內容簡介
★星巴克總裁親筆自述成功經驗
★激情轉化為利潤的最佳案例
★年度最暢銷企業經驗圖書之一
[作者自述]
本書想要告訴讀者的是，我們如何在自己的經歷中學到了關於經營企業與生活的某些重要的課程。我希望，這些見識會有助於那些正在創辦企業和追求生活夢想的人。
我的最終目的足通過這本書，能夠讓人們重新振奮起來去追求自己的夢想，聽從自己的心靈，即使遭人譏笑也無所顧忌。不要輕易就被否定意見打倒，別讓嘗試的賠率嚇倒了你。
如果你傾心投入於自己的工作，或者任何值得為之努力的事業，你就有可能實現在他人看來不町能實現的夢想。生活因此會變得很有意義。
[簡評]
對企業家、管理者和星巴克咖啡的熱愛者來說，《將心注入》無疑是一部真實的編年史，記錄了一個企業怎樣用心領導，通過零售在世界範圍內建立起自己的卓著聲譽。
——《商業周刊》
很難想像得出有比這本傳記更令人滿意的佳釀了！
——《出版人周刊》
通過詳述星巴克怎樣抓住顧客的心靈，舒爾茨揭示了一個純粹美國式的真理：假如你能抓住你的顧客的想像，你就會成功。
——《今日美國》
在《將心注入》一書中，星巴克總裁霍華德·舒爾茨展示了星巴克賴以生存發展的原則，和讀者一起分享他從他的偉大追求中獲得的智慧。行銷人、經理人和有抱負的創業者將會在這部權威的企業編年史中發現如何把內心的激情轉化為利潤。
——《財富》
作者簡介
作者1982年時，舒爾茨是一家生產廚房設備的瑞典公司的副總裁兼美國分公司經理。一次，他在西雅圖的星巴克咖啡館被手磨的、現調配的咖啡所吸引。幾乎在一瞬間，舒爾茨就決定與神奇的咖啡簽下終生契約。舒爾茨加盟星巴克後成為市場與零售部經理。到1987年，舒爾茨買下了星巴克，然後將其調教成全美“領先的零售商、美味蛋糕的提供者及獨具魅力的咖啡品牌”。
霍華德·舒爾茨是Maveron LLC風險投資集團的創始人之一，Maveron LLC的第一筆投資是目前全球最大的個人網上交易社區Ebay。2001年，作為一名狂熱的體育愛好者，舒爾茨和一群個人投資者建立了西雅圖籃球俱樂部集團。同年，集團購買了NBA的西雅圖超音速隊和WNBA的西雅圖風暴隊。2004年6月，舒爾茨當選為夢工廠動畫SKG公司的董事會成員。
部分介紹
第一部分
多年來，我父親的形象—腳上裹著石膏，歪在沙發上，不能出去工作，不能掙錢，被拋入底層的那副模樣—一直縈繞在我腦海里。今天回想起來，我對自己的爸爸還是非常敬重的。他高中都沒畢業，但他是個做事兢兢業業的老實人。有時還兼做兩三份工作，只是為了讓家裡餐桌上能有食物。他對三個孩子都非常關心，周末經常和我們一起打球，他喜歡揚基隊。
第二部分
我得說，當時我能吸取這樣的教訓是幸運的。在那段日子裡，除了星巴克，我不可能去想我還能去領導其他什麼公司。我目睹了管理層和雇員間的信任發生斷裂導致的後果，所以我明白了維護這種信任有多么重要。我看到了大肆舉債的壞影響，所以日後我才能正確選擇入股或賣股票的方式為星巴克籌措資金。這兩個策略後來在星巴克的成功中成為至關重要的因素。
第三部分
我不能謊稱從未在用人方面犯過錯誤。有少數幾個經理人員的配置，我後來是後悔了，鑒於對其忠誠度的考量，我留下了某些經理人員，而這是不應該的。有些人跟不上公司發展的步伐，雖然他們在公司初創階段出過大力，但後來已無法在崗位上適應隨著企業發展而來的挑戰，無法跟上快速變化的增長曲線。總的來說，在星巴克所承受的快速擴張的壓力面前，我們最高層的管理團隊幾乎沒有什麼顛復性的變化。
