![孫宏斌[融創中國董事長、樂視網原董事長]](/img/3/46f/nBnauM3X4czMyADMwkjMwMzN1MTM2QzNxkjMwADMwAzMwIzL5IzLxMzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLzE2LvoDc0RHa.jpg "孫宏斌[融創中國董事長、樂視網原董事長]")
人生經歷
少小離家
孫宏斌十三四歲起離家求學，自己做主填了聯考志願，如願去武漢讀了水利專業，隨後又去清華大學讀研。幾年求學一直專情於水利系，可是後面的幾十年奮鬥卻與水利毫無關係。
闖進聯想
1985年，孫宏斌從清華大學畢業，取得工學碩士學位，找了一個工作，但是他並不安於現狀，他想飛得更高。
1988年，孫宏斌看到聯想的招聘啟事，覺得這是實現自我價值的機會，於是便投身聯想。
在不到兩年的時間裡，他從普通員工變成了主任經理，1990年他被破格提拔為聯想集團企業發展部的經理，主管範圍包括在全國各地開闢的18家分公司。
人生低谷
1990年5月28日，孫宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天后，被正式逮捕，案由是挪用公款。
1992年8月22日，在海淀看守所經過漫長的27個月後，孫宏斌接到了刑事判決書，他被判處有期徒刑5年，罪名是挪用公款13萬元。
1994年初，孫宏斌被北京市中級人民法院裁定減刑1年零2個月，1994年3月27日刑滿釋放。
2003年2月19日，孫宏斌向北京市海淀區人民法院提出申訴，要求取消原判決，改判無罪。
2003年10月22日下午，孫宏斌收到海淀區人民法院刑事判決書，撤消1992年8月22日判決，改判孫宏斌無罪。
創建順馳
1994年，孫宏斌創建順馳，以房地產中介所進入地產界。
1994年8月，已經在天津開創順馳前期基業的孫宏斌為了獲得比常規更快的發展，向柳傳志借款50萬元。
1995年初，在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下，順馳和聯想集團、中科集團成立天津中科聯想房地產開發有限公司。
1996年，順馳集團開始開發房地產，並逐漸成為當地絕對的“大哥大”，占到一級市場15%的市場份額，並逐漸在北京和上海開設了分支機構。之後，順馳房地產的品牌在天津家喻戶曉，在天津有60多家房地產銷售網路，並成為當地最大的房地產商。
1998年，聯想和中科集團將全部股份轉讓給順馳，公司更名為天津順馳投資有限公司。
2002年10月，順馳和聯想旗下的融科智地房地產有限公司共同組建新公司，開發天津翡翠城項目。當年，順馳集團開發的商品房占據了天津市場10%的份額。
2003年，順馳進入北京，並開始了全國擴張戰略。
2004年，胡潤百富榜中，孫宏斌以13億元資產位列第91位。
2005年，華東集團總經理汪孟德先生任順馳中國營運長。
2006年，孫宏斌3月復出，並開始收縮順馳戰線。同年，孫宏斌建立順馳不動產網路，其成為中國最大的地產中介商之一。
2007年，孫宏斌將順馳集團出售給香港路勁基建集團，並將主要精力轉移到融創地產集團的經營上。
融創中國
2003年，以天津為基地開始操作高端物業項目——包括融創奧城、融創海逸長洲及融創上谷商業中心項目。
孫宏斌2004年，進駐重慶，獲取並開始操作融創奧林匹克花園項目。
2006年，開始操作天津融創星美御項目。
2007年，引入國際戰略投資者雷曼、鼎暉及新天域，成為融創股東，進駐北京、無錫、蘇州、重慶等城市。
2008年，獲取並開始操作北京融創西山壹號院項目。
2009年，貝恩與德意志銀行收購雷曼股份，成為融創股東。
2010年，成功登入香港聯交所主機板市場，踏足國際資本市場。
