即時物流戰略概述
自20世紀80年代中期以後，企業的經營管理逐步向精細化、柔性化方向發展，其中即時制管理（Just－In－Time）得到了廣泛的重視和運用。它的基本思想是“在必要的時間、對必要的產品從事必要量的生產或經營”，因而不存在生產、經營過程中產生浪費和造成成本上升的庫存，即所謂的零庫存。即時制管理是即時生產、即時物流的整合體。即時物流戰略的內容
即時化的物流戰略又表現為以下兩個方面。1．即時採購。
即時採購是一種先進的採購模式或商品調達模式，其基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量從上游廠商向企業提供恰當的產品。它是從平準化生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進的結果。平準化生產是為了及時對應市場變化而組織的一種以小批量、多品種為生產特點的敏捷作業管理體制，其特點表現為：在生產方式上，在生產線上同時加工由多個品種組成的生產批量；在生產計畫上，以天為單位制定每個品種的生產計畫，而且允許生產計畫的隨時變更；在生產工程上，各種零部件被放置在生產線旁的規定位置，不同的零部件以小批量的方式混合裝載搬運。顯然，平準化生產的一個重要之處在於物料或上端產品的採購必須是即時化的，亦即採購部門根據生產經營的情況形成訂單時，供應商立刻著手準備作業，與此同時，在詳細採購計畫編制的過程中，生產部門開始調整生產線，做到敏捷生產，在訂單交給供應商的時候，上游廠商以最短的時間將最優的產品交付給用戶。所以，即時採購是整個即時制生產管理體系中的重要一環。要做到即時採購，一個很重要的方面是如何確立與上游供應商的關係。在傳統的採購活動中，企業與供應商只是一種簡單的買賣關係，所以，供應商的數量也較多。而在即時採購條件下，由於要求供應商的經營行為能充分對應下游企業的平準化生產，做到同步工程，一方面只有建立穩固的長期交易關係，才能保證質量上的一致性；另一方面只有強化、指導對供應商作業系統的管理，才能逐步降低採購成本。因此，在即時採購條件下，企業是與少數供應商結成固定關係，甚至是單源供應。但是，在實際運作中，為了防止因為單源供應而產生競爭力弱化，或因意外原因產生生產停滯，一般都是採用數個供應商作為採購源，以加強供應商之間的競爭和能力的不斷提高。除了通過供應商的選擇來實現即時採購外，還有一個很重要的問題是如何對供應商實行有效的評價。通常在即時採購中企業對供應商績效的監控是通過供應商行為能力的劃分來實施的，而這種能力已不僅僅是契約的履行能力（表現為質量、交貨期等外在要素），還包括為使即時生產順利而擁有的工程設計能力（即及時按照企業的設計圖紙靈活組織作業生產的能力）、價值工程能力（即在企業設計的基礎上改善設計、降低成本的能力）和部件設計的創發能力。以上三種能力是一個能力不斷發展、提高的序列，也是企業決定供應商地位的參考基礎。
2．即時銷售。
對於生產企業而言，物流管理的另一個重要機能就是銷售物流。在構築企業自身的物流系統、確立即時銷售過程中，生產企業與零售企業出現了不同的發展趨勢。對於生產企業而言，推行即時銷售一個最明顯的措施是實行廠商物流中心的集約化，即將原來分散在各分公司或中小型物流中心的庫存集中到大型物流中心，通過數位化備貨（Digital Packing）或計算機等現代技術實現進貨、保管、在庫管理、發貨管理等等物流活動的效率化、省力化和智慧型化，原來的中小批發商或銷售部以轉為廠商銷售公司的形式專職從事銷售促進、零售支持或訂貨等商流業務，從而提高銷售對市場的反應能力以及對生產的促進作用；而在零售企業當中，物流中心有分散化、個性化發展的趨勢，即物流系統的設立應充分對應一定商圈內店鋪運營的需要，只有這樣才能大大提高商品配送、流通加工的效率，減少銷售中的損失，同時也使物流服務的速度迅速提高。當然，還應當看到的是，即時銷售體制的建立除了通常所說的物流系統的構建外，信息系統的構築也是必不可少的，如今很多企業一方面通過現代信息系統提高企業內部的銷售物流效率（如 POS系統、數字型檔存管理系統等）；另一方面，也積極利用EOS、EDI等在生產企業與批發企業或零售企業之間實現訂、發貨自動化，真正做到銷售的線上化、正確化和即時化。即時物流戰略的目標
1、成本最小
