擔任職務
吳志陽還先後擔任僑興集團副董事長、僑興電訊副董事長、僑興環球（納斯達克上市公司)董事等職，他曾獲得“惠州市十大傑出青年”稱號。2007年，吳志陽被評為中國年度十大經濟人物，並成為中國市場內手機企業中惟一入選者。當年僅34歲的吳志陽也成為了最年輕的上市公司董事長。
人物經歷
吳志陽，他是“電話大王”吳瑞林的大兒子。吳瑞林1995年創辦僑興集團有限公司，並於2002年以3.16億收購中電通信科技有限責任公司。很快吳志陽入主該公司擔任董事長，中電通信也成為是僑興集團旗下的核心企業。
2007年5月中電通信成功在美國紐交所上市，成為第一家在該所上市的中國本土手機企業，是中國少數幾家獲批同時生產GSM和CDMA手機的廠家之一。2007年CECT手機銷量超過300萬部，營業收入達到35億元，淨利潤則達到2億元以上。
概述
吳志陽，僑興“電話大王”吳瑞林的大公子。顯赫的家族帶給了他同齡人所沒有的機會，因此，他所取得的成功被認為理所當然。有時候邏輯是害人匪淺的。幸好吳志陽沒有。
但是，從吳志陽身上可以看到出乎意料的智慧和沉穩。
也許是因為過早地步入了社會的緣故，32歲的吳志陽比起同年齡的人多了些滄桑，但也更顯成熟和穩重。這樣看起來，又讓他的厚道、謙遜多添了幾分真實——當滄桑遇見厚道，感覺叫真實。他的真誠更加清澈見底。
“假如我不是榮毅仁的兒子，我今天不可能做中信香港的副董事長兼總經理；但假如我僅是榮毅仁的兒子，而自己沒有經營能力，中信香港也不會發展成今天這樣的規模。”榮智健的話套用於吳志陽身上也挺合適。
2005——最美麗的意外
2005年，國產手機慘澹經營的又一年。TCL已經成為了昨日的雄師，曾經瘋狂轟炸於央視黃金時段的廈新、波導也在漸漸隱去。從顛峰到低谷，中間沒有任何過渡的巨變，在最大限度地考驗著國有品牌手機廠商的心理負荷，同時也在考驗著國人對民族品牌的信心。在最深的絕望里，市場和消費者在等待最美麗的驚喜。
這時候，CECT給出了最美麗的意外——一個曾經與貼牌和低端劃等號的國有品牌讓人們對國有手機市場的信心死灰復燃。在2005年末的盤點中，CECT的銷售量為250萬台，它占有的市場份額也許不是最大的，但它的利潤率是最高的，贏利狀況是最好的，同時它的銷售增長是最快的。在2005年的1月份到6月份，CECT的增長率僅次於諾基亞，下半年，同是國有品牌的聯想增長較快，CECT與聯想的增長基本持平。更重要的是，CECT已基本走出了貼牌和低端的泥塘，並開始向高端邁進，自主研發能力不斷增強，在技術創新與產品的附加值上也有了質的飛躍。
在國產手機一片低迷的狀況下，CECT逆市而上，不可謂不是奇蹟。掌舵人吳志陽說，國產手機市場並不像外界想像般悲觀。畢竟，國有品牌進入手機行業也不過短短几年時間，相比於國外如諾基亞、摩托羅拉那些已經發展了十幾年歷史的大品牌，還是相當稚嫩的。從稚嫩走向成熟總需要一個過程。“我們要分析國有品牌為什麼會失敗，實際上這也是一件好事。這段時間很多失敗企業都在反省，反省了之後肯定還有一個東山再起，但是東山再起之後，可能跟以前的做法又不一樣了，他可能就不會象以前那樣盲目，或者追求快速的增長，他相對會比較穩健，而且在產品上的研發也會有更大的突破。”所以國內產品受到這樣的教訓是一件好事並不是壞事，從長遠來看對這個行業的發展是有利的。
其實，今天國內品牌發展現狀，CECT早在三年前就經歷過了。2001年到2003年間，剛進入手機行業的國有品牌即迎來了顛峰時刻，看著同行大把大把地撈錢，當時的CECT只能艱難維生，吳志陽心裡頗不是滋味，一心想要趕超國內大品牌的欲望變得越來越強烈。