2012年，獲取並開始操作無錫香樟園項目，再次聯手綠城，在上海、蘇南等地針對9個項目進行合作，進駐杭州，開始操作杭州西溪項目，形成京、津、滬、渝、杭的戰略布局。
2013年，5月23日，在中國房地產研究會、中國房地產業協會、中國房地產測評中心聯合發布《2013中國房地產上市公司測評研究報告》及2013年中國房地產上市公司排行榜上，融創首次榮膺100強的第10名，更成功入選“經營績效5強”以及“資本運營5強”兩項專項排行榜。5月24日-26日，上百融創業主在融創地產的盛情邀請下，共同赴滬見證融創十年榮耀。
2014年，融創中國2014年在北京、天津、上海區域、重慶和杭州，共斥資115億元新增了12項目，其中多為合作開發。
2014年融創在北京共新增兩個項目，其一為門頭溝新城項目，以及香河園項目；天津則只有天拖項目；蘇州亦只有一個G58項目為新增；上海區域則新增了顧村項目、曹濱路項目、富源濱江項目；重慶地區新增項目為禮嘉濱江項目和悅來項目；杭州地區2014年新增項目，相較其他幾個深耕區域較多，項目包括富春壹號院、河濱之城一期和二期。
另外，在上述新增項目中，有多個項目已經於當年推出並實現銷售，例如北京的門頭溝新城項目以及天津天拖項目。
2015年9月7日孫宏斌辭任融創行政總裁。
2016年1月5日，融創中國“臻生活”體系發布會在上海舉行，融創本次“臻生活”體系發布包含對產品定位、品質營造、業主共建、社區文化、服務體系、專屬定製等多個方面。
2017年7月10日，融創以總額631.7億元接手萬達集團13個萬達文旅項目以及76個酒店項目。
2017年7月21日至2018年3月，擔任樂視網董事長。
個人榮譽
孫宏斌獲獎理由
他智商奇高、謀略頗大，卻也曾年少輕狂；他曾一敗塗地，卻屢敗屢戰，如今終於東山再起，帶領公司上市，沖百億，重回主流陣營，更在2011年的逆市創造高增長佳績。他始終信奉：為了夢想和理想而拼搏，即便不成功也值得尊重。他說：“沒人願意經歷失敗，但碰到了就坦然面對。活的精彩，值了。”他被贊為“真正的漢子”，他的經歷被傳誦。他褪去了狂人的色彩，變得溫和、成熟，開始“慢慢來”，但執著未改。他用行動在行業史上刻下“傳奇”兩字，他還要重振順馳品牌續寫更大傳奇，他就是融創中國董事長孫宏斌--“2011最傳奇的地產硬漢”。
人物軼事
山西人孫宏斌是個極具天賦的清華高材生，20多歲時因過早地表現出領袖氣質和商業才能，成為聯想公司的不安定因素。據他自己
孫宏斌身處天津一隅的孫宏斌，一直夢想做一家全國性的大公司。招拍掛提供了歷史性的機會！2002年6月，順馳成功競得天津塘沽一塊地皮，綜合費用甚至比協定價還要實惠！僅僅3個月，在這塊地上所開發的“萊茵春天”就開盤銷售。從2003年8月到2004年4月，順馳先後從華北、華東和華中等拍得10餘塊土地，行動之迅速令人咋舌，“天價製造者”的大手筆更是驚人。順馳的銷售額隨著廣泛深入地參與招拍掛而扶搖直上，從2001年1個億增加到2004年的127個億。在擴張最為迅速的2004年，順馳自己也長期處於資金鍊緊繃的狀態之中。而且，由於四面出擊，打破了地產界的相對均衡狀態，讓各路諸侯都感受到了壓力和危機，他們與媒體結盟，於2004年使順馳受到了很大的衝擊。
挺過了2004年的艱難，孫宏斌於2005年在各種場合開始公開談論“好公司”，沉醉在他的夢想之中。夢給予他幻想的力量、聯想的力量、詩的力量；醉則給予他放縱不羈的力量、激情的力量、狂歌狂舞的力量。夢與醉這兩種力量的結合，注定要創造奇蹟。
中國公司的頑疾，是內部人控制當道以及由此而來的對股東價值的淡薄。這樣的一種體制，冷落了投資者的心，致使他們不敢投資，於是，14萬億元的居民儲蓄存款寧願任憑負利率宰割也要趴在銀行。人們不願意投資，只願意投機。中國股市最缺乏的不是管理條規，而是缺乏能使股東利益最大化的好公司。痛感於這個頑疾，孫宏斌便帶著堂吉珂德式的豪邁，十年如一日地孤獨地摸索創辦“好公司”之路。2001年，也就是順馳在全國擴張之前，孫宏斌就在公司內部作了一系列演講，闡述他對好公司的理解。