成本最小是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網路系統的倉庫選址、運輸方式的選擇等。面對諸多競爭者，公司應達到何種服務水平是早已確定的事情，成本最小就是在保持服務水平不變的前提下選出成本最小的方案。當然，利潤最大一般是公司追求的主要目標。2、投資最少
投資最少是指對物流系統的直接硬體投資最小化從而獲得最大的投資回報率。在保持服務水平不變的前提下，我們可以採用多種方法來降低企業的投資，例如，不設庫存而將產品直接送交客戶，選擇使用公共倉庫而非自建倉庫，運用JIT策略來避免庫存，或利用TPL服務等。顯然，這些措施會導致可變成本的上升，但只要其上升值小於投資的減少，則這些方法均不妨一用。3、服務改善
服務改善是提高競爭力的有效措施。隨著市場的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公司時除了考慮價格因素外，及時準確的到貨也越來越成為公司的有力的籌碼。當然高的服務水平要有高成本來保證，因此權衡綜合利弊對企業來說是至關重要的。服務改善的指標值通常是用顧客需求的滿足率來評價，但最終的評價指標是企業的年收入。總之，企業物流戰略的制定作為企業總體戰略的重要部分，要服從企業目標和一定的顧客服務水平，企業總體戰略決定了其在市場上的競爭能力。
一、 即時物流戰略
自20世紀80年代中期以後，企業的經營管理逐步向精細化、柔性化方向發展，其中即時制管理（Just－In－Time）得到了廣泛的重視和運用。它的基本思想是“在必要的時間、對必要的產品從事必要量的生產或經營”，因而不存在生產、經營過程中產生浪費和造成成本上升的庫存，即所謂的零庫存。即時制管理是即時生產、即時物流的整合體。即時化的物流戰略又表現為以下兩個方面。1．即時採購
即時採購是一種先進的採購模式或商品調達模式，其基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量從上游廠商向企業提供恰當的產品。它是從平準化生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進的結果。平準化生產是為了及時對應市場變化而組織的一種以小批量、多品種為生產特點的敏捷作業管理體制，其特點表現為：在生產方式上，在生產線上同時加工由多個品種組成的生產批量；在生產計畫上，以天為單位制定每個品種的生產計畫，而且允許生產計畫的隨時變更；在生產工程上，各種零部件被放置在生產線旁的規定位置，不同的零部件以小批量的方式混合裝載搬運。顯然，平準化生產的一個重要之處在於物料或上端產品的採購必須是即時化的，亦即採購部門根據生產經營的情況形成訂單時，供應商立刻著手準備作業，與此同時，在詳細採購計畫編制的過程中，生產部門開始調整生產線，做到敏捷生產，在訂單交給供應商的時候，上游廠商以最短的時間將最優的產品交付給用戶。所以，即時採購是整個即時制生產管理體系中的重要一環。要做到即時採購，一個很重要的方面是如何確立與上游供應商的關係。在傳統的採購活動中，企業與供應商只是一種簡單的買賣關係，所以，供應商的數量也較多。而在即時採購條件下，由於要求供應商的經營行為能充分對應下游企業的平準化生產，做到同步工程，一方面只有建立穩固的長期交易關係，才能保證質量上的一致性；另一方面只有強化、指導對供應商作業系統的管理，才能逐步降低採購成本。因此，在即時採購條件下，企業是與少數供應商結成固定關係，甚至是單源供應。但是，在實際運作中，為了防止因為單源供應而產生競爭力弱化，或因意外原因產生生產停滯，一般都是採用數個供應商作為採購源，以加強供應商之間的競爭和能力的不斷提高。除了通過供應商的選擇來實現即時採購外，還有一個很重要的問題是如何對供應商實行有效的評價。通常在即時採購中企業對供應商績效的監控是通過供應商行為能力的劃分來實施的，而這種能力已不僅僅是契約的履行能力（表現為質量、交貨期等外在要素），還包括為使即時生產順利而擁有的工程設計能力（即及時按照企業的設計圖紙靈活組織作業生產的能力）、價值工程能力（即在企業設計的基礎上改善設計、降低成本的能力）和部件設計的創發能力。以上三種能力是一個能力不斷發展、提高的序列，也是企業決定供應商地位的參考基礎。
2．即時銷售。