媒體推薦
價值觀勝過商業模式/陳雪頻
一個典型的MBA畢業生在聽到一個創業計畫的時候，問的第一句話通常是：“你的商業模式如何？”接著，他會用在商學院學到的一些戰略模型、行銷模型和財務模型把這個“商業模型”分析一通，至於這個商業模型背後的價值觀和創業激情往往是被忽視的。
這是一種典型的商學院思維，大多數職業經理人也是這么做的。但這一套辦法並非總是奏效，特別是對於那些創造了一個新興市場的企業而言更是如此。
這也從某種角度解釋了為什麼大多數最具創新性的公司——比如英特爾、微軟、蘋果、西南航空、耐克和星巴克——的創始人或CEO都不是MBA畢業生。他們通常都是創造案例而不是學習案例的人，他們的“商業模式”都是事後總結而不是事先規劃出來的。
當28歲的霍華德·舒爾茨第一次走進星巴克位於西雅圖的店面時，吸引他的是星巴克咖啡豆的香氣。當時的星巴克擁有四家店面，老闆是因為喜歡咖啡才做這筆生意的。他們宣稱要提供美國最好的咖啡豆，賺不賺錢倒是次要的，而且當時星巴克並不賣咖啡飲品。
如果舒爾茨當時剛從商學院畢業的話，他大概不會去放棄一份收入不菲的工作去星巴克工作的。依照商學院的傳統思維來看，星巴克當時的“商業模式”並不吸引人。吸引他的是星巴克創始人的核心價值觀和發自內心的熱情，而他希望把這種價值觀傳達給別人。
因為價值觀，舒爾茨來到星巴克出任市場主管工作；因為價值觀，舒爾茨離開了星巴克自立門戶，幾年後將星巴克收購；因為價值觀，舒爾茨創造了一種新的商業模式和代表生活方式的咖啡文化；因為價值觀，星巴克成長為一個既“可敬”又“可愛”的品牌。
在舒爾茨的自傳《將心注入》中，他還描寫了許許多多星巴克發展中的故事。看完了這本書，給我印象最深的不是星巴克的“商業模式”，而是在商業背後那些活生生的人，他們滿懷熱情，追求夢想，敢於嘗試一些未知的事情，堅持核心價值觀，從而成就了一個品牌。
對舒爾茨的直接感受則來自於他本月初在上海國家會計學院的一次演講。在那次演講中，他講了他小時候父親因為受傷而失去福利保障的例子，講到他在星巴克開創了每一個雇員都擁有公司股份的先例。星巴克的很多商業模式都在他個人的價值觀中找到了答案。
那次演講打動了在場所有的人。因為他們看到的不僅僅是一個成功的商人，而且是一個讓人尊敬的人，他個人的魅力甚至是星巴克品牌魅力的一部分。星巴克的故事也說明了一個道理，那些關注個人的企業不僅會讓人更加喜歡它，在財務上也可以是完全成功的。
“鞋子是真實的，而利潤只是一個結果。”德魯克曾經說過這樣一句話。在非常看重股東權益的今天，這一點值得所有企業深思——“利潤”背後是“鞋子”，而“鞋子”背後則是“人”。這些人心懷夢想，堅持某種價值觀，這是所有成功品牌背後隱秘的力量。
在《將心注入》這本書裡面有一句話：“如果你根據空氣動力學來研究蝴蝶，它不可能會飛起來。這是因為蝴蝶不懂這個道理，所以它飛起來了。”這句話對於熱衷於研究商業邏輯的人同樣具有啟發意義——很多事情是實踐創造出來的，而不是計畫和分析出來的。
我們需要學會將心注入/於清教
兩天看完了霍華德·舒爾茨的《將心注入》，恰巧也看到中坤集團董事長黃怒波在《中國企業家》雜誌07年3-4期合刊的“CEO人生”中，他也引用了書中的一段話，看來我們感同身受：當我們還是小企業時，我們不得不夾著尾巴做人、求人、遭盡白眼、費盡口舌。當我們把企業做大、做成品牌時，卻遇到的是社會上方方面面的責難、牴觸和攻擊，甚至是全世界的責難和攻擊。儘管我在考慮社會責任，依然有許許多多的人不信任。