常去哈佛聽課，又一直在關注美國道-瓊斯工業股票指數30種成分股公司的孫宏斌，對美國公司的治理結構有著深透的研究。美國所有政策的基點就是保障股東投資的積極性,對這種以股東價值為出發點的資本主義，孫宏斌心有靈犀。股東價值讓美國資本主義走向成功，經理階層受到股東的嚴格制約。如果高層管理人員不能尋求股東價值最大化，會受到董事會和股東的壓力，甚至被罷免或遭遇敵意收購。但在歐洲大陸和日本，股東價值最大化往往被視為目光短淺。因此在那些地方，自有資本的流入遠不及美國。不關心投資人的權益，將帶來不可挽回的負面影響。
孫宏斌還發現，股東價值與其他各方的長期利益並不相衝突。在公司運作的所有參與者中，股東是最為本原的一個核心。現代企業制度把控制權和決策權交給了股東，因為股東是唯一需要全景信息的決策者，他們有使公司成功的動機。他們所冒的風險最大，也是唯一需要知道所有相關利益細節的團體。當股東利用全景信息和決策權威使自己的權益最大化時，所有利益相關者都將受益。尋求股東長期利益最大化，將會使每一個參與其中的客戶、員工、政府、資本提供者等各方的利益最大化。不能給全球投資者提供合適回報的國家，注定要被投資者拋棄。管理的任務是通過使盈利超過公司資本成本而創造價值。當在市場上公司的價值以折現的現金流計算時，資本在不斷從淨現金流不好的公司向好的公司轉移的同時，也就懲罰性地改變了那些不合適的公司治理結構。
孫宏斌的發現也為最新的研究所證實。英國《金融時報》專欄作家埃利森·梅特蘭在2006年1月26日發表文章指出“中國企業高管太重眼前利益”。他根據發表在《麥肯錫高層管理論叢》（McKinseyQuarterly）上的一項調查分析，全球商界普遍接受股東價值最大化的觀念，印度人的這一觀念最為強烈，90%的印度高管都認同它。相比之下，中國只有最高比例為25%的高管認為，大企業應該僅僅關注為投資者帶來儘可能高的回報，並且不違反法律。他由此得出結論說，中國高管的“創業精神還更多地處在‘原始’階段，只注重眼前的利益”，沒有把股東價值最大化放在首位。
在孫宏斌看來，股東價值最大化是好公司最重要的標準。這也是現代公司的文化基因米姆。生物學家理察·道金斯發現，在生物基因（Gene）之外，還有一種靠模仿複製而迅速擴展的文化基因米姆（Meme）。有了股東價值最大化這個“米姆”，好公司才得以迅速複製。當然，發現上述公理性的東西，不是孫宏斌的特權。中國有一大批企業家對此瞭然於胸。
順馳和融創是兩家完全獨立運作的公司，沒有任何互補，也沒有資金上的往來，甚至在拿地和項目選擇上都沒有過任何的協作。在孫宏斌銷聲匿跡之後，偶爾出現的關於融創籌備上市的訊息也在不斷提醒：退居幕後的孫宏斌仍在等待時機，謀求東山再起。不同的是，孫宏斌這次耐心十足，他給融創確定的上市時間期限是3年。早在2006年7月15日，融創2006年度年中總結匯報會就是以“三年！打造中國最具投資價值地產上市企業”為主題而召開。形成鮮明對比的是，在融創成立一年之後的2004年，孫宏斌當時為融創設立的三年戰略是：2005年實現80億元的銷售收入，2006年160億元，2007年270億元。
在向萬科和王石公開發出挑戰的2003年，孫宏斌在順馳之外又單獨設立了融創。雖然融創宣稱將主要開發高檔住宅及商業物業，但處於創業階段的融創，其最初的資金積累仍然需要從“短、平、快”的住宅開發開始。此時的孫宏斌，沉浸在“房地產全國第一”的夢想之中。重新再看2004年的融創內刊，另一個順馳躍然眼前。除了上述“大躍進”式的增長數字外，還有一年之內在天津、長春、重慶、成都等地獲得6000畝土地儲備的驚人速度，以及派員前往昆明、唐山、廣東和廣西(融創內部將其統稱為“兩廣”)等全國十幾個城市進行異地拓展的大手筆。
