重要性
由於定性指標無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核，因此在很多企業中，對定性指標的考核往往是憑考核者的主觀印象，導致出現下面情形：要么考核結果出現偏差，不能真實反映被考核者的實際業績情況，引起被考核者的不滿；要么考核結果“趨中”，拉不開被考核者之間的差距。無論哪種情況，如果長此以往，造成的最終後果都是不能“激勵先進，鞭策後進”，喪失了考核本來應該發揮的激勵作用。除此之外，這樣的考核還往往在管理工作中引發一系列的矛盾和爭議，造成上下級關係緊張。
而現實工作中，一些員工(如：中層管理幹部、職能管理人員、某些基層員工等)由於崗位工作的性質，使得對其的考核指標，大部分甚至全部都是定性指標。定性指標的考核又成為一些管理者繞不開的問題。
考核思路
要使得定性指標能夠比較精確的進行考核，就必須儘量減少這種籠統和模糊。一種很自然的思路就是“往下細分”，找出一個大的定性指標中重要的並且可以進行具體考核幾個方面，然後再針對每個方面制定具體的可衡量的考核標準。因此，制定定性指標的考核標準的總體思路就是：首先，將定性指標進一步細化多個可考核的方面，即考核維度；其次，針對每一個可考核維度，儘量用數據和事實來制定明確和具體的考核標準。
步驟一：制定定性指標的考核維度，並根據重要性程度確定各維度所占的權重。
對一個定性工作的考察，不外乎通過時間、質量、數量、成本和風險等五個角度。這就為我們確定定性指標的考核維度提供了很有價值的思考方法。
我們就可以從以上這幾個角度出發，來設定定性指標的考核維度。
例如：考核維度 時間 質量 數量 成本 風險
考核維度舉例
計畫完成率、時限、及時性、完成時間、批准時間、開始時間、結束時間等 關鍵成果評價結果、檢查結果、投訴情況、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、周轉次數、比率、效果等 個數、時數、次數、人數、項數、額度等 費用額、預算達成率等 出錯率、失誤次數等。
需要強調的是：考核維度應當是反映定性指標完成情況的關鍵環節或重要方面，或是考核者對被考核者工作要求的主要方面，應該能夠充分體現被考核者的業績。此外，考核維度應該是考核者和被考核者達成一致的結果。
確定考核考核維度後，還應該根據各維度的重要性程度分別設立各維度的權重。
例如：某公司的研發部經理某個考核期內的一項重要工作就是建立公司的研發管理體系。那么對這項工作的考核很顯然只能是定性考核。運用上面的方法，經過考核雙方的討論，決定從3個最重要的方面來考察這個定性指標的完成情況，如下表所示：
定性指標 考核維度 分項權重
研發管理體系建立情況評價 計畫完成情況 20%
《研發管理制度》的評價 40%
實施運行效果評價 40%
考核維度的確定，將一個的定性指標分為幾個重要的方面分別進行考察，從而將定性指標的考核進行了細化，減少了定性指標整體考核的籠統和模糊；也使得被考核者明確上級對自己工作要求的主要方面，便於其合理分配時間和精力來開展工作。
步驟二：針對各考核維度，設定具體的考核標準。
考核維度的確定後就要針對每一考核維度，制定相應的考核辦法和設立相應的考核標準，使得考核具有可操作性，同時儘量減少主觀因素對打分的影響。
考核標準的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、預期描述法和關鍵事件法。
方法一：等級描述法
等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級，並對各級別用數據或事實進行具體和清晰的界定，據此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法。
等級描述法適用於考核那些經常或重複進行的工作，因為能夠很清楚地用數據或事實描述出各個級別不同。具體操作中，建議分為“優秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”等五個級別，為了簡化操作，可以只對“及格標準”和“良好標準”進行具體的描述，依照各個級別間的遞進關係，來區分五個級別。
舉例如下：
定性指標 考核維度 分項權重 考核標準
研發管理體系建立情況評價 計畫完成情況 20%
《研發管理制度》的評價 40%
實施運行效果評價 40%
60分以下 及格
60-69分 一般
70-79分 良好
80-89分 優秀
90-100分
及格標準: 制度編寫基本符合公司制度編寫的要求；內容比較全面和規範；經過3次以內的修改，最終獲得公司管委會的通過。
良好標準：制度編寫完全符合公司制度編寫的要求；內容嚴謹細緻、規範合理，考慮周密；可操作性強；；一次獲得公司管委會的通過。
等級描述法通過對各個級別的具體界定，使得在考核時有了比較客觀的依據，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由於清晰界定了“及格標準”和“良好標準”，使得被考核者明確了上級對其工作的要求，明確了努力的方向，有利於被考核者不斷提高自己的績效水平。
方法二：預期描述法
預期描述法是考核雙方對工作要達到的預期標準進行界定，然後根據被考核者的實際完成情況同預期標準的比較，來評價被考核者業績的方法。
在實際工作中，有時會面對一些對新任務或新工作的評價，這時候考核雙方往往沒有或很少有先例可循，制定考核標準時也往往缺乏數據和事實的支持，這種情況下等級描述法就無能為力。因此，建議採用預期描述法，即通過考核雙方儘量明確和清晰地界定預期標準，來為評價被考核者的業績提供依據。
例如：
定性指標 考核維度 分項權重 考核標準
研發管理體系建立情況評價 計畫完成情況 20%
《研發管理制度》的評價 40%
實施運行效果評價 40%
60分以下 低於預期
60－69分 達到預期
70－79分 高於預期
80－89分 遠遠高於預期
90－100分
預期標準: 能夠通過培訓、答疑等形式將有關制度和流程對相關人員進行有效宣傳；能夠將研發管理體系在公司內推行下去，試運行比較順利；能夠及時解決試運行過程中的一些問題，並根據試運行中的情況對原方案進行細化和完善；通過試運行，使得公司的研發管理工作能夠比較規範和有序的開展，能夠有力地促進研發工作，並初步見到效果。
雖然預期描述法只描述了一個標準，但仍然比沒有標準強，也能在一定程度上限制考核者的隨意打分。而更為重要的是，通過對預期標準的制定，使被考核者明確了上級的預期和要求，這在下屬面對新工作或新任務時，無疑是十分重要的。
方法三：關鍵事件法
關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分標準，來對被考核者的業績進行評價的方法。
關鍵事件法適用於那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現或業績的情況。 例如：
定性指標 考核標準
安全管理工作評價 每出現一次重大安全事故，扣20分；出現一次一般安全事故，扣5分。滿分100分，扣完為止。
以上介紹的是如何對定性指標進行考核的思路和一些具體操作方法，供各位管理者參考。相信各位管理者在自己的管理實踐還會逐步摸索出一些適合自己企業情況的對定性指標進行有效考核的辦法。
最後還要強調的是，管理者必須要明確制定定性指標考核標準的意義。制定定性指標的考核標準，一方面，通過制定明確和具體的考核標準，使得定性指標的考核儘量客觀公正、易於操作，並減少因為考核帶來的爭議。另一方面，也使被考核者了解上級對其工作的要求或期望，從而明確工作努力的方向。很顯然，後者對於管理工作的意義更為重大。因為考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高員工的績效水平，而被考核者充分了解上級對其工作的要求或期望，無疑對於其高質量完成工作會起到相當重要的作用。