於是，CECT開始不斷地從國外購買方案。但這些產品要么是質量上有問題，要么就是競爭激烈。“因為產品同質化太強，導致了競爭太激烈。”另一方面，CECT在市場和廣告上的投入也非常大。“一個企業你如果投入很多市場費用和廣告費用，但是你的產品如果跟不上，那么最後導致的虧損是慘重的。”回想那段經歷吳志陽意猶難平。尤其是像手機這樣的技術含量很高的電子終端產品，在這一方面表現得更加明顯。曾經的標王“愛多”是一個最典型的例子。“我在想，如果我那時候再冷靜一下的話，我想我的損失會減少很多。”吳志陽還在耿耿於懷於自己當時的衝動。這也成為了他最大的一個決策失誤，是他最後悔的一件事。但這在當時也不只是吳志陽一個人會犯的錯誤，所有做手機的企業都犯過同樣的毛病。任憑誰也抗拒不了不斷躁動的大環境的誘惑。
接下來的兩年里，吳志陽在寒冬中度過。
自主研發——智者之路
厄境中最需要的美德是堅忍。吳志陽給這句話做了最完美的註解。
在經歷了失敗之後,吳志陽進行了全面的反思，“我們既沒有市場又沒有銷售也沒有研發更沒有品牌，資金實力也沒有別人強，怎么跟國內外的大品牌去競爭呢？我考慮唯一可以競爭的就是產品和銷售模式，從產品上我們尋求差異化，在銷售模式上也要有所突破。”
CECT開始了自主研發之路。有人說，這是一條強者和“愚者”之路，因為只有強者才會勇敢地承擔起這樣的責任和重擔，只有那些不單純為眼前的利益所吸引的“愚者”才會走上這條充滿風險和坎坷，需要奉獻的路。實際上，這是一條真正的智者之路，即使漫長，即使痛苦，但卻是國產手機的唯一出路。最後的事實也印證了吳志陽當時的遠見。
“我們熬了兩年。實際上我們從2002年已經開始投入研發，2003到2004這一年我們在研發上賠了一些錢，到2004上半年我們還是賠錢的，到了2004下半年，我們推出了T868 才開始賺大錢。”而之前開發出來的幾款機都是賺不到錢的。
這是一個痛苦而漫長的煎熬，尤其是發生在行業的顛峰時刻，更不容易堅持下去。“鬱悶”——現代最缺乏權利保障的詞，但用它來形容吳志陽當時的心境最適合不過。吳志陽坦言，在最艱難的時候，他也曾經動搖過，也有過要放棄的念頭，但最終還是咬緊牙關挺過來了。然後，成功了。
黑夜之後就會迎來黎明，但是，更多的人在看到勝利的曙光之前倒下。沒有堅持到最後，你永遠不知道自己離黎明有多近，成敗不過是一線之隔，一念之間。而成功只屬於最後的堅持者。吳志陽篤信自己選擇的自主研發之路，自信自己對手機市場的判斷，然後，以宗教信仰般的執著堅持下去，“只要耐得住寂寞，能夠穩健地去開發和尋找新的模式，就肯定有春天。”
問鼎前三——在穩健與發展中突破
不經歷風雨，又怎么見彩虹？
從很小的時候開始，吳志陽就跟父親一起出來打江山。這么多年來，他經歷了太多的風風雨雨。成功過，也跌倒過。跌倒了，再爬起來，反思，總結，又繼續前行。從父親身上，從對手身上，從自己的經歷當中，吳志陽學習了很多，也積累了很多。
“在經營企業遇到困難的時候一定要有一個理念：困難總能夠解決掉的。不要太灰心也不要太擔心。”吳志陽認為，作為一個企業家一定要跌倒過，跌倒過起來以後才會變得更成熟。“人的一生是要交學費的，交點學費是好事，不是壞事，人太順利了不好。”
經歷帶來的最直接的就是經驗，還有快速的成長。吳志陽身上有著超於同齡人的成熟與穩健。他內斂低調，但並不缺乏衝勁和激情。
“一個企業，如果它不穩健是很容易出事的。民營企業的這種成敗看的也多了，所以就我們企業的經營來看，還是儘量的做實一點。把時間規劃得稍微長一點。”CECT2005年的產量規模比2004年翻了一番，吳志陽預計，2006年也有望比2005年翻一番，因為目前的基數還比較低。"當然，到2007年我就不敢說再翻一番了，那個時候基數比較大了，需要更加謹慎。" 2006年，吳志陽的目標是將CECT帶進國有品牌的第一陣營中去，他認為，無論從CECT的研發實力、創新能力以及銷售渠道等各方面看，都有問鼎前三的機會。