而融創在最初採取了和順馳完全相同的“剛性現金流周轉”發展模式後仍然得以存活，或許真的只是因為他還沒有深陷其中。孫宏斌對融創果斷地“揮刀斷臂”，將長春、成都等地的項目陸續轉讓，所籌資金使現有項目得以順利發展，融創亦因此很快止血。而順馳的困境，卻遠非出售幾個項目就可以解決的問題。直到順馳被出售給路勁基建時，順馳還在全國16個城市擁有42個項目，而在此之前，順馳已經將南京等地的一些項目出售，顯然，“斷臂之策”在順馳並沒有發揮積極作用。
孫宏斌在自己無法挽救順馳之後，融創成為其最現成的退路。從感情上說，孫宏斌對順馳視同兒子，但從行動上，在順馳陷入資金困境之後，他竟將其交給汪浩——因任職順馳財務總監而被稱為“大隊會計”，自己卻抽身到融創。
經典語錄
孫宏斌孫宏斌說：“你成功的時候，別急著總結經驗，別把功勞全歸自己，因為成功的原因可能不是因為你；你失敗的時候，別灰心別放棄，要深刻總結失敗的教訓，把經歷變成財富……這些可能就是自省。超越自己才能進步，超越自己很難，自省的人才能超越自己。”
關於做人做事
面對現實是做人做企業的基本要求。當我們說面對現實的時候，我們其實是說面對困難、面對殘酷現實，是說當你遇到難事、在逆境中不避不躲不做縮頭烏龜，要么想辦法解決，要么坦然接受失敗從頭再來。在這過程中你就進步了成熟了。因為困難和逆境可以讓你釋放你的無限潛能。面對現實說起來容易做起來很難。[5]
結果重要還是過程重要？貌似先有雞先有蛋的悖論，其實不是。肯定結果重要，你做事必須結果導向，意味著你知道自己想要什麼，並為得到它努力。當然過程也很重要，因為沒有好的過程就難有好的結果。當然享受過程也很重要，要不人生就太悲慘了。過程重要，享受過程中的樂趣重要，但所有的動作都要指向結果。
關於選擇
其實戰略就是選擇，人生就是選擇。選擇，要堅決；捨棄，更要堅決。唯如此，才可能做成點事。
關於夢想
人必須有夢想，是說不管什麼時候，你一定要有夢想，夢想是什麼並不重要，重要的是為了夢想而腳踏實地努力和奮鬥。
關於老孫自己
在外界看來，孫宏斌是狂人瘋子，但他說自己只是一個經歷多一些的普通男人，感性幽默重情重義。“這世界確實需要瘋狂性格的人，做人也需要某些瘋狂的時刻，要不然這世界會多么平淡乏味無趣？瘋狂就是不惜性命的激情，不惜代價的投入，不顧一切的堅持。趁年輕做點瘋狂的事吧。”
順馳融創
融創自2005年初已經開始頻繁的調整。年初按西南、華東及華北的區域劃分，成立區域集團，但2005年上半年僅實現38.4億元銷
孫宏斌不知他當時作何感想。在2006年孫宏斌宣布重新主持順馳時，他肯定了汪浩過去一年的工作。
之後，他宣布撤消順馳三大區域集團，轉為總部直接管理模式。而在融創，孫宏斌早在2005年已完成這一戰略調整。此外，早在2005年已經開始在融創強調的成本和利潤率概念，也在孫宏斌重掌順馳後才被“複製”過來。但是，這些使融創成功“剎車”的舉措，對順馳已幾乎沒有作用。
回頭再看順馳和融創的發展歷程，更像孫宏斌一次驚險的房地產企業的運作“實驗”。在挑戰國內房地產業的發展速度及現金流周轉率的“試驗”中，孫宏斌以順馳為主要對象，在成功向萬科宣戰並多番攻城掠地之後，他以為這一模式已接近成功，於是將剛剛成立的融創也拉入這一快速賓士的跑道。
當發現順馳和融創都已如脫韁野馬般不聽使喚時，融創被孫宏斌所“垂青”，成為其挽救之策的試驗之所。在給融創狠下幾帖“猛藥”之後，融創的運營開始逐漸步入正軌，於是，這幾帖“猛藥”被作為已試驗成功的對症之策，運用於順馳。順馳最終被出售的命運，並不能說明孫宏斌的“實驗”失敗；但融創的存活，也無法證明孫宏斌的成功。在2006年中，孫宏斌曾在融創內部有過一次發言，這次發言被融創內刊整理並部分發表。這次發言孫宏斌頗有些替自己辯護的意味：“人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講求成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重，因為這個世界就是靠這些有夢想的人去推動的。”但經歷了兩次起伏的孫宏斌，也在反思自己，“我們在變化中得到不斷成長，日益成熟。成熟就是能夠把握平衡，不走極端。”“同時，成熟還意味著發展風險和發展速度的平衡，在發展過程中，把控風險”。
