拯救王安電腦
喬畢業於美國紐約曼哈頓學院，獲學士學位，後進入哥倫比亞大學進修，獲碩士學位。畢業後在IT業界的一份工作是在一家名叫RCA公司擔任系統程式設計師。80年代，進入有名的信息系統公司Unisys。隨著工作經驗的積累以及個人在行業內的成長，他成為這家公司的總裁。1986年，Unisys的母公司Burroughs和另一家硬體製造商Sperry合併，成立了新公司，喬?圖斯則繼續保留了他的總裁職位。
1991年，喬的職業生涯迎來一個新的歷史時期，他任職於當時業內著名的王安電腦公司。不過，那時的王安公司情況並不好，創始人王安痴迷於大型電腦，錯過了PC個人化的大潮，後來他試圖培養自己的兒子做接班人，結果失敗，公司業務節節下滑。
喬?圖斯出面挽救這家大公司。在他擔任公司主席兼執行長的六年期間，王安公司的財務狀況和運作機制還是有所進步的。喬巧妙利用美國破產保護法第11章，在各方債權人之間周旋，為企業的復興爭取到了時間。他敏銳地領導公司從大型電腦製造商轉型網路技術服務公司，提供解決方案，使得王安率先觸及網路IT業務。
在喬?圖斯的掌控下，從1995年到1999年，王安連續併購了十家公司，市值超過了原來的三倍。至1998年末，王安電腦公司擁有2萬多名雇員，在40多個國家設有分支機構，年收入超過35億美元。
1999年7月，王安公司被荷蘭阿姆斯特丹著名的IT服務企業Getronics NV公司收購，喬?圖斯順利地完成了他的使命。
遭遇911
喬?圖斯來到數據存儲企業EMC，任總裁兼營運長。依照他的規劃，公司在網路信息、信息存儲軟體這兩個高速增長的IT服務市場拔得頭籌。2001年，他負責推出EMC開放式管理軟體AutoIS，這個實驗產品獲得了意想不到的成功，它鞏固了EMC軟體在存儲硬體平台領域的套用，並幫助EMC登上網路附屬存儲市場第一的地位。
喬?圖斯的第二步是組織EMC的專業化信息服務。他著重在行業內發展合作夥伴以拓展EMC的影響。EMC與戴爾的合作便是喬一手促成的，後者協助了EMC推廣銷售了CLARIION存儲系統，使得產品迅速地搶占了市場。喬重視企業的技術研發，他向股東們承諾將企業收入的1/3投入研發領域，公司爭取成為信息存儲軟硬體領域的頭名。
2001年1月，喬?圖斯升任EMC公司的總裁兼CEO。2000年EMC營業額達到了巔峰的88億美元，盈利達到18億美元。2001財年公司收入達70億美元，全球雇員一度多達1.9萬人。企業不僅在信息存儲軟硬體市場保持領先，而且在高精尖的開放式信息存儲解決方案和數據管理型電子商務兩塊獨步業內，被譽為IT業界的後起之秀。
但是令人意想不到的911恐怖事件突然爆發，危機震動了所有人。各大公司加大了對IT硬體存儲設備的資金投入，信息存儲分支市場掀起一波小小的反彈。EMC公司在市場份額排行榜上領先了三個月。喬欣喜若狂，認為網路存儲的春天已經來了。
但不幸的是，隨後到來並不是IT的春天，而依然是市場對高端數據存儲軟硬體需求不振的寒冬。EMC公司大幅減少了技術研發的開支，但情況毫無緩解。企業不得不再次裁員。同年10月3日，喬.圖斯無奈地宣布再次裁員1350名員工。
EMC新生
網際網路泡沫破滅了。有人醉著，有人睡著，有人活著，有人醒著。圖斯憑藉敏銳的目光，以及對未來的遠見卓識，制定出了一系列的改革方向，帶領EMC公司重新起舞。喬告訴投資人，行業的低谷是收購的好時機。他打出一連串令人眼花繚亂的“收購牌”。
2004年3月，EMC收購了SRM供應商Astrum Software，7月EMC收購了BMC軟體的技術和客戶。此後，公司著手併購legato Systems。吞併Legato公司一周以後，EMC如願以償得到惠普網路存儲解決方案軟體分部副總裁Mark Sorenson。
在宣布併購Legato的新聞發布會上，圖斯說，EMC有實施更多併購的意願，這一點非常重要，公司當然也是認真的。“長達幾個季度的IT支出下滑導致了市場蕭條，但是EMC的收入和贏利都在持續增長，公司等待著，急切需要新的企業級存儲產品線。”截止6月30日，EMC儲備了20億美元的現金。喬很清楚，這家公司的新生需要充足的資本。
儘管系列併購告一段落，但是EMC依然非常饑渴。而競爭對手的速度也絲毫不比EMC慢。Veritas併購了Jareva，Sun吞併了Terraspring，山景數據公司在2月份從TurboLinux處併購了PowerCockpit technology，IBM在4月份併購了Think Dynamics。