是的，我們往往在抱怨這個企業、這個社會，誰會真正去換個角度思考呢？——是企業成就了我們今天生活和社會的進步。我們很多人總是以偏概全地對這不滿意，對那不看好，而真正自己去操刀的時候，才希望別人也去理解你。當初的抱怨就轉化為對理解的讚賞，何苦來著？但這是現實，因為當別人比你優秀時，不平衡總是扭曲著你的心靈，而當你比別人優秀時，也許別人也在這么想。細想想，人哪，都是多面的。
的確，那些真正成功的企業家都走過了一個從具有強烈驕傲意識的自然人，而成為一個少了驕傲的企業管理者。這個必由之路就是經歷與修煉。企業家必須經受過的人生與企業的逆境，沒有被打倒，反而站起來了，才知道自己的渺小，懂得了對他人的敬畏。因此真正想成大事的企業家應當學會仰視鄙視你的人，學會仰視絆倒過你的人，包括仰視你的下屬，當你真正謙卑地仰視他們時，你會發現這些人在後面追趕你，而你只有此時才會跑得更快。
春秋航空的王正華最清楚這種在夾縫中生存的艱難：你要知道，一個真正的強者，沒有人能將你置於死地，斷送你的只有你自己。熟悉王正華的人都知道他的春秋航空一路走來遭受的擠壓與傷害，但王正華打掉了牙沒有吐到地上，而是咽到自己的肚子裡，他劇烈的感受不是消化不良，而是哭泣。只有離客戶近了，才能與競爭對手拉遠距離。王正華的對手是大象之於螞蟻——跺跺腳，都見不到螞蟻的屍首，但春秋這一群小小的螞蟻卻開始啃起了大象的骨頭，這又是何等的豪邁與悲壯。生活或者滅亡，王正華每天都在選擇。我們何嘗不是？我們不也是在每天的選擇與放棄中尋找自己的目標與夢想嗎？
段永平有句話：只有死人才不會犯錯。也許我們就需要這種對目標的執著。
一個人，一個企業，做事情需要一種將心注入的精神，我們今天夾著尾巴做人、求人、遭盡白眼、費盡口舌可能會遭遇後來更多的責難、牴觸和攻擊，儘管有許許多多的人不信任，但只要我們相信自己，把“不可能”變成“可能”，早晚改變的是那些曾經卑微的態度與牴觸的行為。
記得安南有句話：沒有人（包括一個企業）能妄想藉助別人的優勢和地位來維護自己的安全，而不受天災人禍的威脅。只有大家都關注其他其他人的安全和幸福，人們才能獲得長久的安全和幸福。
相信自己，更要相信別人，一個真正偉大的人或企業首先是內心的強大。當心靈強大了，沒有什麼可以阻擋
目錄
目錄
前言
第一部分 重新發現咖啡
第一章 想像力、夢想和卑微的出身
第二章 豐盛的“遺產”
第三章 對義大利人來說，濃縮咖啡就像一曲詠嘆調
第四章 幸運只眷顧有規劃的人
第五章 說“不”者難成大業
第六章 銘記企業的價值
第二部分 重建咖啡體驗
第七章 睜大眼睛實踐夢想
第八章 讓自己情迷，才能擄獲他人心
第九章 員工不是生產線上的零部件
第十章 萬丈高樓始於一石一木
第十一章 別讓比你聰明的人嚇倒
第十二章 堅守信條還是靈活變通？
第三部分 重塑企業精神
第十三章 華爾街評估的是公司市值，而非價值
第十四章 想再造卓越，先要重塑自我
第十五章 別阻擋下屬的進取精神
第十六章 想要保持超前，時刻更新自我
第十七章 價格危機考驗公司價值觀
第十八章 建立品牌的最佳方式：每一次面對每一個顧客
第十九章 為兩千萬新顧客冒險：值！
第二十章 做大之後如何保持小企業的優勢