孫宏斌的激情以及“偏執”的性格烙印依然深刻。在融創的公司文化中，“使命般的激情”作為公司核心價值觀的第一句被提出，而“對核心價值觀的堅定信仰，對核心價值觀的偏執和執行，對違反核心價值觀的人和事的零容忍”也在公司文化中被強調。但是，除此之外，融創遺留的孫宏斌張狂個性的痕跡，已無處搜尋，僅公司董事長、總裁的職位上，孫宏斌的名字依舊赫然在列。
企業躍進
孫宏斌給順馳取名意在又快又順，在其成長前五年還算平滑快速前進。但在臨死前3年，順馳開始大躍進式擴張，其商業模式在紙上談兵時經過精確計算，結論是可以快速複製。而現
實中，中國房地產行業是標準化程度極低，在一個充滿不可預見性的不太標準化行業，試圖快速地精確複製，只能找死，而且是自尋速死。
2008年的房地產話題依然熱得發燙，但這跟孫宏斌已經幾乎毫無關係。不管他曾經將房地產業攪得如何的天翻地覆，如今都不得不呆在被媒體遺忘的角落。整個2008上半年，這位媒體曾經的寵兒只被真正關注過一次，還是因為路勁地產的單偉豹跳出來要跟他打官司。當然，這不是媒體殘酷，而是市場無情。與孫宏斌的走冷不同，“順馳”熱度不減，但與2004年決然不同的是，如今的順馳不再是報導對象，而是引用語，作為“因擴張過速而資金鍊斷裂”的失敗案例代號，“下一個順馳”在2008年房地產市場上足以與“拐點論”、“百日劇變論”等關鍵字並駕齊驅。
事實上，“順馳”一詞的歷史穿透力還會更強。因為房地產改革是改革開放30年規模最大，發展最快，也最有看頭的市場，地產英豪的傳奇故事是一波接一波。但在各路地產英豪中，速度極富衝擊力，模式極具顛峰性，結局極具歷史性的只有孫宏斌與他的順馳。
風險意識
孫宏斌畢業於清華大學水利系，智商奇高，謀略頗大。25歲時就成為聯想少將，負責全國IT分銷網的建設，比楊元慶資歷都老，影
孫宏斌在柳的資助下，孫宏斌4月就在天津創建順馳房地產銷售代理公司，8月即獲得“先達小區”的獨家銷售代理。半年後，即1995年初就在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下，成立天津中科聯想房地產開發有限公司，成功切入房地產開發業務，7月即開發出第一個項目“香榭里”小區。
7個月，這個速度比房地產行業從拿地到開發的平均周期18個月快了一倍以上。這位IT起家，受過摩爾定律薰陶，又在監獄中苦等過四年光陰的人，一開始就亮出了自己了絕招之一：速度。只是此時的孫宏斌還只是房地產市場一位默默無聞的新來者，沒人理會他。
天津同行最先感受到了這一招的兇狠。房地產周期主要受制於拿地和籌錢，為打通這一關節，孫宏斌1996年不惜讓出董事長位置，請來人脈豐厚的張貴宗(前氣象局辦公室主任)。順馳果然從此項目不斷，實力悄然大增。之後的故事已經為大家所熟知。1998年，孫宏斌看準國家停止福利分房的政策後，開始大幹，當年一舉拿下面積14萬平方米的名都項目，聲震津門。2000年8月拿下萬科與泰達都不敢碰的梅江地塊，並成功開發出藍水項目，不久又拿下面積170萬平方米的“超級大盤”太陽城，基本確立津門老大地位。
從1998年到2002年，順馳天津開發了近30個項目。雖然孫宏斌沒有賺到大筆利潤，但對地產模式帶來了巨大震動。孫宏斌帶來的第一大震動是速度。他徹底打破了房地產平均開發周期18個月的慣例，一舉縮短到7個月。與速度緊密相關的是模式。以今天的研究來看，順馳的速度從戰略上源於孫宏斌急切的稱王之心，從戰術上則源於他老練的IT模式。孫宏斌的房地產開發模式後來被稱作“現金—現金”模式或者“地產戴爾”模式，這一模式的核心是利用很低的自有資金啟動項目，迅速轉入土地開發進程，然後以銷售回款支撐後期建設與城建配套等，再用毛利作為新的自有資金啟動新項目，如此循環，極速滾動。按照他的模式，只要每一個時間點拿捏得當，每一步戰略執行到位，這一模式不僅行得通，而且威力巨大。
