基本信息
出版社: 中國時代經濟出版社; 第1版 (2006年1月1日)
平裝: 274頁
開本: 16開
ISBN: 7801698797
商品描述
內容簡介團隊管理新模式的確切定義並不重要，重要的是我們終於有了一套系統的、嚴格的方法，用這套方法去考察、衡量、測試和指導團隊的發展階段和質量、健康水平和實現目標的能力。當我把這一模式在有關團隊進行驗證和試行時，受到大家熱烈的支持和擁護，有欣喜若狂，有的悔恨交加。一位團隊領導人深有體會地說：“這個模式很清楚地告訴你，你的團隊眼下正處於什麼階段上，在這個階段會發生什麼問題，解決這些問題的方法是什麼，使你不再焦慮、煩躁和恐懼，進而有信心，有決心去面對它、解決它。當解決了這一組問題後，你還會知道團隊又應該向哪個方向發展，又會進入什麼階段。在新的階段上，你備有預案，這樣就能有耐心地一步步走好，把你的團隊由低到階段發展到高級階段，這就是成功，這會給人耐心、信心和決心。
編輯推薦這是一本關於團隊的書，團隊是一個方法，使用團隊就是使用一種方法，對它的要求是效能。團隊管理之所以陷入困境，是因為我們許多團隊領導，尤其是公司高層沒有把團隊作為一個有效的方法來使用，它要解決的是人與人、人與事等人際關係方面的問題，它要實現的是只有團隊才能產生的最大化的集體成果， 要想突圍團隊管理困境的唯一出路就是使團隊在許多管理方式方法中凸顯其優越的效能。本書適合於公司中高層管理人員，一線人員、團隊管理者閱讀參考。
目錄第一章 團隊組織的困境
一、我們需要團隊
二、團隊組織有缺陷
三、如何擺脫團隊的困境
第二章 團隊管理模式
一、團隊組織的八大原則
二、團隊發展的六個階段
三、團隊管理模式
第三章 團隊組織的“準備”階段
一、何時需要使用團隊
二、需要什麼樣的團隊
三、能否為自己“量身定製”
四、“三個準備”
五、是做還是撤
第四章 團隊組織的“初始"階段
一、誰來當頭
二、如何對外發生關係
三、如何處理內部關係
四、業務管理流程與“初始”階段
第五章 團隊發展的“分裂”階段
一、是誰分裂了團隊
二、要警惕“能人”作亂
三、團隊精神
四、成功的合作
第六章 團隊發展的“衝突”階段
一、三種破壞性的衝突
二、處理衝突的12個方法
第七章 團隊發展的“短板”階段
一、三個至上
二、把“短板”接長
第八章 團隊發展的“卓越”階段
一、“卓越”的特點
二、“夫妻”吵出默契來
三、快樂的“痛”
四、持續不斷的競爭力
第九章 團隊初期脆弱
一、高層不夠重視
二、中層的大力擠壓
三、團隊初期的“四大矛盾”
四、不成熟的個體
五、難在當初
第十章 團隊中期危機
一、心理危機
二、組織危機
三、動力危機
四、財務危機
五、聲譽危機
第十一章 團隊峰期效應
一、成功的腳下就是深淵
二、依然沉醉在昨日的輝煌中
三、忽視了細節管理
四、只能共難，不能共享
五、成功的團隊會變質
第十二章 團隊再造
一、沿著底線繼續前進
二、“改”在何方
三、優秀的基因遺傳
書摘
二、團隊組織有缺陷
團隊組織之所以陷入困境，原因還在它自身上，因為它有缺陷。這並不
是要否定這一優良的方法，因為再好的工具都有其不足和缺陷。我舉兩個例
子。
一家銷售醫藥器材的公司，兩年前生意做得非常好，在某些業務重點省
份，市場占有率高達14.3%，主要客戶是中等城市的醫院和保健機構，利潤
率為21.7%，居同行業較高水平。但自從去年開始，有兩家更大規模的公司
以具有更優越性能的產品急劇地擴張市場，他們不但擠壓這家公司區域中端
市場，而且還向下游衝擊，大張旗鼓地向縣城直至鄉鎮醫療系統挺進，顯然
要截斷這家公司的後路。公司已經顯露衰象，市場占有率迅速下降到12.9%
，利潤水平下滑更快。為了扭轉這一局面，公司高層聘請了一位業內有這方
面行銷經驗的李準作為戰略規劃總監，要求他在2個月內制定一套針對性的
方案，在6個月內初見成效。
李準一直欣賞團隊運作，他在原來的單位就以團隊和業績成名。他上任
之時，就向高層確定了以團隊運作的模式。公司同意後，他立馬將研發部、
生產部、技術部、行銷部、財務部和運輸部等部門的有關人員組建成一個高
層跨部門管理團隊。從團隊創建的環境說，這是最佳時期，李準認為不會有
什麼問題，因為大家都面臨著嚴峻的問題並期待著問題的解決。現在的當務
之急是向產品技術加大投資力度，快速向市場投放新產品。可讓他始料未及
的是以下的結果。
在第一次會議上，財務部的文君部長直言不諱地告訴他：“市場不旺，
並不是產品的性能問題，是渠道問題。”
本來研發部、技術部都很支持李準增加技術研發投資的建議，可當他們
一看到文君態度如此強硬，雖然心裡知道這是財務部不想給錢的藉口，但把
自己部門的責任推得乾淨，倒也安穩，也就靜觀事態。行銷部長當然要奮起
反擊，為了不擴大打擊面，撇開技術、研發二部，將火力集中對準財務部，
