![培訓管理[管理學概念]](/img/f/bf3/nBnauM3X2IzM4cDMwgDM3IzN0QTMwITOzEDMwADMwAjMwIzL4AzLzUzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLxE2LvoDc0RHa.jpg "培訓管理[管理學概念]")
定義
培訓管理是組織用來開發員工的知識、技能、行為或態度，從而幫助實現組織目標的任意系統的過程。
培訓管理的核心在於培訓需求調研和培訓效果評估，也是諮詢方法論最為集中的環節，此外，對培訓執行過程的管理和培訓資源的管理是可以根據企業實際情況和市場信息來源進行不斷最佳化建設。
理論模型
勝任力模型
以勝任力模型為依據進行培訓管理體系的重新構建和架設，是完善培訓管理、提高人才隊伍素質的重中之重。
勝任力模型1、員工培訓需求
培訓需求分析是培訓全流程的先導，是整個培訓工作的基礎和前提，是指企業在培訓開始之前，從戰略遠景目標或是從近期現實目標出發，採取相關方法和技術手段，對企業成員的知識、技能以及綜合素質等的鑑別與分析。勝任力模型之於培訓需求分析的價值和作用在於它提供了培訓需求分析的範圍和維度，降低了培訓需求分析的雜項干擾，保證培訓需求分析的科學和有效。
與以往培訓需求分析不同的是，基於勝任特徵的培訓需求分析強調了崗位任職能力和崗位人員應具備的基本素質。通過比較崗位勝任條件與人員能力水平的差距，容易甄別出培訓的對象以及應培訓的內容。
2、培訓方式選擇
培訓方式多種多樣，比如講授法、多媒體教學法、會議培訓法、案例研究法等等。這些方法有各自的優缺點，作為培訓組織者需要根據實際情況靈活選擇，而選擇的依據之一就是勝任特徵。針對於提高知識、技能等表象的能力，可以採取常規的講授法、案例教學法、示範培訓法等；而針對於激發內隱的潛在勝任特質，則可以考慮採用角色扮演、管理遊戲以及工作輪換等方法。總之，培訓方式的選擇應不拘泥於常規，不囿於傳統，應根據勝任特徵類型的不同靈活選擇、對症下藥。
3、培訓實施
培訓實施階段是培訓管理的核心階段。培訓組織者需要根據培訓計畫確定合適的培訓機構和培訓教師並確認培訓相關事項；在培訓場地上，要保證培訓能夠正常運行，不受任何干擾；除此之外，培訓組織者還要注意培訓經費預算執行、培訓通知、培訓激勵等其他相關事宜。在培訓實施過程中，各方需要密切監控，並做好相應的培訓記錄，以便於事後的評估工作的順利開展。
4、培訓效果的評估
培訓評估可以從反應、學習、行為、效果等方面進行評估。從勝任特徵模型的視角看，反應層評估主要考察員工對培訓的滿意程度，是員工對於培訓效果的直接反映，包括對培訓內容、教師、培訓方法、材料、場地、設施等的評價；學習層評估考察的是學習的效果，評價員工掌握知識和技能的多少及對課程的理解程度。
在實際中，應根據情況進行理論考試或模擬操作進行評價；行為層評估考察的是員工行為的改變，是員工培訓後工作習慣和履職行為方面的變化，可以綜合上級、同事、下級、客戶及自我評價進行全方位和全視角的評價；效果層評估與企業經營效果建立直接聯繫，如生產率、員工流動率以及客戶投訴率的改變等都可以作為衡量指標。
綜上所述，勝任力模型可滲透到培訓過程的各個階段和環節，在培訓管理中能夠發揮重要的作用，對解決當前企業培訓中普遍存在的問題有著不可估量的積極意義，值得在實踐中繼續推廣和探索。
ISD模型
ISD模型即教學系統設計模型(Instructional System Design Model), 它是以傳播理論,學習理論,教學理論為基礎, 運用系統理論的觀點和方法分析學習中的問題好需求,並從中找出最佳答案的一種課程開發模型。
ISD是通過培訓過程來建立系統的培訓，這是目前國際上研究成果最多，最為通用的培訓體系設計方法，是伯特諮詢最早引進中國市場的培訓體系方法論，眾多大型企業曾據此建設內部的培訓管理體系。
ISD模型ISD模型可以通過對所有組成部分的協調 來達到學習目的, 從而為設計有意義,有效的培訓課程提供了實例. 該模型的套用流程主要包括五步: 即 分析,設計,開發,實施和評價.