事實也證明了這一點。
首先，孫宏斌憑藉這一模式，4年就從天津一個普通的代理商變成名震津門的開發商，6年就成為天津房地產開發商老大。而從1998年到2002年，孫宏斌四年開發出30多個項目。
其次，2002年，國土資源部簽發11號檔案《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》，叫停沿用多年的土地協定出讓方式，孫宏斌看到該檔案為開發商的全國擴張掃清重大障礙後，迅速將這一模式複製到全國。離開天津的2002年，順馳規模不過10億，到2004年，順馳就已經逼進百億，不到三年，翻了10倍，差一點就掀翻萬科，坐上全國老大的交椅。
論智論勇，孫宏斌都堪稱中國房地產業的超一流人才，但不幸的是，這個超一流人才偏偏犯了一個三流，甚至不入流的錯誤，那就是毫無風險意識，更不要說像華為那樣時刻準備過冬的危機感。
房地產業有四大風險，一是政策風險，二是市場風險，三是執行風險，四是系統風險。
從政策上，因為市場的敏感，中國房地產的政策層出不窮，開發方向（如90/70）、土地轉讓方式、預售許可時間、土地款交付時間與比例、貸款利率等政策的調整，每一招都直截開發商的現金流。市場風險與執行風險同樣能要順馳的命，像如今這樣股市大跌、房價下拐、信貸緊縮、消費者觀望等全線崩潰的系統風險更是如此。
在孫宏斌的模式中，他根據城市和項目大小把進攻路線分成M1、M2、M3、M4四條，東線進攻不利，西線馳援，南線不力，北線救主，但他從沒考慮如果全線潰敗還怎么玩。
忽略或輕視這些風險是孫宏斌在做順馳過程中犯下的最大錯誤，就好像他以過人的智慧設計了一輛極速戰車，但忘記了前進的路上不僅有坑有河，還有懸崖深谷，結果栽得頭破血流。
霸王之心
孫宏斌與他們真正的區別其實並不是孫宏斌不計風險，而是人生理想不同。一般地產商都想創富，而孫宏斌是想稱王。早年孫宏斌跟隨柳傳志做聯想，負責分銷渠道時，就已經王氣畢露，企圖功高震主，另立王朝，但柳傳志發現及時，處理果斷，孫宏斌不僅稱王未成，反而獲罪入獄四年。出獄之後的孫宏斌不僅急需用順馳的成功來證明自己，彌補失去的光陰，他一定還想向世人證明：孫宏斌就是王。
2003年，在中城房網重慶會議上，孫宏斌曾當面向王石下戰書，要成為中國房地產的一哥。孫宏斌在北京昌平金池蟒山會議中心為順馳高層連續開會17小時，做了題為《鴻鵠之志向，螞蟻之行動》的演講，其實就是稱王宣言，而看似口無遮攔的百億計畫，其實就是一個應景而設的登基儀式。為了稱王，孫宏斌在兩個方面向利潤做出了重大妥協，一是不惜代價拿地，二是合作開發。
在拿地方面，莽山會議之後，順馳一年時間拿地近千萬平方米，僅需要支付的土地款就高達100億元，尤其是轟動京城“北京世紀第一拍”，更顯出其王心之急，霸心之重。高價拿地的直接後果是順馳的房價往往明顯高於其周邊其他項目，管理成本占總成本也高達8%～9%，遠高於2%～3%的行業平均水平。更不可思議的是，在一貫被認為是暴利的房地產行業，順馳2003年和2004年的淨利潤率據稱只有3～4%，而萬科從來不會低於15%，富力與中海更是超過30%。但孫宏斌偏偏不看重利潤，只要能當上老大，掙多掙少，他不在乎。
