價值
如果能為這些品牌帶來新生的話，它們將獲得高額回報。對於精明的企業家而言，讓品牌獲得新生的解決方案總能呈現：吸引頂尖人才、削減成本、提高營業利潤率、品牌重定位、甚至品牌重新命名等等。
其中成功的關鍵，是人的問題。孤兒品牌被新老闆收養後，通過薪酬激勵，常常能夠建立起高超的管理團隊。其中有效的激勵方式是給孤兒品牌的管理層授予股份，“獲得激勵的經理人能展現某種神奇的力量。”
並非所有孤兒品牌都能重新煥發生機，哪怕那些已相當成熟但存在問題的品牌也有可能不值得重新投入。如果所有方法都不成功，只能徹底放棄孤兒品牌，同時可以將孤兒品牌旗下有前途的產品轉移至其它品牌。
成功案例
莫納羅亞堅果公司重獲新生
莫納羅亞堅果公司(The Mauna Loa Macadamia Nut Corporation)於2000年9月被TSG以4000萬美元購入，此時該品牌每年虧損1000萬美元。TSG派入了一個新的高管團隊，與莫納羅亞管理層合作，淘汰了一些不賺錢的項目，擴張了產品線，重新設計了外包裝，拓寬了分銷渠道。結果是莫納羅亞的銷售平均每年增長30%，最後在2004年以1.3億美元的價格賣給朱古力生產商好時食品(Hershey Foods)，而此時的莫納羅亞年銷售額已達8000萬美元左右。
費利克家族
費利克家族的三兄弟西蒙、傑羅姆和利昂擁有“免稅美國”集團。2002年12月，費利克三兄弟以最初約定的100萬美元，從路易·威登·軒尼斯集團買下HardCandy和UrbanDecay兩大化妝品牌。費利克說：“我們縮小了分銷範圍，把精力集中在一些關鍵客戶上。”現在這兩個品牌銷售情況相當不錯。
費利克家族後來又收購了路易·威登·軒尼斯集團旗下的克里斯汀·拉克魯瓦（Christian Lacroix）女裝。與經營HardCandy和UrbanDecay的方式不同，費利克兄弟打算擴大拉克魯瓦時裝的分銷範圍。費利克說：“拉克魯瓦時裝在法國乃至歐洲的知名度都很高。我們認為，它在美國的市場潛力也很大。我們想以獨立精品店的形式擴大該品牌在美國的銷售。”他表示，“未來2年裡，我們很可能會開3到5家店。屆時，第一站可能是在拉斯維加斯。”下一家也許會開在佛羅里達巴爾港的高級購物中心。香奈爾、寶嘉麗、愛瑪仕、路易·威登、阿瑪尼和古奇都在那裡設有專賣店。而且費利克家族的老家就在佛羅里達。佛羅里達之後，我們很可能會在紐約、洛杉磯和芝加哥開設拉克魯瓦時裝店。我們也會在東亞尋找商機。”
在軒尼斯失敗的業務部門，費利克兄弟憑什麼認為他們能成功呢？軒尼斯集團擁有大量品牌，有些品牌的銷售額高達數十億歐元，另一些品牌的銷售額不到其1/10，“你不能指望每個品牌都是本壘打。”在有“大象”要關心的情況下，這些集團的主管為“小魚”分心是得不償失的。“小魚”成了孤兒品牌，費利克的機會就來了。