對於生產企業而言，物流管理的另一個重要機能就是銷售物流。在構築企業自身的物流系統、確立即時銷售過程中，生產企業與零售企業出現了不同的發展趨勢。對於生產企業而言，推行即時銷售一個最明顯的措施是實行廠商物流中心的集約化，即將原來分散在各分公司或中小型物流中心的庫存集中到大型物流中心，通過數位化備貨（DIgital Packing）或計算機等現代技術實現進貨、保管、在庫管理、發貨管理等等物流活動的效率化、省力化和智慧型化，原來的中小批發商或銷售部以轉為廠商銷售公司的形式專職從事銷售促進、零售支持或訂貨等商流業務，從而提高銷售對市場的反應能力以及對生產的促進作用；而在零售企業當中，物流中心有分散化、個性化發展的趨勢，即物流系統的設立應充分對應一定商圈內店鋪運營的需要，只有這樣才能大大提高商品配送、流通加工的效率，減少銷售中的損失，同時也使物流服務的速度迅速提高。當然，還應當看到的是，即時銷售體制的建立除了通常所說的物流系統的構建外，信息系統的構築也是必不可少的，如今很多企業一方面通過現代信息系統提高企業內部的銷售物流效率（如 POS系統、數字型檔存管理系統等）；另一方面，也積極利用EOS、EDI等在生產企業與批發企業或零售企業之間實現訂、發貨自動化，真正做到銷售的線上化、正確化和即時化。二、協同或一體化物流戰略
協同化物流是打破單個企業的績效界限，通過相互協調和統一，創造出最適宜的物流運行結構。在如今流通形式多樣化的情況下，各經濟主體都在構築自己富有效率的物流體系，因而反映到流通渠道中必然會積極推動有利於自身的物流活動和流通形式，這無疑會產生經濟主體間的利益衝突。除此之外，不同規模的企業也會因為單個企業物流管理的封閉性產生非經濟性。隨著消費者消費個性化、多樣化的發展，客觀上要求企業在商品生產、經營和配送上必須充分對應消費者不斷變化的趨勢，這無疑大大推動了多品種、少批量、多頻度的配送，而且這種趨勢會越來越強烈，在這種即時化物流的背景下，一些中小型的企業面臨著經營成本上升和競爭的巨大壓力，一方面由於自身規模較小，不具備商品即時配送的能力，也沒有相應的物流系統；另一方面，由於經驗少、發展時間短等各種原因，也不擁有物流服務所必需的技術和Know－how，因此，難以適應如今多頻度少量配送的要求。即使有些企業具有這些能力，限於經濟上的考慮，也要等到商品配送總和能達到企業配送規模經濟要求才能夠開展，這又有悖於即時化物流的宗旨。面對上述問題，作為企業物流戰略發展的新方向，旨在彌合流通渠道中企業間對立或企業規模與實需對應矛盾的協同化或一體化物流應運而生。目前協同化的物流戰略主要有三種形式。1．橫向協同物流戰略。
所謂橫向物流協同是指同產業或不同產業的企業之間就物流管理達成協調、統一運營的機制。前者是產業內不同的企業之間為了有效地開展物流服務，降低多樣化和及時配送產生的高額物流成本，而相互之間形成的一種通過物流中心的集中處理實現低成本物流的系統。從實踐上來看，它往往有兩種形式，一是在承認並保留各企業原有的配送中心的前提下，實行商品別的集中配送和處理；二是各企業放棄自建配送中心，通過共同配送中心的建立，來實現物流管理的效率性和集中化。不同產業之間的協調物流是將不同產業企業生產經營的商品集中起來，通過物流或配送中心達成企業間物流管理的協調與規模效益性。一般來講，不同產業橫向協同物流處理的商品範圍比較廣，而且從企業內部管理的角度看，更容易被接受，這主要是因為同產業協同物流由於相同類型企業的商品活動是集中進行的，因而各企業經營的情況以及商品流轉的信息等易為競爭者所獲得，即所謂的“企業機密的泄漏”，從而不利於企業經營戰略的施展。相反，不同產業企業間的協同物流，由於相互之間分屬於不同的產業，不存在直接的競爭替代性，因而既能保證物流集中處理的規模經濟性，又能有效地維護各企業的利益以及經營戰略的有效實施。正因為如此，如今國際上不同產業間的協同物流相對發展較快，這也是發展橫向協同物流中我們不得不關注的問題。2．縱向協同物流戰略。