第二十一章 企業怎樣擔負起社會責任？
第二十二章 如何避免千篇一律
第二十三章 為長遠目標和品牌建設創造價值
第二十四章 跟著心靈前行
致 謝
序言
前言
若比他人計較得失—想想明智
若比他人鋌而走險—想想平安
若比他人耽於夢想—想想現實
若比他人期望更多—想想機率
那是1961年寒冷的1月，我父親在工作時跌斷了腳踝。我那時7歲，正在我們學校後邊的操場上起勁地打著雪仗。我母親從7層樓的公寓視窗探出身子朝我拚命揮手。我趕快跑回家。
“爸爸出事了，”她告訴我，“我得上醫院去。”後來，我的父親弗雷德•舒爾茨在家裡吊著傷腳躺了一個多月。我以前還從來
沒見過一個人裹著石膏的樣子，所以最初還感覺挺新鮮的。可是那種新奇感很快就消失了。正像許多父親的熟人、朋友一樣，爸爸不能工作了，家裡就斷了收入。
他最後的一份工作是做卡車司機，回收舊尿布，把新尿布送上門去。幾個月來，他一直痛苦地抱怨這份臭烘烘的活計，說這是世界上最糟糕的工作了。現在不能工作了，他倒又想念它了。我母親已經懷孕7個月，不能出去工作。我們一家沒有收入，沒有醫療保險，沒有工傷賠償，什麼都沒得指望。
吃飯時，父母親在餐桌上嘰嘰咕咕商量著還得去借多少錢，向什麼人去借，我和妹妹默不作聲地吃著飯。有時候，晚上響起電話鈴聲，媽媽就讓我去接，如果是要賬的，就叫我對人家說父母都不在家。
我的弟弟麥可出生在3月，父母不得不再次借錢來支付醫院的費用。多年來，我父親的形象—腳上裹著石膏，歪在沙發上，不能出去工作，不能掙錢，被拋入底層的那副模樣—一直縈繞在我腦海里。今天回想起來，我對自己的爸爸還是非常敬重的。他高中都沒畢業，但他是個做事兢兢業業的老實人。有時還兼做兩三份工作，只是為了讓家裡餐桌上能有食物。他對三個孩子都非常關心，周末經常和我們一起打球，他喜歡揚基隊。
可他是個倒霉的人。乾過的全是藍領差事—卡車司機、車間工人、計程車司機—他一年從沒賺到過2萬美元，因而也沒有能力擁有自己的房子。我的童年是在布魯克林的卡納西度過的，住在政府提供的廉租公寓裡。當我長成一個青澀少年時，我明白了這是自己背負的一種恥辱。
漸漸成年的我，時常和父親發生衝突。我對他的落魄潦倒、對他的不負責任深感痛苦。我總覺得如果他肯多多嘗試的話，本不該這樣一事無成的。他去世後，我意識到自己對他的評價有失公允。他也曾嘗試過要去適應體制，但體制毀了他。由於內心自卑，他不曾有爬出洞穴出人頭地的可能。他死於肺癌，1988年1月去世。那是我一生中最悲哀的一天。他沒有積蓄，沒有養老金。最糟糕的是，他從來沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴和生活的意義。
當時我還是個孩子，腦子裡壓根兒不會想到有朝一日自己會成為一個公司的老闆，但我曾在心裡默默地想，倘若我有出頭的一天，我一定不讓別人淪落到這種地步。我的父母親不會理解星巴克到底對我有什麼吸引力。1982年，我辭去一份報酬豐厚又體面的工作，去了西雅圖那家小咖啡店，它另有5家連鎖店。在我眼裡，星巴克並非它原來的那副模樣，而是它將來會有的樣子。這家店深深吸引了我（其中既有激情，也有理性）。我慢慢意識到，如果能把它的義大利浪漫的濃縮咖啡製作技藝和新鮮烘焙的咖啡豆推向全美，那就有可能會讓一種古老商品重新煥發生命力，吸引成千上萬的人們，正如它強烈地吸引了我一樣。
