作者簡介
作者：（美國）諾曼·摩爾 （Norman Moore） 譯者：陳小紅
諾曼·摩爾（Norman Moore，Ph.D.）美國康乃迪克大學財務管理學副教授，在研究所開設MBA、EMBA課程。曾任Systronics公司總裁、執行長，監管該公司單機作業和共享頻寬電腦系統的財會資訊套用以及菲律賓舉辦的“美國商業銀行與其衍生法規之財政管理與營運評量”研討會。
陳小紅，國際商務師，高等教育學博士生。曾從事國際貿易工作，現為汕頭大學教師，為碩士研究生開設課程，發表多篇論文，譯著有：《財富與智慧》（Wealthy &Wise）、《企業融資》（Business Financing）、《財務成本控制》（Tracking Controlling & Costs）
圖書目錄
規則1 預算的困擾
規則2 營業預算
規則3 財務預算
規則4 計畫和控制 預計財務報表
規則5 成本的影響
規則6 預算的彈性
規則7 收入的影響
規則8 流動性不可或缺
規則9 最佳現金餘額
規則10 設立標準
規則11 最佳的成本分推方法
規則12 裁減預算
規則13 資本預算的目的
等等
文摘
書摘
規則1
預算的困擾
我們必須正視一個事實：編制一份預算通常是一件挺傷腦筋的事。為什麼說編制預算是一件挺難的事呢?原因很多。
首先，預算編制的過程經常是獨立的，不同部門各自編制各自的預算，也就是沒有一個上層的主管統一協調，因此各部門也無法取得可能會互相影響的相關資料。其次，預算可以算是一家公司在計畫過程中產生的最重要的結果。然而如果上級主管並沒有說明公司的目標、方針並制定發展計畫，那么中下層主管就很難來編制一份可以達成公司目標和方針的預算。第三，預算本身就是在計畫未來。就象所有的計畫一樣，它們需要詳盡的描述並做出一些相關的假設和預測。預測將來通常都是一件吃力不討好的工作。因為將來是一個移動的靶子，一份好的預算就應該能反映這種不確定性或者說能夠反映這種風險。第四．預算是用來檢查和控制以後的運作和活動的。作預算的過程必須產生一份可用以區別可控制和不可控制事件的藍圖。第五，作預算必須根據統計數據，而且必須以財經術語來表示的。許多主管級人員都沒有受過正規的會計學訓練，因而在了解涉及編制預算的會計知識上就相當困難了。最後，會計過程是一項極其費時的工作。要準備成堆的帳本和電腦計算表並全都加以重新編制。
如果預算程式是這么一項昂貴、困難而且耗時的事，那又為什麼要編制預算呢?答案是，預算能左右企業的成敗!公司需要一個方案來將公司各層的企業計畫——宗旨、策略、方針和戰術——和企業的實際活動連結起來。這種就是預算程式所要扮演的角色。反過來看，預算程式也提供了一種持續追蹤成本及測量企業活動的機制。同時，預算以財經術語表示企業的策略和戰術，並可以運用預算將企業業績的測量結果和補償系統連結起來。如果公司決策者的指示不明確、含糊不清楚的話，預算程式就經常會出現失誤。各企業的計畫和預算程式都必須是專門為該企業量身打造的，並且要能反映該決策階層和所涉及的期間。
戰略計畫是代表最高階層的計畫的，必須由高級主管以從上到下的方法發展出來。這些計畫是為實現企業的目標和方針所設計的。戰術計畫則是依循這些戰略計畫所編制出來的，並側重於發展完成戰略目標的工具和技術。戰術計畫是用由下往上的方法編制的，其所涉及的期間通常較短。戰術計畫比戰略預算來得更詳盡，通常在某個部門的內部或某項作業里即可完成。戰略針對的是整個企業．而戰術技術則描述不同的部門以及其功能如何完成戰略目標和方針。