當然，願景是美好的，道路是曲折的。吳志陽已經做好了長期迎戰的準備，“即使這一兩年之內，我們做不到第一也沒關係，不要灰心，慢慢來，只要企業不倒閉，企業不虧損，機會永遠等著你。”
他說，手機行業是一個最有前景的行業，只要你不斷地創新，就會有無限的想像空間和利潤空間。“我是越做越有味道，越做越有感覺了。”
也許吳志陽自己還沒發現，他最擅長的其實是後發制人。在國內手機品牌的這場逐鹿中，最終鹿死誰手，尚是個未知之數。
兩點之間並不是直線最短。吳志陽還有機會。
另面吳志陽
兩百多年前，出現了“斯密之謎”。經濟學之父亞當斯密孕育了兩本鴻篇巨著，一本是《國富論》，另一本是《道德情操論》。他把人性作為他全部理論的基礎，人性的矛盾被他割裂為兩個極端：在《國富論》中，他是自私自利的傢伙，他從利己的本性出發，論述了利己的利益觀；在《道德情操論》中，他是悲天憫人的道德家，他從人具有同情心出發，論述了利他的倫理觀。斯密最偉大的發現是：任何一個人的個人利益都受到他人個人利益的制約。只有利他，才能利已。
人的本性矛盾得無以復加。吳志陽大概也是個挺矛盾的人，對於人性，他有著特彆強烈的相互之間信任的渴望，但同時，商場上的生存法則也讓他時刻警惕並戒備著。
源自僑興，CECT也採用了一種捆綁式的銷售模式。吳家自創的這種銷售模式被稱為“江湖渠道”——以最原始的人與人之間的信任為基礎而建立，是一種典型的人的信用關係。在一個信任危機的年代，人的信用關係是極其稀缺的。但CECT與經銷商之間的交易可以不需要任何固定形式的契約，相互之間在對方困難的時候會給予最大的支持和幫助以度過難關。這在外界看來有些不可想像。但吳志陽本身的誠信，以及他對經銷商充分的信任，讓他可以做到這一點。他認為只有相互的信任才可能獲得共贏，而建立在此基礎上的銷售模式才是最成功的銷售模式。
吳志陽的父親吳瑞林有一句名言，“請別人哭是沒有眼淚的”。吳志陽並不完全贊同這一觀點，但並不諱言，對於職業經理人，他始終持保留態度。“雖然將來CECT還是會請職業經理人，但一定要在我的控制之內。作為老闆，我會有對某個人的不信任，或者有所保留。”這方面他會小心翼翼。
吳志陽很直率，很健談，很客觀，更謙遜。他常說自己是一個很笨的人。記者讓他給自己打打分，“我給自己永遠打40分不及格，跟我以前讀書一樣。確實還有很多不及格的地方。”秘書說，“吳董其實是一個很聰明的人，只是他不願意承認而已。”
有時候邏輯是害人匪淺的。幸好吳志陽沒有。
吳志陽，僑興“電話大王”吳瑞林的大公子。顯赫的家族帶給了他同齡人所沒有的機會，因此，他所取得的成功被認為理所當然。
但是，從吳志陽身上可以看到出乎意料的智慧和沉穩。
也許是因為過早地步入了社會的緣故，32歲的吳志陽比起同年齡的人多了些滄桑，但也更顯成熟和穩重。這樣看起來，又讓他的厚道、謙遜多添了幾分真實——當滄桑遇見厚道，感覺叫真實。他的真誠更加清澈見底。
“假如我不是榮毅仁的兒子，我今天不可能做中信香港的副董事長兼總經理；但假如我僅是榮毅仁的兒子，而自己沒有經營能力，中信香港也不會發展成今天這樣的規模。”榮智健的話套用於吳志陽身上也挺合適。
2005——最美麗的意外
2005年，國產手機慘澹經營的又一年。TCL已經成為了昨日的雄師，曾經瘋狂轟炸於央視黃金時段的廈新、波導也在漸漸隱去。從顛峰到低谷，中間沒有任何過渡的巨變，在最大限度地考驗著國有品牌手機廠商的心理負荷，同時也在考驗著國人對民族品牌的信心。在最深的絕望里，市場和消費者在等待最美麗的驚喜。
這時候，CECT給出了最美麗的意外——一個曾經與貼牌和低端劃等號的國有品牌讓人們對國有手機市場的信心死灰復燃。在2005年末的盤點中，CECT的銷售量為250萬台，它占有的市場份額也許不是最大的，但它的利潤率是最高的，贏利狀況是最好的，同時它的銷售增長是最快的。在2005年的1月份到6月份，CECT的增長率僅次於諾基亞，下半年，同是國有品牌的聯想增長較快，CECT與聯想的增長基本持平。更重要的是，CECT已基本走出了貼牌和低端的泥塘，並開始向高端邁進，自主研發能力不斷增強，在技術創新與產品的附加值上也有了質的飛躍。
