數據採集手段採用網路化方式（可選擇PC機作為終端，也可以採用PDA作為終端）；考核評估採用綜合評估方法，按照一定算法匯聚各類考核方法、指標、考核主體的評價數據。
考核基礎數據管理：是幹部綜合考核評價系統的基礎，包括對考核對象、考核指標、主體類別、評價模型、結果等次等信息庫的管理；
民主測評考核管理：滿足對領導幹部和領導班子的年度民主測評需要，可以維護考核對象，自定義考核表權重、考核類型、考核起止日期、考核指標等信息；
民意調查考核管理：滿足對領導幹部和領導班子的年度民意調查需要，可以維護考核對象, 自定義考核表權重、考核類型、考核起止日期、考核指標等信息；
考核組檢查管理：由考核組成員對本次考核對象進行評價打分，最終生成考核結果；
實績分析考核管理：圍繞單位工作任務情況，形成工作任務分解表，根據有關經濟社會發展統計數據和評價意見，分析領導班子和領導幹部在一定時期內的工作思路、工作投入和工作成效。在系統中按年度進行情況報評、相關單位評測和結果反饋，推進實現考核工作日常化；
上級領導考核評價：將考核對象分組，定義考核指標、考核等次、考核權重等標準。由本單位正職幹部和其他單位班子成員對本次考核對象進行評價打分，最終生成考核結果；
特殊考核評價：主要是實現對考核結果的特殊調整，包括三種特殊調整：“一票否決”用於對因工作失誤導致的重大問題或事項進行否決，被認定為“一票否決”的單位取消評優資格；“未達標”用於對問題嚴重或領導班子嚴重不團結、民眾滿意度較低的評定；“加減分”用於對獲取特殊獎勵或者有重大失誤的領導班子和領導幹部進行加減分；
考核結果綜合分析管理：系統管理員生成最終考核結果、考核報告及整體排名，並提供當前考核結果對比分析、歷史數據對標分析等多種主題多形式的展示。
(四) 領導幹部和領導班子綜合考評系統（增強模組）
1. 績效檔案管理與分析系統
建立領導幹部歷年的績效檔案信息庫和領導班子歷年績效檔案信息庫，通過對比、趨勢、量化等分析方法，對領導幹部、領導班子績效發展進行綜合分析，找出規律，發現問題，為輔導領導幹部、領導班子提高績效提供科學依據。
績效檔案信息庫：建立統一規範，存儲歷年的考核數據（考核體系、考核結果），建立績效檔案多維主題信息庫，為數據分析提高高效率的訪問。
綜合查詢子系統：考核數據可進行綜合查詢，按各系統分類、指標層級、評價主體類別、職級分類等情況對處級領導班子及領導幹部進行按考核內容分類查詢分析。主要功能：年度查詢、指標查詢、評價主體查詢。
領導班子分析子系統：領導班子歷年數據分析，可按領導班子的所屬系統、評分主體類別、指標（共性、個性）、等情況進行歷年數據分析，分析手段可採用總體情況分析、橫縱向對比等，分析結果可以利用圖表及文字的形式展現。
領導幹部分析子系統：領導幹部考核數據，可按所屬系統、職務類別、評分主體類別、指標層級等情況進行歷年數據分析，分析手段可採用總體情況分析、橫縱向對比等方法，分析結果可以利用圖表及文字的形式展現。
績效數據導入接口：能夠導入各類考核方法提供的數據，支持Excel格式、XML格式、Access格式。
2. 日常督查管理系統
搭建幹部與組織部之間的工作平台，上級領導及組織部么可以隨時了解幹部工作動態、加強對幹部的日常管理和關愛，為全面、準確考核領導幹部、領導班子提高數據積累；領導幹部可以通過系統定期匯報工作情況、個人收入申報情況、有關事項情況等，培養績效意識。
個人收入申報：幹部個人定期上報個人收入信息，然後由組織部門進行審核，支持個人收入申報統計。
個人有關事項報告：幹部定期在系統中上報有關事項，其中包括婚姻變化、出國（境）情況等方面的信息，然後由組織部門進行審核。
工作日誌：提供幹部按一定周期填寫日誌功能，日誌項目可以與績效指標進行對應，上級領導或組織部門定期給予評價和工作建議。
關心關愛：通過系統定期給領導幹部傳送生日祝福、健康提示、工作動態提示。
幹部綜合考核評價系統是北大軟體自主研發並具有著作權登記的軟體產品，詳見其官方網站。