當然，有協調良好的預算程式才能得出理想的預算。你的企業應該發展與預算程式相適應的戰略和戰術計畫。每一種計畫都應該有相互呼應、連貫一致、信息溝通暢順。如果預算程式做得不好的話，你的企業就會象是被架空起來運轉，徒然浪費時間去編制一個毫無幫助的預算。做得好了，即使預算過程可能依然是困難而耗時的，卻還是值得去做。
規則2
營業預算
制定計畫有“從上到下”也有“從下往上”的兩種方法。戰略計畫就是由高層主管制定出來，再往下傳達至企業較低層去實施。這種實施或稱為戰術計畫，是以預算的形式表現出來的。總預算則是將這些單個的預算再結合而成的。
總預算並不是一項單獨的預算，而是一種組合性的預算。總預算可以分成營業預算和財務預算兩種。營業預算包括營業額預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算和工廠一般管理費用預算。
編制總預算的第一步就是編制營業額預算。營業額預算所作的預測應當能涵蓋整個與計畫相關的時期。營業額之所以被列為第一步，是因為它會影響其他大部分的預算項目。預測營業額包括三個步驟：第一，估針預算期間的銷售量；第二，估計單位售價；第三，銷售量乘以單位售價即可估計營業收入。如果想將預算劃分成較短的期間，比如按季度來計算其營業額，那就需要第四個步驟，即將每個季度拆開分別進行估計。
由於銷售量和單位售價並非彼此毫不相干，因此這兩者必須分開來估計。對大部分產品而言，售價越高銷量就越低。最佳的售價可以根據公司的歷史的特定數據、產業數據和經濟學理論上的供給和需求的關係來估算。下面是一個簡單的營業額預算的例子。
營業額預算編制完成以後，下一步就是編制生產預算。生產預算是以產品的產量(單位數)或購買量來表示的。營業部門的經理或生產部門的主管則是按照營業額預算來決定生產量和需要的庫存量。因為生產量和銷售量並不一定完全吻合，所以生產預算必須要考慮留出一些調整
的空間以備出現生產不足或過剩的情況。這個調整通過存貨預算反映出來，而存貨預算則又反饋到生產預算上。以下的生產預算例子是根據上述營業額預算的例子所編制的。
因為產品種類、機器型號、生產線建立時間和成本的不同，可能有不一樣的最佳或最有效的生產過程。在這個例子中，生產過程和期末存貨是合起來管理的。過分集中的存貸管理會顯著地提高生產成本。
直接材料預算則是利用生產預算來估算所需的直接材料和相關的成本。以下這個簡化了的直接材料預算也是根據前述例子的生產預算所估算出來的。
如果有多種產品在材料消耗上有不同，那么材料預算表就必須再加以擴充才能清楚地顯示什麼產品在材料利用上效率較高。
估計每一種產品生產時所需的直接勞動成本。這項預算所涉及的每個步驟都是直接了當的。第一，估計生產每一單位產品的直接人力工時；第二，估計每個人力工時的成本；最後，將每小時的人工成本率乘上總人力工時就可以得出總的直接人力成本。以下，是一個產品的直接人力預算的例子。
未來總是無法肯定地預測，但是文化館業卻也沒有辦法，只有生存在這樣的環境時在，它們發展出包括長期和短期的計畫，目的無非就是增加有人的財富，而這些計畫又必須能讓結果符合公司的宗旨和目標，預算，就是正式地表達出產生這樣的結果需要什麼資源，一份預算只對它所對應的那項計畫有用，相對的，那項計畫也僅適用寺它所相關的決策，因此決策最好的結果，就是與其原先所做的假調和預測相符合，經理人員雖然早已明白預測未來所含的不確定性，然而預測被認為是預算過程中的關鍵也不過是近幾十年的事，電腦和預測用的軟體的發展，因然促命名了大家大量地使用預測，但這還 是主要的原因。
……
