什麼是國際行銷控制
計畫過程的最後階段就是建立一個有效機制，以獲取反饋，同時控制運作。行銷控制就是指對行銷計畫執行過程的監督和評估，糾正計畫執行過程中的偏差，旨在保證既定行銷目標的實現。行銷控制是行銷管理的一個重要組成部分，有效的控制使我們能夠指導、規範和管理企業的國際行銷。對國際企業進行行銷控制尤為重要，因為從地理區域角度分析，國際企業的總部與子公司或分支機構之間的地理距離較遠，各自所處的外部環境不一，需要及時溝通信息，協調行銷策略；從市場角度分析，國際企業的目標市場分散在世界不同地區，在執行行銷戰略的過程中，備分支機構或子公司會出現各種偏差，只有及時了解和糾正這些偏差，才能形成整體行銷的合力；從子公司角度分析，各分支機構或子公司之間，無論是在外部環境方面還是在內部實力方面都相差較大，公司總部要正確評價其業績，必須十分熟悉其各方面的情況，加強對其的控制和管理。
國際行銷控制從哪些方面進行控制
年度計畫控制 贏利能力控制 戰略控制和市場行銷審計
國際行銷控制的程式
國際行銷控制的程式一般分為下面四個步驟：
1)確認目標
在控制程式的開始，應明確公司目標，並將公司目標化解為具體指標，如對某個市場應占多大份額，應實現多少銷售額，多少利潤，也可包括一些軟性指標，如提高產品知名度，開拓分銷渠道，改進產品和公司形象等。只有明確公司目標，才能制定公司的規範和標準。
2）確定控制標準
一般來說控制標準在做企業計畫時就已經寫進計畫，包括評價或判斷行銷計畫完成得好與壞的標準是什麼，而且要事先讓行銷計畫執行者明確了解這些標準，以便於執行者隨時隨地根據標準對執行過程加以控制。此外，控制標準也是上一級部門對下一級部門或人員檢查監督其計畫執行情況以及判斷其是否完成了行銷計畫的標準。同時，企業還應選擇在特定環境中最有效的協調和控制方法，對國際行銷機構的控制有財務類控制方法和非財務類控制方法兩類方法選擇。
3）績效評估
即將實際執行結果與行銷計畫中所規定的期望結果相比較。在國際行銷中，公司總部對下屬機構進行評估的形式主要有定期或不定期檢查兩種。有關評估人員在了解和掌握下屬單位的經營業績之後，需要對其進行全面的分析和研究，評估下屬單位在哪些方面實現了既定行銷目標，在哪些方面背離了目標。與此同時，還應進一步分析產生背離目標現象的主、客觀原因並及時做成報告，並通報有關人員。
4）糾正偏差
即針對產生問題的原因採取相應措施加以糾正，從而保證行銷目標和行銷計畫的實現。這裡包含兩個方面，一是對於因行銷規劃訂得過高或因外部環境突變，導致既定目標無法實現，應該重新修訂行銷規劃; 二是對於因下屬單位執行不力，沒能達到預期目標，應協助其尋找原因，及時調整經營策略，儘快實現預期目標。同時，還應運用獎懲制度的激勵作用，促使其努力工作。
影響國際行銷控制的因素
由於不同企業的條件和所處的環境不同，因此採取的國際行銷控制手段也不完全相同。一般說來，影響國際企業行銷控制的因素包括以下幾個：
1．國內行銷控制方法大多數國際化經營的企業都是首先在本國市場上取得成功後開始開拓國際市場的，在國際行銷控制中，這些企業便繼續沿用那些在國內市場行銷中已被證明為行之有效的控制方法。現在許多國際企業已經在傳統的國內行銷控制方法的基礎上建立起了一整套標準化的控制制度，用以控制企業在全球範圍內的經營和銷售。國際企業的公司總部要求國外子公司定期提交標準格式的有關經營狀況的報告，如果國外子公司的規模較小，則定期報告的內容可以簡略，報告的周期可以縮短。這種標準化的報告控制制度有利於國際企業在全球範圍內比較各子公司的經營狀況，有利於國際企業人才和信息在全公司內的流動。
2．交通和通訊系統,影響國際行銷控制的另一個主要因素是交通和通訊設施的發展水平。一個世紀以前，由於交通和通訊設施很不發達，企業不得不採取高度分權化的管理。今天，交通和通訊手段已經得到了飛躍的發展，除了陸上交通和海上交通外，飛機已經成為世界上主要的遠距離交通手段。這使得國際企業總部的管理人員能定期和國外子公司管理人員進行面對面的商談，電話、電傳和傳真等電子通訊手段使公司總部和國外子公司能保持不間斷的接觸。發達的現代交通和通訊系統使國際企業加強國際行銷控制成為可能。
3．母公司和子公司間的距離,在其他條件都一樣的情況下，母公司和子公司間的距離越大，母公司對子公司的控制就越小，子公司享受的自主權也就越大。這是因為遙遠的距離不僅增加了旅差費用和使用電話、電傳和其他電訊設備的費用，而且也可能延誤決策的時間，因此，隨著子公司與母公司距離的增大，母公司對子公司的授權範圍也增加。
4．產品的性質,產品的性質直接影響國際行銷控制的方法。技術複雜的產品由於在世界各地的用途很接近，所以可以由公司總部集中制定，制定統一的控制標準和績效評估方法，計算機和許多工業產品都是屬於對文化環境不敏感的產品，所以可以採取統一的國際行銷控制方法。藥品和食品以及許多日用商品如衣服等是屬於對文化環境敏感的產品，所以對這些產品的控制不能一刀切，而要對具體情況作具體分析，採取分權式的控制方法。
5．環境差異,母公司和子公司所處的政治、經濟、社會、文化、技術、法律等環境相差越大，母公司對子公司的授權範圍就越大，子公司所受的控制也就越小。
例如，由於加拿大和美國在政治、經濟、社會、文化等方面很相似，所以許多美國跨國公司對設在加拿大的子公司進行高度集權化的控制。許多國際企業為了加強對國外子公司的控制便採用了地區型的組織結構，成立若干個地區總部，使得各地區之間環境差別較大，而每個地區內各國之間環境差異較小。
6．環境的穩定性,子公司所在國環境（尤其是政治和經濟環境）越不穩定，母公司對子公司的行銷控制就越小。在子公司所在國環境動盪不定時，對母公司來說比較明智的辦法是放手讓處在第一線的子公司獨立決策，自主經營。
7．子公司的計畫效率,當國外子公司能圓滿完成母公司制定的行銷計畫，績效顯著時，母公司對其控制將放鬆，國外子公司的自主權將加大。相反，當國外子公司完不成計畫，屢遭敗績時，母公司對其控制將加緊，國外子公司享受的自主權不可避免地要被削弱。
8．國際行銷業務的比重,國際行銷業務的比重越大，公司總部的職能管理人員也就越多，對子公司的控制相應地就越廣泛。反之，國際行銷業務的比重越小，公司總部所能僱傭的職能管理人員就越少，對子公司的行銷控制也就越狹窄。
