簡介
向上管理向上管理不完全等同於向上溝通。兩者存在內涵的差異，前者的內涵明顯要大於後者，後者僅僅是指信息上的傳播。
名稱由來
著名管理學家傑克·韋爾奇的助手羅塞娜·博得斯基將自己14年的助理生涯整理成冊，著書立說。提出了“向上管理”（managing up）的概念。在她看來，管理需要資源，資源的分配權力在你的上司手上，因此，當你需要獲得工作的自由資源時，就需要對上司進行管理，實際上是與上司進行最完美的溝通。難點
1、傳統觀念的認識，歷來的管理都是自上而下的管理；2、和上級權威人物交往溝通困難；
3、易被視為政治行為；
4、萬一不當，罪責難逃。
內容
1、與上司適應彼此的需要和風格。和睦的工作環境要求和諧統一的工作方式，需要在工作和溝通中接受上司處理問題、交流看法的形式，並明確自己的職責要求。對於員工而言，首要的事情是先適應上司的工作風格，然後在適應的基礎上再與上司做出建議性的工作方式的調整。2、分享彼此的期望。在與上司的工作中，非常重要的是能夠經常溝通雙方的期望，並通過不斷溝通期望來提升各自的能力。一旦形成這樣的狀態，雙方都會發現對方是一個很好的參照物，能夠在不自覺中延伸期望，使得各自的努力都逐步上升到一個新高度。
3、相互依賴、誠實和信任。向上管理是一個相互依賴的關係，是配合和協助的關係。在很多情況下，下屬不能讓上司覺得難堪，更不能在工作中對上司不誠實，失去上司的信任是為自己製造的最大的發展障礙。
原則
幫助上司做決策
幫助上司決策時要注意：1、適時地提醒上司上次討論的有關該項目決策的內容，以及具體目標是什麼。
2、利用事實或是數據來提供解釋，最好使用一些圖表和影像來幫助他迅速地進行決策。
3、在上司決策好後，要以書面的形式呈現出他所決定的內容，保證無一錯誤和缺漏，而且要成為這個決策的堅定擁護者。
管理上司的時間
工作中要處理的問題越是簡單，就應該讓上司花在上面的時間越短，幫他準備資料、做摘要、綜合不同的信息與可能的選項。但不要把例行性問題與重要問題混為一談。為上司呈現問題和解決方案
需要注意：“先見林，再見樹”。一定要先從基本任務談起，告訴上司你的目標是什麼，目前進度如何，哪些地方需要他提供意見。明確告訴上司自己制定出的可行方案，具體的做法、工作項目、期限以及必要的人力資源。讓上司知道得更多
不要以為上司知道的跟你一樣多，而是假設他有了解的能力並試著教會他。因為他看問題的角度比較廣、組織部門間的互動關係掌握比較準。所以你有兩種選擇：1、使用一堆上司不懂的技術性資料，迫使他同意。這種方法雖然可能讓上司學習了技術上的知識，但是也很可能造成溝通障礙，導致雙方信任不足。
2、利用易懂的語言、文章、事例、表格與摘要的方式，幫助上司掌握問題。有了面對面的講授和學習，可以產生人際間的放鬆和信任，使雙方的關係自然，有利於做出更好的決策。
向上司試探自己的授權
上司對你有了新的任命，似乎應該是件高興的事情，但是職務上的授權有多大，應該如何使用，卻又不容易妄下斷言，所以需要向上司做出探詢，以免引起不必要的麻煩。試探授權有一些方法。
1、打出安全牌，凡事徵詢上司的意見。後遺症是上司可能認為你沒有魄力，凡事都舉棋不定，無法擔任重任。
2、按照自己想像的內容去做。這種完全主觀做法的後果不是很令人滿意，往往在實踐中發現自己的決策權原來並沒有想像中的那么大。
3、試探水溫法。具體操作介於前兩者之間，既有徵詢又有自己的主動出擊。對於無前例可循的狀況，這種方法尤其適合。
向上司承諾可以達到目標
在向上管理中一定要承諾自己可以達到的目標，不要因為沒有能力完成對上司的承諾而耽誤目標的實現。如果承諾了而又無法完成，則會讓上司對自己的信任降低。對上司要注重小節
“小節”一向是很容易被忽視的地方。許多人在言語和行為上對上司很尊敬，但一個眼神和手勢就暴露出自己內心的真實想法。技巧
凡是在進行向上管理之前，必須明確反思自己，是否樹立了正確的觀念，那就是向上管理的目的是為了工作更好的開展，為了組織的目標。同時，向上管理應注意技巧，讓上級自己決定改變：1、不要讓上級覺得下屬存心讓他改變；
2、先和同事商量以爭取支持；
3、提供信息讓上級自行改變；
4、不要隱瞞，應該是誠實和信任；
5、迎合他的長處，儘量避免他的短處；
6、適應彼此的個性和風格；
7、有選擇地利用他的時間和資源。