分析: 對培訓課程需求, 學習內容, 課程目標, 培訓對象特徵進行分析.設計: 對培訓資源, 培訓情景,認知工具,培訓策略,培訓管理與服務進行設計.
開發: 根據設計階段確定的各種培訓策略, 對培訓課程內容進行開發與設計.
實施: 根據培訓課程開發的成果實施培訓.
評價: 對培訓課程進行評估形成評估報告以及對學習課程目標進行微調修改.
ADDIE模型
ADDIE模型ADDIE模型的全稱，是Analysis分析、Design設計、Development發展、Implementation實施、Evaluation評估，是目前企業培訓課程開發領域最為經典的理論模型之一。大多當前教育設計模型是副產品或ADDIE的變異塑造。
HPT（績效技術）模型
國際績效改進協會（International Society for Performance Improvement）於1992年發布的HPT（Human Performance Technology）模型。
HPT模型HPT模型，是通過運用涉及行為心理學、教學系統設計、組織開發和人力資源管理等多種學科的理論實施的廣泛干預措施。因此，它強調對目前的以及期望達到的績效水平進行嚴密分析，找出產生績效差距的原因，提供大量幫助改進績效的干預措施，指導變革管理過程並評價其結果。一言以蔽之，人類績效技術就是一種績效改進策略。
霍爾模型
霍爾模型1972 年，美國著名成人教育專家霍爾（Hole）在多年研究的基礎之上提出了接受培訓的成人學習者的課程開發模式，即霍爾模型。該模型一共包括七個步驟，即確認可能的培訓活動，對培訓活動做出進一步的決策，確信與精選目標，設計合適的課程（資源、領導者、方法、時間安排、順序、社會強化、個別化、角色和關係、評價標準、設計方案的闡述），使課程適應更多培訓對象的生活方式，實施課程計畫，測量和評價結果。
主要問題
培訓管理涉及到有效展開培訓活動的程式、制度、內容、技術與方法等各個方面。它直接影響到企業培訓的成效,是培訓管理最核心的內容。
缺乏程式化、系統化的制度
不能根據企業、員工的實際情況進行培訓需求分析、培訓活動策劃、培訓效果評價等工作。由此產生的問題一是培訓控制不力,效果評價滯後。結果企業在培訓計畫執行過程中不能根據信息反饋來糾正產生的偏差,進行有效控制。也不知道培訓最終能否為企業帶來預期收益。二是培訓方式落後,實踐性差。大部分培訓仍採用傳統的“灌輸式”教育方法,很少給受訓員工各種實踐機會。
培訓形式單一、方法傳統、技術開發緩慢
例如企業員工培訓仍以課堂講授為主,重知識傳授,輕技能訓練;教學上多採用單向教學方式,不是互動教學方式;在利用計算機進行培訓教學方面進展不大。不過以上一些研究主要偏重於定性研究,缺少定量分析,因此無法使人對具體培訓業務領域中的落後程度有清晰的了解。趙曙明等人的調查在定量分析上做出了一定探索,他們指出我國一些企業集團在培訓評估方面已經採用了多種評估方法。如在培訓信息的收集上採用了問卷、面談、觀察、工作表現考核等方法,能夠較多地使用這些方法從受訓人、培訓人和受訓人主管那裡收集信息,只是在從受訓人下屬和受訓客戶那裡收集信息還做得不夠。這說明,我國企業在採用培訓評估技術上能夠掌握一些基礎的方法,但還需要注意學習一些新的或複雜的技術方法。