縱向協同物流戰略是流通渠道不同階段企業相互協調。形成合作性、共同化的物流管理系統。這種協同作業所追求的目標不僅是物流活動的效率性（即通過集中作業實現物流費用的遞減），而且還包括物流活動的效果性（即商品能迅速、有效地從上游企業向下游企業轉移，提高商品物流服務水準）。縱向協同物流的形式主要有批發商與生產商之間的物流協作和零售商和批發商之間的物流協作等形式。批發與廠商間的物流協作有兩種形式：一是在廠商力量較強的產業，為了強化批發物流機能或實現批發中心的效率化，廠商自身代行批發功能，或利用自己的信息網路，對批發企業多頻度、小單位配送服務給予支援；二是在廠商以中小企業為主、批發商力量較強的產業，由批發商集中處理多個生產商的物流活動。零售與批發的協作則表現為一是大型零售業建立自己的物流中心，批發商經銷的商品都必須經由該中心，再向零售企業的各店鋪進行配送。此外，與零售商交易的批發商數目儘可能減少，因此要求批發商從原來從事專業商品的經營轉向多種類經營，零售企業物流中心訂貨、收貨等手續得到簡化；二是對於大型以外的中型零售企業來講，它們不是自己建立物流中心，而是由批發商建立某零售商專用型的物流中心，並藉此代行零售物流。這種方法對於中型零售企業來講，既可以有效利用批發商所持有的物流Know－how，又能享受省略本企業物流中心集配商品環節所帶來的利益。3．通過第三方物流實現協同化
第三方物流是通過協調企業之間的物流運輸和提供物流服務，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔。它提供了一種集成物流作業模式，使供應鏈的小批量庫存補給變得更經濟，而且還能創造出比供方和需方採用自我物流服務系統運作更快捷、更安全。更高服務水準，且成本相當或更低廉的物流服務。從第三方物流協作的對象看，它既可以依託下游的零售商業企業，成為眾多零售店鋪的配送、加工中心，也可以依託上游的生產企業，成為生產企業，特別是中小型生產企業的物流代理。目前第三方物流無論在國際還是在我國國內都有著廣闊的市場。例如，中國倉儲協會1999年3月對我國家電、電子、日化、食品等450家大中型生產企業的典型調查表明，企業自己承擔物流管理的占26%，全部委託第三方的僅占5．2%，自理與委託相結合的占68.8%（其中委託比例在30%以下的占42．3%，在30%～60%之間的占36．5%，60%以上的占21．2%）。在被調查的企業中，45．3%的企業正在尋求新的物流代理，其中又有75%的企業選擇新型物流公司，21．9%選擇純運輸公司，3．1%選擇倉儲企業，有64．3%的企業希望新的物流商提供綜合物流服務，28．6%的企業希望提供幹線服務，7．2%的企業希望提供分銷服務。所有這些狀況都表明，在積極發展協同物流時應充分關注第三方物流的作用。三、高度化物流戰略
1．全球化物流戰略
當今，企業經營規模不斷擴大，國際化經營不斷延伸，出現了一大批立足於全球生產、全球經營和全球銷售的大型全球型企業。這些企業的出現不僅使世界上都在經營、消費相同品牌的產品，而且產品的核心部件和主體部分也趨向於標準化。在這種狀況下，全球型企業要想取得競爭優勢，獲取超額利潤，就必須在全球範圍內配置利用資源，通過採購、生產、行銷等方面的全球化實現資源的最佳利用，發揮最大的規模效益。但是，在此過程中，有兩點是必須加以關注的，一是全球市場的異質性或多樣性，決定了企業“從外到內”的思維方式，即企業不僅要考慮通過規模經濟的實現來降低成本，而且更要考慮積極發揮範圍經濟，既滿足多樣化的要求，又能有效降低費用；二是當一個企業服務全球市場時，物流系統會變得更昂貴、更複雜，結果導致前置時間延長和庫存水平上升。因此，綜合上述兩個問題，企業在實施全球化物流時必須處理好集中化與分散化物流的關係，否則將無法確立全球化的競爭優勢。從當今全球化物流的實踐看，出現了三種形式的發展趨勢：第一，作為全球化的生產企業，在世界範圍內尋找原材料、零部件來源，並選擇一個適應全球分銷的物流中心以及關鍵供應物資的集散倉庫，在獲得原材料以及分配新產品時使用當地現有的物流網路，並推廣其先進的物流技術與方法。第二，生產企業與專業第三方物流企業的同步全球化，即隨著生產企業全球化的進程，將以前所形成的完善的第三萬物流網路也帶入到全球市場。例如，日資背景的伊藤洋華堂在打入中國市場後，其在日本的物流配送夥伴伊藤忠株式會社也跟隨而至，並承擔了其配送活動。第三，國際運輸企業之間的結盟，為了充分應對全球化的經營，國際運輸企業之間開始形成了一種覆蓋多種航線，相互之間以資源、經營的互補為紐帶，面向長遠利益的戰略聯盟，這不僅使全球物流更能便捷地進行，而且使全球範圍內的物流設施得到了極大的利用，有效地降低了運輸成本。例如，起始於1997年，目前正在如火如荼展開的國際航空業的大聯盟正是適應全球化經營的一種形式。
