舉例分析
嚴格劣勢策略1950年，由就職於蘭德公司的梅里爾·弗拉德（Merrill Flood）和梅爾文·德雷希爾（Melvin Dresher）擬定出相關困境的理論，後來由顧問阿爾伯特·塔克（Albert Tucker）以囚徒方式闡述，並命名為“囚徒困境”。經典的囚徒困境如下：
警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據指控二人入罪。於是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和二人見面，並向雙方提供以下相同的選擇：
若一人認罪並作證檢舉對方（相關術語稱“背叛”對方），而對方保持沉默，此人將即時獲釋，沉默者將判監10年。
若二人都保持沉默（相關術語稱互相“合作”），則二人同樣判監半年。
若二人都互相檢舉（互相“背叛”），則二人同樣判監2年。
用表格概述如下：
| 甲沉默（合作） | 甲認罪（背叛） | |
| 乙沉默（合作） | 二人同服刑半年 | 甲即時獲釋；乙服刑10年 |
| 乙認罪（背叛） | 甲服刑10年；乙即時獲釋 | 二人同服刑2年 |
囚徒到底應該選擇哪一項策略，才能將自己個人的刑期縮至最短？兩名囚徒由於隔絕監禁，並不知道對方選擇；而即使他們能交談，還是未必能夠盡信對方不會反口。就個人的理性選擇而言，檢舉背叛對方所得刑期，總比沉默要來得低。試構想困境中兩名理性囚徒會如何作出選擇：
若對方沉默、背叛會讓我獲釋，所以會選擇背叛。
若對方背叛指控我，我也要指控對方才能得到較低的刑期，所以也是會選擇背叛。
二人面對的情況一樣，所以二人的理性思考都會得出相同的結論——選擇背叛。背叛是兩種策略之中的支配性策略。因此，這場博弈中唯一可能達到的納什均衡，就是雙方參與者都背叛對方，結果二人同樣服刑2年。
這場博弈的納什均衡，顯然不是顧及團體利益的帕累托最優解決方案。以全體利益而言，如果兩個參與者都合作保持沉默，兩人都只會被判刑半年，總體利益更高，結果也比兩人背叛對方、判刑2年的情況較佳。但根據以上假設，二人均為理性的個人，且只追求自己個人利益。均衡狀況會是兩個囚徒都選擇背叛，結果二人判決均比合作為高，總體利益較合作為低。這就是“困境”所在。例子漂亮地證明了：非零和博弈中，帕累托最優和納什均衡是相衝突的。
在這幾種結果對比中，甲選擇坦白是他的嚴格最優策略，因為入獄2年比入獄10年要好，釋放比入獄2年也要好。所以不論乙採取什麼樣的策略，甲都會選擇坦白，用中國的古話說叫首先處於“不敗之地”。同樣，乙也會作如此推斷。最終的結果，雙方都會選擇坦白，選擇坦白是雙方的嚴格優勢策略，沉默則是雙方的嚴格劣勢策略，每個囚徒都不會採取對自己明顯不利的嚴格劣勢策略。
二、智豬博弈理論
嚴格劣勢策略該理論的前提是一個假設。假設豬圈裡有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。 豬圈很長，一頭有一踏板，另一頭是飼料的出口和食槽。豬每踩一下踏板，另一邊就會有相當於10份的豬食進槽，但是踩踏板以後跑到食槽所需要付出的“勞動”，加起來要消耗相當於2份的豬食。 問題是踏板和食槽分置籠子的兩端，如果有一隻豬去踩踏板，另一隻豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。踩踏板的豬付出勞動跑到食槽的時候，坐享其成的另一頭豬早已吃了不少。
