環境分析
外部環境
微觀環境。微觀環境是與企業的生產，行銷等有直接關係的環境，如顧客，競爭對手，原材料，合作者等等。其中顧客分析和競爭對手分析又是最重要的。企業要打造一個品牌，應充分了解顧客的規模結構，消費心理，消費習慣等。對於與本企業爭奪資源和銷售市場的對手，要了解他們的長處和短處，了解他們的經營戰略和計畫乃至了解他們的領導人的工作作風等等。通過相互比較，弄清楚本企業的優勢和不足，從而做到心中有數。包括以下幾方面：
原料供應者的壓力。 原料供應者可以要求提高原料的價格，從而提高其討價還價的能力。
用戶即消費者討價還價的能力。消費者會要求企業提供質量更好的產品價格。
新進入者的威脅。新進入者會分割一部分市場份額，加大整個行業的生產能力，從而導致行業競爭的加劇。新進入者進入一個行業必須克服一些障礙、付出一定的代價。如原有企業的規模效應、原有品牌的信譽度等等都會對新進入者產生影響。
替代品生產者產品或服務的威脅。替代品因為與本行業產品具有類似功能，其經營策略、經營目標等均會對本行業產生影響。如果消費者採用替代品的轉變費用低，則會加劇本行業的競爭。
企業巨觀環境分析。巨觀環境包括企業的政治環境，地理環境和經濟環境。相對而言，巨觀環境對品牌的影響沒有微觀環境那么明顯，但是亦不可忽視，如地理環境。我國幅員遼闊，經濟發展又極端不平衡，東部地區人口稠密，經濟發達，西部地區則恰好相反。分析企業所處的地理環境對於品牌發展戰略的判定是十分有用的。一個新品牌的構建應首先考慮在經濟發達，交道便利的地區，然後才向其他地區輻射。再如文化環境，每一種產品是否會受到消費者的歡迎都會受到當地文化環境的影響。如麥當勞在中國形成品牌影響力就經歷了比較長的一段時間，因為中國消費者要接受一種完全反映西方文化的產品或服務得有一個過程。
此外，企業的國際環境分析也非常重要。一個品牌在國際競爭中如何站穩腳跟，如何向國外延伸及發展，都要求企業對國際環境作詳盡分析，如國際經濟環境、社會環境分析等等。
內部環境
即考慮公司自身的條件，如公司的核心能力，公司的優勢和劣勢等等。如對企業素質與企業活力的分析，即它的管理人員、職工、以及企業的技術素質以及這些素質所呈現出來的生命力。
企業活力與企業自身素質和企業外界環境有關。如果企業的外界環境很適合企業的發展，企業自身素質又很好，則企業活力很強，這當然是最理想的狀態。最差的狀態是企業自身素質很差，同時外界環境又不適合企業的發展。企業素質和外界環境兩者之中有一個比較好，則企業活力介於兩者之間。
品牌目標
品牌目標是品牌管理者按照企業的經營方向，推出品牌時所要達到的理想中的狀態，是品牌戰略方向的具體化與定量化，如質量水平、市場占有率、市場影響力、品牌美譽度等等。有的品牌目標只是過渡性的，即營造一個品牌只是為了暫時地打造聲勢，企業的終極目標可能是整個企業的統一形象而不僅僅是某一個產品品牌。有的品牌目標則是長期的，即一個品牌的確立對企業的發展將長期有促進作用。如“海爾”品牌就是長期性的品牌，一汽的“解放”則是暫時性品牌。
