內容提要
可視化項目管理本書全面介紹了在團隊和公司里出色地完成項目所需的過程、操作步驟以及管理技巧，讓你能夠使用有效的方法管理複雜的項目。
本書第1版，在中國出版後獲得許多讀者的好評，本新版與舊版相比，呈現以下特色：
集項目管理、系統工程和流程改造的經過數次考驗的方法於一體，讓您繼續處於項目管理領域的前沿。參考了PMBOK和INCOSE手冊，幫助你通過項目管理資格認證考試、國際系統工程協會系統工程師資格考試。本書作者是國際著名項目管理人、項目管理模型與實施的設計人與培訓師。精心設計的圖表和3D模型，為讀者提供了一種可視化的易於理解的界面。
編輯推薦
本書列國外實用類項目管理圖書銷售之首，提倡一種以結果為導向的綜合項目管理方法。由項目管理領域資深經理人、設計師和培訓師合著，本書參考PMBOK、INCOSE手冊，集項目管理、系統工程、流程改造等多種方法於一體，本書全面介紹了在團隊和公司里出色地完成項目所需的過程、操作步驟以及管理技巧，讓你能夠使用有效的方法管理複雜的項目。是PMP考試、國際系統工程協會系統工程師考試參考材料。本書圖表豐富，精選3D模型，具有很強的可操作性。
作者簡介
凱文·福斯特伯格博士，是美國系統管理中心的合夥創始人和合夥負責人。該中心是一個向世界各地的客戶提供專業化的項目管理服務的機構。福斯伯格博士在套用研究、項目管理和系統工程方面有近27年的工作經驗，之後有近17年的向政府和工業領域提供諮詢服務的成功經驗。在加州的洛克希德公司的研究部門工作時，福斯的伯格博士是材料和結構研究實驗室的副總監，因其在太空梭項目中的傑出貢獻而榮獲了NASA頒發的公共服務獎章，他還因為在項目管理培訓方面的開拓與努力而榮獲美國中央情報局頒發的紀念獎章。福斯伯格博士擁有麻省理工學院的土木工程專業的碩士學位和史丹福大學工程力學專業博士學位。
目錄
第1篇 利用模型和框架來掌控複雜系統
第1章 項目需求為何如此重要
動態的市場需要更加敏捷的反應
項目成功依賴於交付正確的解決方案，並且要一次性正確交付
管理項目就要先管理需求
需求管理：項目管理和系統工程的互動
第2章 讓項目環境可視化
用放大鏡看解決方案的交易空間
識別項目關係人
專業氛圍
機會和風險
回報：績效提升
第3章 把五個基本要素做成模型
把項目管理和系統工程綜合在一起做成模型
綜合項目管理模型的驗證標準
項目的五個要素
組織承諾——項目成功的推動力
項目管理因素——十類根據情形使用的方法和工具
第2篇 項目管理的要素
第4章 組織承諾
建立正確的項目文化
項目環境
項目資源
組織承諾練習
第5章 項目溝通
參與者和其對項目溝通的影響
項目中的溝通方法
環境
語言和通用辭彙表——用來表達思想的方法
項目溝通練習
第6章 團隊協作
為什麼這么多團隊都失敗了
有效團隊協作的基本原則
創造和維持團隊協作精神的方法：團隊協作中的工作
什麼時候你們的團隊才能稱為真正的團隊
團隊協作練習
第7章 項目周期
定義項目周期，否則會迷失在組織的“叢林”中
在調研階段的投入會產生高回報
實施階段：採購還是自己開發
運行階段：實現用戶需求
決策關口的重要性
項目周期的3個方面：商務、預算和技術
……
第8章 十個管理元素
第3篇 詳細討論十個管理元素
第9章 項目需求
第10章 組織類型選擇
第11章 項目團隊
第12章 項目計畫
第13章 機會和風險
第14章 項目控制
第15章 項目可見性
第16章 項目狀況
第17章 糾正措施
第4篇 實行五個要素
第19章 掌控項目複雜性的原則和戰術
第20章 集成、驗證和確認
第21章 提升項目績效
附錄A 獲取表格和模版的網站
附錄B 專業和標準環境
附錄C 在系統工程中的角色
附錄D 八階段估算過程概述
附錄E SEI-CMMI概述
辭彙表 100個易被誤解的術語
書摘
書摘
項目複雜性的增加使得這種情況更加艱巨，因為項目中的實體和接口隨
著系統的複雜性呈指數性增長，所以手工輸入的表格或者矩陣已經不再高效
或者根本就不再有效。
項目的支持系統(包含計畫編制、工作發布、成本收集、狀況報告、掙
值分析、技術績效、分包管理等)應該設計得簡單高效，使用儘量少的人工
並杜絕官僚作風。管理得比較好的公司通常都有計畫編制中心、計畫軟體、
成本按日收集、成本實時報告(當日或當周)、需求管理軟體、系統模擬軟體
、決策分析軟體、經驗教訓資料庫和其他支持系統。
具有前瞻性的組織為他們的團隊安裝了基於計算機的PM和SE工具，以方
便項目計畫、進度跟蹤、技術方案分析，同時對決策支持系統也提供了一定
的輔助作用。INCOSE目前正在開發一種可以同時表示需求和方案的、通用的
，並且支持多個工具提供商的圖形模板。
一個主要的有關環境支持的問題是對項目經理的授權，這通常是管理高
層的工作。有的項目經理根本就沒有任何權力，而有的項目經理卻擁有至高
無上的權力。在一些與政府相關的嚴格按照契約條款執行的項目中，項目經
理對整個項目就有相對完整的權力，項目成為組織里業務環節中的一個成本
中心。這時，項目經理對決策和執行擁有自治管理權，並對結果完全負責。
項目經理可以通過發布工作任務和預算從內部採購資源。如果內部資源不足
，項目經理可以從外面任何擁有此資源的組織進行採購，即使對方是其競爭
對手。買方也希望供應商的項目經理擁有這樣完整的項目授權。在這種情況
下，“做出承諾，遵守承諾”的概念才有可能真正得以實現，因為人們面臨
著工作被取消的威脅。
另外一種極端情況下，職能部門從總經理那裡獲取年度的資金預算，而
不是從項目經理那裡獲取，因此項目經理沒有管理資源的權力和財務權力，
他必須去向職能部門請求(甚至乞求)他們的支持。這時，項目經理不得不通
過向高層經理投訴，以求獲取項目完成所需要的資源。因為職能經理掌握著
資源，所以他們來決定項目的優先權別和項目上的花費。這種環境下，“做
出承諾，遵守承諾”只能是一紙空文。
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