併購大戰之後，隨之而來的是存儲行業的穩步成熟，EMC從中獲益。不久前，EMC出具了2004年第三季度財表。公司收入為20.3億美元，與去年同期收入相比上升了37%，實現了連續八個季度的業績增長，並實現了連續五個季度營收增長幅度超過兩位數，預計2004年全年收入將達到81億美元。
喬.圖斯帶領EMC公司經歷了一個穩定、新生和發展的重生歷程，迎來了IT的春天。
與戴爾共舞
EMC的復興戰略有些很引人爭議的地方，例如，喬.圖斯堅持與戴爾結盟。發軔於2002年，面臨發展瓶頸的戴爾逐漸進入多元化——現在的情況不是哪些公司想要和戴爾競爭，而是戴爾想和每家公司競爭。它宣布進入商用PC、伺服器和印表機市場，與惠普從此交惡；它宣布聯手EMC進入存儲器領域，DELL/EMC的雙品牌席捲市場；它宣布進入網路交換領域，又與思科、3COM開戰。戴爾甚至還準備殺入IT服務領域，挑戰埃森哲、惠普、IBM等前輩公司。
包括IBM、惠普等老牌強敵和華爾街很多專業分析師在內，很多人對戴爾的多元化發出了警告。財富雜誌專門刊出一期文章，文章的主題是“戴爾什麼都想要”。事實上，“什麼都想要”的戴爾比華爾街預料的走得更遠，競爭對手一個接一個被它甩在身後。
喬給那些為了存儲巨頭與戴爾聯盟而擔憂的渠道發了一則簡訊息：它不像你想像得那么嚴重。“問題不像有些人相信那么糟糕，我們也不會允許事情變得那么糟。”他說，“但我們讓渠道感到很緊張。”
2003年7月，EMC啟動一項分三個等級的合作計畫，計畫名為“EMC速度合作夥伴計畫”，這是存儲供應商向渠道表示友好的市場推動計畫的核心。通過認證1800名客戶，指定EMC直銷的帳號和為合作夥伴提供大約5.1萬名年收入低於5億美元的潛在客戶，“速度合作夥伴計畫”重新定義了公司的銷售體系。
EMC於2001年與戴爾宣布聯盟，以在EMC流行的Clariion產品系列的基礎上生產、貼牌、開發中端的存儲系統。這項成功的聯盟原來只是一個為期5年的協定，後來聯盟合作被延續到了2008年。
僅僅2年後，EMC的銷售就發生了巨大的變化。在ECM Clariion的總收入中，戴爾-EMC聯盟占到大約1/3，在全球共同擁有大約4100名客戶。
考慮到自己的銷售力量，當EMC著手處理渠道的紛爭時，EMC與戴爾若即若離。但圖斯稱戴爾給EMC提供的價值是“巨大的”，並表揚了這位PC業的領導者。“戴爾的服務是我們業務的補充。他們將我們帶入從未接觸過的市場，比如教育市場。”他說，“而且，戴爾非常注意控制成本。他們嚴格控制供應鏈成本，還有一支很強的市場開發力量。”
贏得商業領袖獎
2004年1月，喬?圖斯出人意料地聯合眾多執行長發表了一份要求增進美國在世界科技發展中影響的報告，提議增加美國國內科學及數學教育的投資，清楚阻礙寬頻網路發展的障礙，增加政府投資的研究開發項目。美國CSPP組織(Computer Systems Policy Project)的成員稱，這是CEO們首次在報告中和美國國會及布希政府討論關於維持美國在科技領域影響力的問題。
“美國公司以及工人所面臨的經濟以及競爭的壓力確實存在。”圖斯在發言中指出，“為了在國際競爭中取得先機，美國必須提前改革，對工人的教育方面要增加投入”。喬?圖斯同時是麻薩諸塞州商業協會的會員，該協會是一個以促進政策改革包括增加科技教育投入為目的的組織。
CEO與美國國內此起彼伏的“反對外包”浪潮形成了對抗，他們並不是建議公司減少僱傭外籍員工或撤回海外投資，但是，確實越來越多美國企業正加大力度在全球設立銷售市場以及研發中心，包括在印度和中國，美國本土的工作機會逐步流失。
支持圖斯的商界代表包括英特爾公司的董事會主席貝瑞特、惠普CEO菲奧里納、IBM CEO 塞米爾、戴爾公司的麥可?戴爾等。他們紛紛表示，雇用外籍員工可以推進美國高科技公司的發展，幫助贏得競爭，獲取利潤。
2004年7月，喬?圖斯被授予摩根史坦利全球商業領袖獎。在華盛頓召開的計算機世界(Computerworld)年度頒獎典禮上，摩根史坦利諮詢總監、MSIT 控股公司主席及計算機世界榮譽基金主席委員會成員Merritt Lutz向圖斯授予了該獎項。摩根史坦利全球商業領袖獎是對那些在全球價值交流中有效運用信息技術，並做出突出貢獻的個人的一種認可。
“能獲得這項一直以來受人尊敬的獎項是一種榮耀，不過我作為美國EMC公司的CEO不能獨享這個榮耀。這應該歸功於在EMC公司與我共同工作的卓越團隊。在將公司向更成功的方向推進的過程中，EMC公司遍及全球的21,000名員工傾注了無數的時間、精力以及創新的觀念。”圖斯發表獲獎感言時說。