在國產手機一片低迷的狀況下，CECT逆市而上，不可謂不是奇蹟。掌舵人吳志陽說，國產手機市場並不像外界想像般悲觀。畢竟，國有品牌進入手機行業也不過短短几年時間，相比於國外如諾基亞、摩托羅拉那些已經發展了十幾年歷史的大品牌，還是相當稚嫩的。從稚嫩走向成熟總需要一個過程。“我們要分析國有品牌為什麼會失敗，實際上這也是一件好事。這段時間很多失敗企業都在反省，反省了之後肯定還有一個東山再起，但是東山再起之後，可能跟以前的做法又不一樣了，他可能就不會象以前那樣盲目，或者追求快速的增長，他相對會比較穩健，而且在產品上的研發也會有更大的突破。”所以國內產品受到這樣的教訓是一件好事並不是壞事，從長遠來看對這個行業的發展是有利的。
其實，今天國內品牌發展現狀，CECT早在三年前就經歷過了。2001年到2003年間，剛進入手機行業的國有品牌即迎來了顛峰時刻，看著同行大把大把地撈錢，當時的CECT只能艱難維生，吳志陽心裡頗不是滋味，一心想要趕超國內大品牌的欲望變得越來越強烈。
於是，CECT開始不斷地從國外購買方案。但這些產品要么是質量上有問題，要么就是競爭激烈。“因為產品同質化太強，導致了競爭太激烈。”另一方面，CECT在市場和廣告上的投入也非常大。“一個企業你如果投入很多市場費用和廣告費用，但是你的產品如果跟不上，那么最後導致的虧損是慘重的。”回想那段經歷吳志陽意猶難平。尤其是像手機這樣的技術含量很高的電子終端產品，在這一方面表現得更加明顯。曾經的標王“愛多”是一個最典型的例子。“我在想，如果我那時候再冷靜一下的話，我想我的損失會減少很多。”吳志陽還在耿耿於懷於自己當時的衝動。這也成為了他最大的一個決策失誤，是他最後悔的一件事。但這在當時也不只是吳志陽一個人會犯的錯誤，所有做手機的企業都犯過同樣的毛病。任憑誰也抗拒不了不斷躁動的大環境的誘惑。
接下來的兩年里，吳志陽在寒冬中度過。
自主研發——智者之路
厄境中最需要的美德是堅忍。吳志陽給這句話做了最完美的註解。
在經歷了失敗之後,吳志陽進行了全面的反思，“我們既沒有市場又沒有銷售也沒有研發更沒有品牌，資金實力也沒有別人強，怎么跟國內外的大品牌去競爭呢？我考慮唯一可以競爭的就是產品和銷售模式，從產品上我們尋求差異化，在銷售模式上也要有所突破。”
CECT開始了自主研發之路。有人說，這是一條強者和“愚者”之路，因為只有強者才會勇敢地承擔起這樣的責任和重擔，只有那些不單純為眼前的利益所吸引的“愚者”才會走上這條充滿風險和坎坷，需要奉獻的路。實際上，這是一條真正的智者之路，即使漫長，即使痛苦，但卻是國產手機的唯一出路。最後的事實也印證了吳志陽當時的遠見。
“我們熬了兩年。實際上我們從2002年已經開始投入研發，2003到2004這一年我們在研發上賠了一些錢，到2004上半年我們還是賠錢的，到了2004下半年，我們推出了T868 才開始賺大錢。”而之前開發出來的幾款機都是賺不到錢的。
這是一個痛苦而漫長的煎熬，尤其是發生在行業的顛峰時刻，更不容易堅持下去。“鬱悶”——現代最缺乏權利保障的詞，但用它來形容吳志陽當時的心境最適合不過。吳志陽坦言，在最艱難的時候，他也曾經動搖過，也有過要放棄的念頭，但最終還是咬緊牙關挺過來了。然後，成功了。
黑夜之後就會迎來黎明，但是，更多的人在看到勝利的曙光之前倒下。沒有堅持到最後，你永遠不知道自己離黎明有多近，成敗不過是一線之隔，一念之間。而成功只屬於最後的堅持者。吳志陽篤信自己選擇的自主研發之路，自信自己對手機市場的判斷，然後，以宗教信仰般的執著堅持下去，“只要耐得住寂寞，能夠穩健地去開發和尋找新的模式，就肯定有春天。”