我於1987年成為星巴克的執行長，我努力了，成了一個企業經營者，而且確信投資者會相信我的眼光，在接下來的10年裡，我和一群聰明而有經驗的經理人一起，把星巴克從當地一家只有6個店鋪和不到100名夥伴的公司建成了店面遍布全美各地的大企業，發展到1 300多家門店，2.5萬名夥伴。今天，世界各地的很多城市都有我們的咖啡店。星巴克成了全美認可的一個品牌，這種聲望比一項創新產品的執照更為重要。連續6年，我們的銷售和利潤每年都增長50%多。
然而，星巴克的歷史並不僅僅是一個發展和獲勝的歷程，它也是關於如何以不同方式來建立一個公司的故事。它完全不同於我父親曾工作過的那種公司。它證明了一個以心靈為導向、以自然為靈魂的公司仍然可以賺錢。它表明了一個公司在保證它的股東們能長久贏利的同時，卻不必犧牲它尊重員工的核心價值—皆因我們有一個領導團隊，他們相信這樣做是正確的，而且相信這是運作一個企業的最佳方式。
星巴剋扣動了人們的心弦。許多人駕車出門從我們的店裡買一份早餐咖啡。我們那令人眼熟的綠色塞壬標識幾乎成了當代美國生活的一個象徵，因而在電視和電影裡頻頻出現。我們為美國增添了新的辭彙，並為20世紀90年代的美國社會引入了新的社交禮儀。在某些社區，星巴克的咖啡店已經成為人們不可或缺的“第三空間”—工作和家庭之外的舒適的聚會場所，就像是前廊的一個延伸。
人們與星巴克的依存關係與星巴克所代表的意義有關，其中的含義已遠遠超過美味的咖啡。它營造了咖啡歷史的浪漫氛圍，給人一種溫暖的感覺，使社區居民養成了聚在星巴克的習慣。這種基調是由我們的咖啡師定下的，他們為顧客調製每一杯義大利濃縮咖啡，並向人們介紹它的由來。他們有些人剛來星巴克時手藝不會比我父親好多少，但他們是創造魔術的人。
我寫這本書不是為了掙錢。這本書掙到的所有錢我都會投放到新成立的星巴克基金會中去，這個基金會將代表星巴克公司和它的合作夥伴們打理慈善事業。這是星巴克的故事，但並非一個傳統的企業發展歷程。本書的目的並不是要與讀者分享我的個人生活，或是為挽救破產企業提供意見，或者向讀者展現一個公司成長的歷史。這裡沒有企業操作的要點，沒有行動方案的公告表，也沒有分析為什麼有些企業成功有些企業失敗的理論框架。
相反，這個故事講述的是一個基於自己獨特的價值觀和行為準則建立起來的成功企業團隊的故事。他們的價值觀和準則很少能在美國其他企業中看到。本書想要告訴讀者的是，我們如何在自己的經歷中學到了關於經營企業與生活的某些重要的課程。我希望，這些見識會有助於那些正在創辦企業和追求生活夢想的人。
我的最終目的是本書能夠讓人們重新振奮起來去追尋自己的夢想，聽從自己的內心，即使遭人譏笑也無所顧忌。不要輕易就被否定意見打倒，別讓嘗試失敗的可能嚇倒了你。什麼失敗的可能性能夠嚇倒一個在廉價公寓裡長大的孩子呢？
一個公司不必失去激情和個性也可以做強做大，但這隻有在以人為本、以自身的價值觀為本，而不是以利潤為本的情況下才可以做到。
關鍵是人心。我把心交給了每一杯咖啡，還有星巴克的合作夥伴們。當顧客們感受到這些時，他們會給予相應的回應的。
如果你傾心投入於自己的工作，或是任何值得為之努力的事業，你就有可能實現在他人看來不可能實現的夢想。生活因此會變得很有意義。
猶太人有一個傳統，在親愛的人去世的周年紀念日前夕，親人們會點亮一支蠟
燭，並讓它持續燃燒24小時。我每年都會點亮這支蠟燭，為我的父親。
我只是不想讓蠟燭熄滅。