培訓內容的狹窄
就企業培訓的內容來看,我國企業目前已經由主要圍繞企業產權制度改革和國家法規、政策開展培訓,漸漸轉變為主要圍繞工商管理和適應性發展而開展培訓。正在逐步從被動培訓走向主動培訓。可是一些企業在安排培訓內容上仍然比較狹窄,不能根據企業長期發展來開展內容廣泛的培訓。許多企業不僅停留在簡單的技能培訓上,而且多以應急式的業務培訓為主,很少做到全面、準確地從素質要求、知識結構、能力出發來制定培訓內容,因而不能緊跟時局的變化來合理安排培訓計畫。培訓內容的狹窄一方面反映企業對素質培訓還缺乏重視,另一方面也反映企業培訓管理者的課程設計能力較差,現代培訓管理要求培訓管理者應是集培訓項目開發設計者、培訓教師、培訓活動策劃者等諸職責於一身的新型培訓者。如果培訓管理者的素質差,當然不能合理有效地安排企業培訓計畫,完成培訓任務。
實際上,培訓管理的落後往往是組織和人才建設滯後造成的。兩個最重要原因是:其一,由於一些企業對人力資源開發和員工培訓工作認識不夠。在組織機構的設定上不但沒有設立專門的培訓機構和培訓人員,甚至將人力資源管理併入辦公行政或後勤管理,取消獨立的人力資源管理部門。在沒有專門組織機構負責的情況下,培訓業務管理自然無法得到加強。其二,缺少能勝任教學的師資也是一個重要問題。許多企業的培訓師資主要來源於兩個渠道:一是聘請工作經驗豐富的技師或工程師講課。可是由於他們一般沒有教學經驗,因而導致培訓效果欠佳;二是專職教師。然而他們沒有生產實踐經驗,主要從理論角度去進行教學,往往是照本宣科,所以造成教學內容與客觀實際相脫節。不少企業由於培訓教師不了解學員的培訓需求,不懂得成人學習的特點,不注意培訓內容與方法的選擇,仍使用傳統的“灌輸式”教育方法,很少給予受訓者各種實踐機會,這就是造成培訓效果不好的一個重要原因。
培訓評估機制不健全
很多企業雖然進行了培訓需求分析，也採用了符合現代培訓理念的培訓方法和手段，但是在培訓評估這一環節卻不盡完善甚至常常失位。表現在：領導重視不夠，對於培訓工作缺乏閉環管理的思想；員工配合不力，認為培訓評估與己無關，是培訓組織部門應該考慮的事情；相關資源投入有限，在人力、財力上不能給予有效支撐；培訓實施過程中的數據和記錄不夠詳細，導致培訓評估時無可評價等等。
關鍵命題
現代企業人力資源管理部門在培訓管理模組亟待解決以下命題：
如何主動把握符合崗位要求的培訓需求
傳統企業人力資源部門獲取培訓需求主要藉助年度需求調研，只是一味接受來自員工的各種要求，難以主動把握和提出培訓構想，往往在倡導“培訓工作服務於企業整體發展戰略”這一舉措上力不從心。
如何在年度培訓工作中突顯出工作亮點
每次在年度培訓工作總結上，大多數人力資源部門還是停留在強調今年培訓了多少門次、多少課時、多少員工，以“量”作為衡量培訓工作質量的主要依據，因此在組織年度培訓工作時往往也是“面面俱到、淺嘗輒止”。
如何對於培訓的投入產出進行科學衡量
絕大部分企業培訓工作以“完成培訓”為最終目標，缺乏對於實際培訓效果的評測手段，企業用於員工培訓的“投入/產出”價值難以得到有效體現。
訓練營模式是當下最為“鮮活”的培訓組織形式，在傳統主題式培訓的基礎上，通過疊加能力提升舉措及人才測評技術，更加凸顯培訓工作的實效性與價值。