問鼎前三——在穩健與發展中突破
不經歷風雨，又怎么見彩虹？
從很小的時候開始，吳志陽就跟父親一起出來打江山。這么多年來，他經歷了太多的風風雨雨。成功過，也跌倒過。跌倒了，再爬起來，反思，總結，又繼續前行。從父親身上，從對手身上，從自己的經歷當中，吳志陽學習了很多，也積累了很多。
“在經營企業遇到困難的時候一定要有一個理念：困難總能夠解決掉的。不要太灰心也不要太擔心。”吳志陽認為，作為一個企業家一定要跌倒過，跌倒過起來以後才會變得更成熟。“人的一生是要交學費的，交點學費是好事，不是壞事，人太順利了不好。”
經歷帶來的最直接的就是經驗，還有快速的成長。吳志陽身上有著超於同齡人的成熟與穩健。他內斂低調，但並不缺乏衝勁和激情。
“一個企業，如果它不穩健是很容易出事的。民營企業的這種成敗看的也多了，所以就我們企業的經營來看，還是儘量的做實一點。把時間規劃得稍微長一點。”CECT2005年的產量規模比2004年翻了一番，吳志陽預計，2006年也有望比2005年翻一番，因為目前的基數還比較低。"當然，到2007年我就不敢說再翻一番了，那個時候基數比較大了，需要更加謹慎。" 2006年，吳志陽的目標是將CECT帶進國有品牌的第一陣營中去，他認為，無論從CECT的研發實力、創新能力以及銷售渠道等各方面看，都有問鼎前三的機會。
當然，願景是美好的，道路是曲折的。吳志陽已經做好了長期迎戰的準備，“即使這一兩年之內，我們做不到第一也沒關係，不要灰心，慢慢來，只要企業不倒閉，企業不虧損，機會永遠等著你。”
他說，手機行業是一個最有前景的行業，只要你不斷地創新，就會有無限的想像空間和利潤空間。“我是越做越有味道，越做越有感覺了。”
也許吳志陽自己還沒發現，他最擅長的其實是後發制人。在國內手機品牌的這場逐鹿中，最終鹿死誰手，尚是個未知之數。
兩點之間並不是直線最短。吳志陽還有機會。
另面吳志陽
兩百多年前，出現了“斯密之謎”。經濟學之父亞當斯密孕育了兩本鴻篇巨著，一本是《國富論》，另一本是《道德情操論》。他把人性作為他全部理論的基礎，人性的矛盾被他割裂為兩個極端：在《國富論》中，他是自私自利的傢伙，他從利己的本性出發，論述了利己的利益觀；在《道德情操論》中，他是悲天憫人的道德家，他從人具有同情心出發，論述了利他的倫理觀。斯密最偉大的發現是：任何一個人的個人利益都受到他人個人利益的制約。只有利他，才能利已。
人的本性矛盾得無以復加。吳志陽大概也是個挺矛盾的人，對於人性，他有著特彆強烈的相互之間信任的渴望，但同時，商場上的生存法則也讓他時刻警惕並戒備著。
源自僑興，CECT也採用了一種捆綁式的銷售模式。吳家自創的這種銷售模式被稱為“江湖渠道”——以最原始的人與人之間的信任為基礎而建立，是一種典型的人的信用關係。在一個信任危機的年代，人的信用關係是極其稀缺的。但CECT與經銷商之間的交易可以不需要任何固定形式的契約，相互之間在對方困難的時候會給予最大的支持和幫助以度過難關。這在外界看來有些不可想像。但吳志陽本身的誠信，以及他對經銷商充分的信任，讓他可以做到這一點。他認為只有相互的信任才可能獲得共贏，而建立在此基礎上的銷售模式才是最成功的銷售模式。
吳志陽的父親吳瑞林有一句名言，“請別人哭是沒有眼淚的”。吳志陽並不完全贊同這一觀點，但並不諱言，對於職業經理人，他始終持保留態度。“雖然將來CECT還是會請職業經理人，但一定要在我的控制之內。作為老闆，我會有對某個人的不信任，或者有所保留。”這方面他會小心翼翼。
吳志陽很直率，很健談，很客觀，更謙遜。他常說自己是一個很笨的人。記者讓他給自己打打分，“我給自己永遠打40分不及格，跟我以前讀書一樣。確實還有很多不及格的地方。”秘書說，“吳董其實是一個很聰明的人，只是他不願意承認而已。”
吳志陽