“籠中豬”博弈的具體情況如下：如果兩隻豬同時踩踏板，同時跑向食槽，大豬吃進7份，得益5份，小豬吃進3份，實得1份；如果大豬踩踏板後跑向食槽，這時小豬搶先，吃進4份，實得4份，大豬吃進6份，付出2份，得益4份；如果大豬等待，小豬踩踏板，大豬先吃，吃進9份，得益9份，小豬吃進1份，但是付出了2份，實得-1份；如果雙方都懶得動，所得都是0。 利益分配格局決定兩頭豬的理性選擇:小豬踩踏板只能吃到一份，不踩踏板反而能吃上4份。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊，這是最好的選擇。
現在來看大豬。由於小豬有“等待”這個優勢策略，大豬只剩下了兩個選擇：等待一份不得；踩踏板得到4份。所以“等待”就變成了大豬的劣勢策略，當大豬知道小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，只好為一點殘羹不知疲倦地奔忙於踏板和食槽之間。
三、關於企業價格策略
人們來看兩個企業關於價格策略的例子。假定兩個企業都採取低價，可以各得30億元利潤；如果都採取高價，各得50億元的利潤；如果一家採取低價而另一家採取高價，那么價格高者利潤為10億元（市場份額損失較大），而另一家因為多銷將利潤上升到60億元。究竟兩家企業會採取什麼價格策略呢？
這個博弈的格局與“囚徒困境”博弈的格局是一樣的，按照上述分析，雙方的優勢策略是雙方都實行高價，結果雙方都能獲得各50億元的利潤，這是得到總和最大的策略。雙方的嚴格優勢策略是都實行低價，而雙方的嚴格劣勢策略則是都實行高價。對於兩個企業來說，高價都是嚴格劣勢策略，而採取低價策略都是嚴格優勢策略，每個企業都以對方為敵手，只關心自己的利益，在兩家企業中，一方降價的結果，必然導致另一方也降價跟隨，最終形成價格大戰。如果雙方通過合作起來，爭取雙方的優勢策略，避開都採取各自的嚴格優勢策略形成價格大戰，這對兩個企業都有意義，這人們稱之為“雙贏對局”。
適用條件
將“缺點”作為“特點”，將“特點”作為“優點”來宣傳可以有下列兩種方式：
1、將缺點自我暴露，在指出缺點的同時大力宣傳產品的優點，爭取消費者。美國有一個農場主，他的蘋果被冰雹打了很多傷疤，不好看，他宣稱凡是在高原上生產的好蘋果都被打傷了，被打傷的才是正宗的高原蘋果，沒有被打傷的就不是。這樣就在指出缺點的同時大力宣傳它的優點，在高原上生長的蘋果，生長周期長，日照時間長，更有營養，冰雹打傷的疤痕反而成了它的一個支持。有一家企業開發出一款汽車，外觀像烏龜，不好看，他們給這種車起名叫金龜博士，同時宣傳它的優點，比如說非常省油、功能齊全等等，到後來這款外觀非常有特點的車就專門賣它的外觀，一直賣到美國，這就是有名的大眾甲殼蟲。
2、將“缺點”作為“特點”，將“特點”作為“優點”來宣傳。因為產品的很多特點無所謂是“缺點”還是“優點”。關鍵是你能把這個特點找到，能給消費者帶來利益。
套用分析
有一個生產冰櫃的企業，它的冰櫃和別人的是不一樣的，主要競爭對手的產品是四面製冷，而它的是“五面製冷”。這到底是優點還是缺點呢？技術人員分析，冷氣是往下走的，所以冰櫃底部是最冷的，就算把冰櫃底部的製冷去掉，它的底下也是最冷的。四面製冷的產品，當時是主要流行的。
而“五面製冷”是老技術，而且不容易改，那么到底四面製冷好還是五面製冷好呢？有很多專家分析的結果是四面製冷技術更先進，因為底部是不必要的，但是通過調查顯示，很多消費者根本不知道哪一種更好。當時，美菱冰櫃倡導一個概念：“新鮮的，美菱的”。既然冰櫃能保鮮，那么冰櫃也能保鮮，於是給它設計的廣告語是“五面製冷新科技”。宣傳由於五面製冷、製冷快保鮮效果好，這就把缺點轉化成了優點。這家企業宣傳五面製冷比四面製冷好，多一個面帛冷更快，對手拿他沒辦法，因為消費者也是這樣思考的，多一面製冷當然更好，結果市場很成功。