品牌目標制訂過程中應進行資源分析。首先要明確公司目前較為成功的產品與服務，列出主要的市場與所服務的顧客群體，找出影響服務市場與產品的關鍵驅動力並確定支持驅動力的戰略領域，確定引導組織未來走向的核心價值觀。其次對企業在品牌戰略實施期間的資金，人力，技術等資源作一番研究，看看它們能否適應品牌目標的要求。如果在某一方面缺乏，則有可能阻礙品牌目標的實現，此時就應該考慮作一些應變，或者等時機成熟再推行品牌戰略，或者對品牌目標作一些具體的改變。品牌目標既有挑戰性，又要有實現的可能性，同時應注意有一定的彈性。目標太高，使員工們感到難實現，品牌戰略就缺乏驅動力；目標太低，實現難度不大，就沒有激勵性，不能鼓舞士氣，形成整體向心力。
主要分類
發展型戰略
有一些品牌雖然暫時未能成為市場領導者，但它的潛力很大，在企業擁有足夠強大的實力的時候 ，就得抓住機會，塑造自己的強勢品牌。對於這類品牌而採取的行動是設法提高品牌的市場占有率，擴大整個市場需求。
此時企業應採取攻勢，投入大量資源，擴大生產規模，製造出高質量的產品，對產品進行市場分析，制訂產品結構計畫，使產品結構能夠適應市場的需求。不斷提高市場占有率是一個重要的舉措。市場占有率的提高可以使競爭對手無可乘之機。產品的創新可以提高市場占有率。任何產品都不可能永久地占領市場，唯有創新才能適應市場的需求，跟上形勢的變化。1998年美國超級市場的貨架上新增了大約22000種以上的暢銷商品，但大多數並不是獨創性的產品，而是通過改變成分，增加新的特點等方式來實現的。
作為品牌的管理者，此時應該積極增強企業的整體實力和競爭優勢，同時輔之以強大的廣告攻勢和行銷手段，力爭在儘量短的時期內確立品牌的強勢地位。
穩定型戰略
企業的經營方向，事業範圍，競爭地位等基本不變或只有微小變化的戰略。一是為了維持市場份額和市場地位；二是在與對手的競爭中避其鋒芒，保存實力。穩定型戰略有兩種形式：一是無增長戰略，企業的一切均按原來的程式和模式運行，企業的戰略重點是保持企業目前的規模和地位；二是微增長戰略，即企業在穩定的基礎上使各方面有一定的實力，避免在競爭中過多地摩擦而受損傷。
在品牌已經獲得了強勢地位或者品牌在發展過程中遇到了強大阻力的時候，可以採取穩定型戰略。對於第一種情況，品牌已經在市場上站穩腳跟，此時如果能穩住陣腳，鞏固已有成果，將會使品牌穩步前進。對於第二種情況，品牌戰略的實施遇到了強大的阻力，如果仍然強行實施，貿然行動，可能會造成資源浪費而事倍功半。明智的辦法是客觀分析所處形勢，及時調整戰略。可口可樂在宣布推出新配方可樂之後，遭到許多喜歡老配方的消費者的抗議，百事可樂此時乘虛而入，搶奪了一部分市場。此時可口可樂遇到了挑戰，於是他們一改冒進戰略，決定恢復老配方可樂，結果又重新奪回了失去的市場。
穩定型戰略的缺點是因為保守可能會使企業喪失許多機會，品牌也許會在攻勢減弱之後變得默默無聞。如廣東太陽神在成名之後有一段時間曾經半年不做廣告，以致於消費者以為它消失了，結果銷售量大跌。
緊縮戰略
品牌在進入衰退期後，或者企業的內外環境均處於不利形勢時，如市場上對產品的需求下降，或者產品處於衰退期，或是管理水平降低，均可導致品牌影響力的逐步降低，緊縮戰略就成為必要之策。企業此時就應該逐步減少產品的產量、縮小生產規模，以便集中企業資源發展某一品牌，積蓄力量為推出新的品牌做準備。
緊縮戰略相當于軍事上的“戰略性退卻”。撤退的目的是為日後的進攻做準備，它僅僅作為一種暫時性戰略而存在。緊縮戰略可以避免品牌受到滅頂之災，但對職工士氣會產生消極的影響