合作開發的後果同樣嚴重。因為這不僅會分流利潤，還有造成管理混亂，更重要的是難以達成戰略共識，完美方案往往被執行得牛頭不對馬嘴。當然，孫宏斌不是絲毫沒有意識到合作的副作用，為了抵消這一點，他大膽啟用年輕人，因為與老將相比，年輕人更勇猛、善學，執行命令不打折扣。在順馳的團隊中，鮮有40歲以上者，後來的董事長汪浩更是只有34歲，開全國地產業之先河。孫宏斌的新兵戰略也是用意明顯，以最快的速度複製順馳模式和體系，而不是產品。這並不是致命的，致命的是他對速度的追求越來越高，以至於後來根本沒有足夠的老兵來帶新兵，結果順馳很快變成一幫烏合之眾的名利場，孫宏斌的雄韜偉略到他們手裡已經演變成吹牛扯蛋。
孫宏斌的命運頗有戲劇性，他為公司取名順馳，本身也具備稱王的很多素質，但他的稱王戰略偏偏與中國最有名的一句稱王口訣背道而馳。孫宏斌如今正以融創為平台，謀求東山再起，但如果不改霸王之術，他恐怕還會落個悍將之命。
偏執狂
孫宏斌曾有一段話：“人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講究成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重。因為這個世界就是靠有夢想的人去推動的。”
20年前，孫宏斌的夢想是“做一家全國性的大公司”，這個夢想曾經推動著他勇往直前，不懼風險，但又不是魯莽草夫。孫宏斌有著對市場優於常人的敏感--柳傳志評價他是極少數“能審時度勢、一眼看到底”的人，只不過這種敏感提前踏空了市場的節拍。
1994年，孫宏斌創建順馳，以房地產中介的方式進入地產界。同年8月，為了獲得比常規更快的發展，孫宏斌向柳傳志借款50萬元。隨後，順馳在天津開始迅速擴張，並成為當地絕對的“大哥大”。當時的順馳是用了近乎10年的時間，才占據了天津市場10%的份額。
一切皆因“招拍掛”發生了歷史性的改變。2002年6月，順馳成功競得天津塘沽一地塊，綜合費用甚至比協定價還要實惠。僅僅3個月，在這塊地上開發的“萊茵春天”就開盤銷售。這讓孫宏斌看到了高周轉與招拍掛相結合的市場契機。
2003年8月，在一次業內會議上，孫宏斌在既定的發言中突然話鋒一轉，稱順馳的中長期戰略是要做全國第一。他頓了頓後說道：“也就是要超過在座的諸位，包括王石。”坐在台下的王石拉長臉予以反駁，“提醒”他要注意風險。
2003年，地產老大萬科銷售額只有63.8億元，當時的王石已經開始預測樓市拐點。而孫宏斌卻放言，他不信未來5年中國地產業出不了一家年銷售額500億元的企業。
從2003年到2004年，順馳先後從華北、華東和華中等拍得10餘塊土地，行動迅速令人咋舌，“天價地製造者”的大手筆更是驚人。順馳的銷售額也隨之扶搖直上，從2001年1億元增加到2004年的127億元。“孫宏斌就是一個到處拿地的偏執狂。”這是多年以後，一位房地產資深人士回憶起孫宏斌最深刻的印象。最瘋狂時期，孫曾經創下一年拿地6000畝的歷史紀錄。
2004年，國家開始對房地產進行調控，這讓同年計畫赴港上市的順馳慘遭夭折。直至2007年，由於資金鍊過於緊繃，孫宏斌最終將順馳的控股權低價轉讓給路勁，他本人抽身潛心發展融創。
融創紀律
2013年，孫宏斌要求融創更加重視現金流管理，融資的資金成本不能超過13%。他為融創定下了鐵的紀律：在拿地時謹慎，絕不
孫宏斌2012年7月10日，備受業界矚目的北京萬柳地塊開拍。由於央企身份備受爭議，融創中國的聯合體合作方保利地產暫時退出萬柳地塊競爭，只剩下融創孤軍奮戰。在與中赫置地經歷了200輪的“貼身肉搏”後，融創最終不敵對手，與萬柳地塊失之交臂。競拍結束後一小時，孫宏斌更新了一條微博，公開回應“失地”稱：“我說我們喜歡這塊地，但從來沒有志在必得的地塊，合適就拿不合適就不拿。”
在瘋狂的搶地面前，孫宏斌選擇了忍耐。他們所謂的拿地紀律是指：針對具體城市的具體地塊，對土地的毛利率以及內部回報率設定嚴格測算，一旦超過該紅線，無論多喜歡，融創立刻停止再舉牌，其中，毛利率的紅線最低不能低於30%。
地產界富豪
| 由於地產界的暴利，使多數人對地產界富豪產生為富不仁的偏見。其實，很多人也是靠自己的打拚，才有了今天的財富。 |