質問文君：“錢收在你的柜子里，能下崽子嗎？”於是吵成一窩蜂。李準只
得宣布散會，他的那套方案連拿出來的機會都沒有。
李準覺得有些奇怪，雖然明白在團隊初創階段會有這種互不信任，歪曲
信息、缺乏交流的現象，但也不至於一下子就竄到“衝突”階段吧！於是他
在會後找到文君，向她講清楚研發新產品是該公司制勝所在。最後，財務部
長表示認可，李準以為第二次會議可以解決問題了。
可正當他要把他的方案再拿出來討論時，生產部長講話了，他說：“你
不必把你那一套拿出來，你過去的那一套在我們這兒行不通，你要做的事在
市場，不在我們這兒。”這又讓李準的方案擱淺下來。他看得出，當生產部
長講話時，大家都很恭敬。因為他不但有能力，而且在中高層德高望重，他
集設計、生產於一身的權威讓公司上下皆服，他曾設計的兩個品牌現在仍是
公司的拳頭產品、核心業務，加上和公司老總的特殊關係，他覺得在這個領
域裡，他是理所當然的老大，不需要新來的人指手畫腳。
李準只能妥協，宣布散會，並請生產部長留下來談談，可對方說：“車
間太忙，我得去幹活兒，不能和你扯淡。”就走了。
這一次更讓李準沮喪。但他懂得團隊之所以是團隊，就是要溝通一致，
達成共識，求得集體績效。於是，他又去找那位生產部長溝通，反覆幾次之
後，基本上達成共識，但兩周時間已經過去了。
第三次會議上，在討論產品——渠道組合立體行銷時，財務部長和生產
部長表面上好像在對方案仔細推敲，但實際上是在吹毛求疵。財務部長說：
“要是一個縣城一個代理還可以，幾個代理怎么搞呀？”她的眼睛在鏡片後
邊眨動著。
李準告訴她：“多幾個代理可以把貨鋪得無間隙，讓對手插不了縫。何
況，我們的產品已經不再是新產品，市場已經成熟，就必須推出去，再者，
如果只用一個代理，他就會卡我們。”
但財務部長還是喋喋不休。這時，運輸部長站起來，指著她的鼻子大叫
：“你有完沒完，像你這樣，我們一天跑不了20公里。”運輸部長是個大黑
漢，還把腦袋剃得光禿禿的。“要乾就乾，不乾就算。”說完摔門走了，還
未等李準勸他回來，生產部長也接踵而去。
李準只得去老總那兒報告情況，老總說這個會必須他去開。
這個案例說明了什麼？
第一，說明在團隊運作的情況下，決策只有在所有成員都認識一致的條
件下才能達成。可是，由於團隊成員是由不同知識、不同技能、不同經驗、
不同能力、不同價值取向的人集合在一起的，所以，很難統一。特別在團隊
的初期，平衡和統一就更加困難；第二，由此可見，在沒有首長負責制和單
個領導體制的團隊運作下，同樣會出現執行速度和效率慢的問題；第三，在
團隊的初期，團隊必須要得到公司最高層的重視和支持：可在這個時候，團
隊卻得不到最高層的重視，也就更難得到中層部門的支持了。
案例2
以顧潔為領導的“小旋風”團隊在業內很有名氣。由於顧潔小巧可人，
所以大家都叫開了這個很能體現團隊風格的名字。
她們是財險公司下邊的一個子團隊，專門從事財產保險業務的產品服務
。
3個月前，讓所有團隊成員大為吃驚的是1號種子選手金枝離隊而去。金
枝是整個團隊近3000名員工中排在前10位的穩定選手。她曾創造過季營業額
超百萬的業績，為人熱情，工作勤奮，頭腦靈活，客戶管理到位，市場把握
細準，連行銷總監都在大會上多次預言：“此人前途無量，很可能是保險業
衝出的一匹黑馬。”她的離開，也讓總監感到不安，親自到金枝家座談，試
圖勸她歸隊，如果不願意，可以讓她自行組建團隊或讓她去另一個團隊做領
導，可金枝執意不歸。
大家都認為她是被別人挖走的，可讓人不解的是她跨了行業，到了一家
公司做公關。
一波未平一波又起，金枝離去的風波還未平息，小旋風團隊原2號種子
、現在的1號種子選手崔大山也決意離去。顧潔苦口婆心地做了3個晚上的工
作，總監也親自挽留，但人還是走了。總監認為這裡邊肯定有問題，可能出
在顧潔身上，但調查後沒有發現什麼問題。儘管如此，總監也不敢怠慢，唯
恐引起追隨明星紛紛逃離的連鎖反應，便派出分析師去團隊調查。
結果查明，原因很簡單：金枝由於業績過於顯赫和大多數成員差距過大
，有了壓力，她試圖放慢腳步，和大家步調一致，但又覺得過於壓抑，於是
就決定離開這個團隊。而崔大山的情況如出一輒：有金枝時，他標著第一名
猛追不放，當第一名突然消失後，他便遙遙領先。雖然大家在言談話語中沒
有群起攻之，但卻發現大家在疏遠他，把他看做是個“出頭”的鳥，因為有
了他，才顯出別人的平庸無能。於是，他也只好離去。 這個例子又說明
了什麼呢？團隊往往一團和氣。許多人都把團隊當做和氣的代名詞，而和氣
又是一個公司，一個組織“好”的主要標誌。一團和氣往往是大家良莠不分
，泥鰍黃鱔一樣長。一旦有了“能人”，就會形成強弱差、階級差，差別產
生對立。如果弱者太多，勢力太強，就會吃掉能者，這叫弱者淘汰強者規律
或者叫“劣幣”擠垮“良幣”。P7-10
